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長期以來，IBM一直以“硬件制造商”的形象來給自己定位。但進(jìn)入90年代，隨著硬件等IBM傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。僅90年代的最初三年，IBM就虧損了160億美元，并在1993年單年虧損高達(dá)81億美元，公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。同年4月1日，郭士納出任IBM公司CEO，在他的率領(lǐng)下，IBM開始了一場從制造商到服務(wù)商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 一、文化的改變，是根本的改變 “IBM之道”——“尊重個(gè)人、竭誠服務(wù)、一流主義” 是IBM從創(chuàng)始人沃森父子以來一直強(qiáng)調(diào)的文化理念。而在二十世紀(jì)九十年代初，持續(xù)的成功使IBM的企業(yè)文化出現(xiàn)了偏誤，IBM成了昂貴和傲慢的代名詞；“一流主義”也使IBM演變?yōu)橐宰晕覟橹行摹BM的轉(zhuǎn)型首先對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了再造。第一，IBM確立了“服務(wù)用戶、方便用戶、以用戶為導(dǎo)向”的服務(wù)宗旨，建立了360度客戶服務(wù)的理念。第二，樹立了合作共贏的觀念，強(qiáng)調(diào)與競爭對(duì)手和上下游廠商的合作。第三，改變了業(yè)績文化。郭士納明確提出，IBM優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面衡量，這就是IBM的PBC考核系統(tǒng)(Personal Business Commitment)：第一是Win，力爭致勝。勝利是第一位的，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，執(zhí)行本身反映了員工的素質(zhì)，因?yàn)閳?zhí)行構(gòu)成了非常重要的過程監(jiān)控。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM，必須學(xué)會(huì)以一個(gè)完整的IBM而不是一個(gè)人或一個(gè)部門在行動(dòng)，必須在全公司范圍內(nèi)合作。 二、兼容大度，強(qiáng)調(diào)縱橫合作 (一)加強(qiáng)橫向合作，謀求雙贏局面 經(jīng)歷了90年代初的失敗后，IBM一改以老大自居的傲氣，在必要情況下與同業(yè)合作，利用它們現(xiàn)成的技術(shù)，或?qū)⒆约旱募夹g(shù)向同業(yè)出售。一個(gè)典型例子是，1999年，IBM與戴爾公司簽署了一個(gè)戰(zhàn)略性的、價(jià)值達(dá)160億美元的技術(shù)合約。根據(jù)此協(xié)議，戴爾將向IBM購買有關(guān)存儲(chǔ)器、網(wǎng)絡(luò)及顯示器等技術(shù)，時(shí)間跨度為7年。兩家公司還宣布，今后將互相交換他們的最新技術(shù)。 (二)加強(qiáng)縱向合作，轉(zhuǎn)向OEM模式 1998年底，IBM將其苦心經(jīng)營多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T。IBM則專注于自身的核心業(yè)務(wù)——信息技術(shù)服務(wù)，為全球500強(qiáng)中的大部分企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理服務(wù)。IBM還專門成立了技術(shù)集團(tuán)，尋求市場的新增長機(jī)會(huì)。其中最突出的一點(diǎn)是：采取開放合作的OEM代工模式，向其他廠商供應(yīng)中間產(chǎn)品。通過OEM代工模式，IBM不僅降低了成本，而且控制了價(jià)值鏈上關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)。 (三)開放產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，力爭上下左右兼容 以前IBM曾經(jīng)試圖強(qiáng)迫其消費(fèi)者和客戶服從它的內(nèi)部體系，而現(xiàn)在則承諾它的幾乎所有產(chǎn)品都將遵循公用標(biāo)準(zhǔn)并使用開放式軟件。在軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)方面，IBM一改過去封閉自守的風(fēng)格，采取開放的姿態(tài)，其軟件不再受限于自身的硬件平臺(tái)，在各大商家的產(chǎn)品平臺(tái)上均可運(yùn)行。IBM目前的戰(zhàn)略是，將互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器作為主要的工作平臺(tái)，使所有的IBM系統(tǒng)與其他網(wǎng)絡(luò)的計(jì)算系統(tǒng)無縫地融合在一起。 