從EVA到BSC的邏輯綜合

KPI指標(biāo)，是有效反映企業(yè)成功關(guān)鍵要素，并幫助實(shí)現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)的分解。那么，KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)是什么？企業(yè)應(yīng)該如何制定KPI？

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在在KPI指標(biāo)設(shè)定過程中，存在著以下幾方面的問題：

一、戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績(jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此平衡計(jì)分卡（BSC）常常會(huì)變成理論，而不是實(shí)用的工具。

二、人力資源管理能力的薄弱。績(jī)效管理體系中最重要的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國(guó)企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績(jī)效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績(jī)效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。

KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此，KPI既是一種績(jī)效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理思想，此時(shí)就需要將EVA與BSC進(jìn)行邏輯綜合。將KPI貫穿于從EVA和BSC的整合之中，如圖一所示：

BSC、EVA、KPI的整合，使得三者得到完備的互補(bǔ)，在這三個(gè)體系中，BSC提供了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本框架結(jié)構(gòu)，EVA從股東利益出發(fā)，確定了企業(yè)的最高目標(biāo)；KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，所以三者的有機(jī)結(jié)合是一個(gè)非常有效的體系。

圖一

BSC、EVA、KPI的整合，使得三者得到完備的互補(bǔ)，在這三個(gè)體系中，BSC提供了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本框架結(jié)構(gòu)，EVA從股東利益出發(fā)，確定了企業(yè)的最高目標(biāo)；KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，所以三者的有機(jī)結(jié)合是一個(gè)非常有效的體系。

名詞解釋：

EVA：即經(jīng)濟(jì)增加值，指從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的剩余價(jià)值。

BSC：即平衡積分卡，是一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具，超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?SPAN lang=EN-US>“行動(dòng)”， 將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

KPI：即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。