三、“以客戶為中心”，持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新 IBM在研究和開發(fā)領(lǐng)域的長期投入使得IBM一直以來在專利方面都處于領(lǐng)先地位。但由于IBM一直是閉門研究，研發(fā)成果與市場需求脫鉤，因而不能將它豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)化成具有競爭力的產(chǎn)品。如今，IBM堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的技術(shù)創(chuàng)新，研究部門不僅僅要把研究開發(fā)構(gòu)想引入生產(chǎn)領(lǐng)域，更重要的是要先了解市場的需求，然后再確定研究的項(xiàng)目。研究部門要求科學(xué)家以更多的時(shí)間同產(chǎn)品開發(fā)人員乃至客戶接觸，了解他們的實(shí)際要求，采取讓科學(xué)家與客戶直接交流、注意傾聽客戶聲音的方式。 四、服務(wù)創(chuàng)新，走差異化服務(wù)道路 (一)重視對(duì)中小企業(yè)的服務(wù) 長期以來，IBM主要面向大企業(yè)客戶，但是購買IT產(chǎn)品增長最快的是中小企業(yè)，而且中小企業(yè)由于技術(shù)力量單薄，往往比大企業(yè)更需要計(jì)算機(jī)服務(wù)。90年代以來，IBM加強(qiáng)了對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)，并提出了具體的服務(wù)項(xiàng)目，包括：各項(xiàng)專業(yè)服務(wù)卡系列；應(yīng)急卡；為小企業(yè)舉辦網(wǎng)上培訓(xùn)與咨詢學(xué)習(xí)班等等。 (二)量化服務(wù) 作為一種無形的勞務(wù)形式，由于計(jì)算機(jī)服務(wù)可以不附加在有形產(chǎn)品上的，決定計(jì)算機(jī)服務(wù)與其他有形產(chǎn)品相比具有難以量化性。因此，如何確保服務(wù)質(zhì)量，將成為計(jì)算機(jī)服務(wù)商迫切需要解決的問題。IBM設(shè)計(jì)了“客戶的滿意度”這一指標(biāo)來量化虛擬的服務(wù)。IBM將客戶的滿意度分為三個(gè)等級(jí)：一是基本要求，二是符合期望，三是超越期望。為了確保對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)，IBM要服務(wù)工程師通過登記的時(shí)間和行程馬上到達(dá)客戶那里。修理完畢都必須向公司匯報(bào)，這樣就形成了量化管理。 (三)嶄新的服務(wù)模式 IBM從根本上改變了服務(wù)業(yè)的經(jīng)營模式，大大超越了單純出售和維修產(chǎn)品的范疇，而是參與企業(yè)客戶的經(jīng)營，提供信息技術(shù)應(yīng)用方案，乃至經(jīng)營戰(zhàn)略方面的咨詢。郭士納主張IBM應(yīng)同企業(yè)客戶結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，從大政方針上協(xié)助客戶。為了貫徹新的服務(wù)業(yè)方針，IBM經(jīng)常采用“請(qǐng)進(jìn)來、派出去”的營銷方針：主動(dòng)邀請(qǐng)一些大企業(yè)家參加“戰(zhàn)略論壇會(huì)”，派出技術(shù)專家與其他公司在各個(gè)領(lǐng)域開展科研合作問題。 (四)完善的遠(yuǎn)程服務(wù)系統(tǒng) IBM建立了一套極為有效的遠(yuǎn)程服務(wù)系統(tǒng)。設(shè)備有問題的用戶可以向用戶服務(wù)中心或IBM的任意一個(gè)服務(wù)中心撥打免費(fèi)電話，并向那里的某個(gè)技術(shù)人員敘述他們的問題，技術(shù)人員會(huì)迅速從中心數(shù)據(jù)庫尋找同樣類型的設(shè)備在別的地方出現(xiàn)過的類似的或完全相同的問題，然后弄清楚以前是如何診斷和處理這類問題的，這就大大縮短了用戶需要探索、等待的時(shí)間。 (五)全方位的整體服務(wù) IBM公司的服務(wù)是由多方面構(gòu)成的整體服務(wù)。具體來看，IBM的服務(wù)內(nèi)容涵蓋了從行業(yè)戰(zhàn)略層面的商務(wù)戰(zhàn)略咨詢和托管服務(wù)，從企業(yè)管理層的電子交易、電子協(xié)同、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源規(guī)劃、商務(wù)信息咨詢等全方位服務(wù)，還包括IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和后期的維護(hù)服務(wù)。 (七)零距離的客戶服務(wù) IBM的用戶能就近得到服務(wù)。典型的事例就是IBM的銷售人員和服務(wù)人員在同一座大樓內(nèi)辦公，公司極力強(qiáng)調(diào)這兩支隊(duì)伍之間的日常對(duì)話。貫穿于整個(gè)組織中的是銷售、服務(wù)和培訓(xùn)的緊密配合，并盡可能接近用戶。IBM還設(shè)有遍布全國的應(yīng)用技術(shù)推廣中心。這個(gè)中心舉辦研究班、產(chǎn)品論證會(huì)和商業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃課程等活動(dòng)。在這里，IBM公司的專家負(fù)責(zé)培訓(xùn)當(dāng)?shù)赜脩粽_運(yùn)用他們的決策數(shù)據(jù)，使他們能最大限度地利用他們的設(shè)備。 五、持續(xù)地組織變革，有力推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 對(duì)于IBM來說，轉(zhuǎn)型中真正的挑戰(zhàn)在于改革組織自身弊端。以IBM美國中西部公司為例，原有的組織依功能分為銷售、營銷、生產(chǎn)、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)等部門，分別向三個(gè)副總裁報(bào)告，各部門間互不往來。比如銷售和營銷部以客戶規(guī)模的大小分成若干組，每個(gè)小組的目標(biāo)是在指定的責(zé)任區(qū)內(nèi)，爭取最多的客戶。這種組織結(jié)構(gòu)造成各自為政，內(nèi)、外部資源的浪費(fèi)，廣告代理商接受不同小組的簡報(bào)，每個(gè)小組對(duì)自己的營銷狀況好壞都有不同的看法。從1993年起，IBM對(duì)其組織結(jié)構(gòu)機(jī)制進(jìn)行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進(jìn)行層級(jí)縮減、組織扁平化，使每個(gè)成員都發(fā)揮專業(yè)能力。 六、重新整合資源，突出核心業(yè)務(wù) 為配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，IBM通過兼并、分立、剝離等各種手段對(duì)IBM的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合，從而突出IBM適應(yīng)全球競爭環(huán)境變化的核心業(yè)務(wù)。 (一)大規(guī)模兼并行動(dòng) 為迅速提高服務(wù)業(yè)的核心競爭力，IBM不斷完善其在軟件和咨詢方面的收購。在軟件方面，IBM的目標(biāo)主要針對(duì)那些在軟件創(chuàng)新方面具有核心技術(shù)的企業(yè)，尤其是在中間件和數(shù)據(jù)庫等企業(yè)級(jí)市場方面有所作為的企業(yè)。兼并帶給IBM的好處是不言而喻的，它使IBM在最短的時(shí)間里迅速介入自己之前所陌生的領(lǐng)域，并且達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位。 (二)剝離非核心業(yè)務(wù) IBM目前的硬件業(yè)務(wù)存在的標(biāo)準(zhǔn)是能否提供現(xiàn)金流，否則就變賣。2002年IBM與日立公司談判，表示以20.5億美元的價(jià)格向日立公司轉(zhuǎn)讓硬盤業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)。2004年年末，IBM又將PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想集團(tuán)。而在作為增長業(yè)務(wù)的IT服務(wù)與軟件上，IBM則加大結(jié)構(gòu)布局與研發(fā)投入，2002年12月6日，IBM以21億美元現(xiàn)金收購了提供應(yīng)用的測試、設(shè)計(jì)及管理產(chǎn)品的Rational軟件公司，并與專為中小企業(yè)提供商業(yè)應(yīng)用軟件的Edwards公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 小 結(jié) 到目前為止，不論從企業(yè)經(jīng)營狀況，還是從外界的形象，IBM均已從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為“為客戶解決問題”的信息技術(shù)服務(wù)公司。IBM的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是為適應(yīng)市場的短期要求而采取的權(quán)宜之計(jì)，而是一種從經(jīng)營理念到企業(yè)結(jié)構(gòu)上的根本性轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變使IBM能夠自如地預(yù)見并把握機(jī)會(huì)，而且使它能夠抵御外部市場波動(dòng)的打擊，保持企業(yè)競爭力。 |
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