車間管理的分析與對策總裁網(wǎng) 作者：姜明忠
車間管理的分析與對策車間是企業(yè)大團(tuán)隊(duì)之中的小團(tuán)隊(duì)，車間管理績效的高低直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的管理績效，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過團(tuán)隊(duì)管理，不斷開發(fā)人力資源，提高車間管理的績效，是很有必要的。在實(shí)踐中，車間團(tuán)隊(duì)管理可分為三個(gè)層次：車間領(lǐng)導(dǎo)層、職能人員層（包括調(diào)度員、設(shè)備員、安全員、技術(shù)員、勞資員、核算員等）、班組長層。車間領(lǐng)導(dǎo)層只要分工明確、職責(zé)清楚、及時(shí)溝通、相互協(xié)作，對管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大；班組長的管理涉及生產(chǎn)流程的管理，側(cè)重的是工藝過程的控制、生產(chǎn)過程的安全、生產(chǎn)任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)管理的問題不多。本文重點(diǎn)談?wù)勡囬g職能人員層的管理。 一、車間職能人員中存在的“社會閑散效應(yīng)”是影響車間團(tuán)隊(duì)管理績效的重要因素 在團(tuán)隊(duì)工作中存在許多影響到績效的因素，處理不好就會引起團(tuán)隊(duì)人力資源的浪費(fèi)和團(tuán)隊(duì)績效的下降。車間職能人員人數(shù)不多，每個(gè)人負(fù)責(zé)幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，但上級組織下達(dá)的安全、經(jīng)營、生產(chǎn)、管理等各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要通過他們?nèi)ソM織、控制、檢查、考核和落實(shí)。從實(shí)踐中看，車間職能人員中常見的問題有：個(gè)人能力都較出色、相互協(xié)作精神差，工作中推委扯皮、效率低下，個(gè)人對工作的認(rèn)知程度不同、工作的激情和熱情不同、表現(xiàn)出的工作態(tài)度相差較大等。這些問題的存在經(jīng)常會使車間的工作思路和要求落實(shí)上不暢通、打折扣，各行其是，下級（生產(chǎn)班組）反映的問題無人解決，整體管理上形不成合力，部分成員履行職責(zé)的自覺性不強(qiáng)，從而影響到車間的整體管理。 上述問題在著名的“拉繩”實(shí)驗(yàn)中得到了很好的驗(yàn)證。該試驗(yàn)是把被試驗(yàn)者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)分別測量其拉力。結(jié)果，二人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85%，而八人組的拉力總和則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49%。驗(yàn)證結(jié)果揭示了一種現(xiàn)象的存在，即“社會閑散效應(yīng)”的存在。所謂的“社會閑散效應(yīng)”，是指當(dāng)個(gè)人的努力與別人的努力結(jié)合在一起的時(shí)候，他們工作起來就沒有分開來那么起勁，即在完成某項(xiàng)工作時(shí)，在多人共同完成比個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的情況下，人們往往傾向于付出較少的努力。在車間職能人員中出現(xiàn)的問題實(shí)質(zhì)上就是“社會閑散效應(yīng)”在作怪，它是影響車間整體管理績效的一個(gè)很重要的因素。 二、“社會閑散效應(yīng)”的內(nèi)在原因分析 團(tuán)隊(duì)管理理論告訴我們，在團(tuán)隊(duì)中，由于組織成員夸大自己的貢獻(xiàn)并預(yù)期他人會閑散，加以對團(tuán)隊(duì)績效的高估，以及付出與報(bào)酬的不公導(dǎo)致個(gè)人減少努力、不愿意投入，致使團(tuán)隊(duì)效能流失。從具體管理實(shí)踐看，存在“社會閑散效應(yīng)”的原因主要有以下幾個(gè)方面： （一）工作目標(biāo)不明確。這里的目標(biāo)有兩層含義：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。車間的目標(biāo)就是要完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和任務(wù)，個(gè)人的目標(biāo)即是完成分工業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作，在工作中提高自己的技能，得到應(yīng)得的利益。現(xiàn)實(shí)情況是：部分人員對組織目標(biāo)不甚了解或不愿主動(dòng)去了解，總認(rèn)為離自己較遠(yuǎn)；對目標(biāo)與自己的關(guān)聯(lián)度和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)期存在很大的差距，不能把車間目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成有機(jī)結(jié)合。表現(xiàn)出對工作的熱情忽高忽低，工作效率時(shí)好時(shí)壞，等待領(lǐng)導(dǎo)安排工作，或工作任務(wù)重時(shí)有抵觸情緒。 （二）職責(zé)不清。人員工作分工不太明確、職責(zé)不清，而且對履行職責(zé)和工作業(yè)績評價(jià)的方法和標(biāo)準(zhǔn)不確定，致使個(gè)別人總想少花點(diǎn)力氣，與他們獨(dú)自對工作結(jié)果負(fù)責(zé)相比，在團(tuán)隊(duì)中工作起來就沒有那么使勁；有人偷懶，不愿充分發(fā)揮自己的全力，而是把自己的責(zé)任悄然分擔(dān)到了其他成員的身上，造成相互之間扯皮，表面上和和氣氣，背后指責(zé)別人干的少，在關(guān)鍵問題上推卸責(zé)任，下級匯報(bào)的問題長時(shí)間得不到解決；看起來都忙，但工作效率不高。 （三）未體會到個(gè)人在組織中的成就，集體價(jià)值觀不強(qiáng)。認(rèn)為別人工作上不盡力，卻會表現(xiàn)、會說話，就得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定，自己塌實(shí)工作領(lǐng)導(dǎo)卻看不著，感覺自己可有可無，為求心理上的公平，干脆也就減少努力。也可能狹隘的認(rèn)為個(gè)人的努力對團(tuán)體微不足道，或是成績很少一部分能歸于個(gè)人，個(gè)人的努力又難以衡量，與團(tuán)體績效之間沒有明確的關(guān)系，故而降低個(gè)人努力，或不能全力以赴地努力。在團(tuán)隊(duì)工作中體會不到成就感，意識不到自己工作對車間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，體會不到團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是靠每個(gè)成員努力創(chuàng)造的。 三、在實(shí)踐中完善業(yè)績評估機(jī)制，建立高效團(tuán)隊(duì) 作為車間管理的一個(gè)至關(guān)重要的小團(tuán)隊(duì)，雖然人數(shù)不多，但其作用發(fā)揮的程度直接關(guān)系到車間目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和職工隊(duì)伍素質(zhì)的提高，管理好這樣的小團(tuán)隊(duì)對車間整體績效的提高意義重大。要減少車間管理中存在的“社會閑散”，提高車間管理的整體績效，就要挖掘每個(gè)職能人員的潛力，建立一種人盡其才、人盡其力的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷完善業(yè)績評估機(jī)制，增加個(gè)體的參與感與責(zé)任感。社會閑散的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是會隨著績效相關(guān)責(zé)任的明確而降低，責(zé)任越具體，人的潛力發(fā)揮得越充分，?；^的人越少，用真勁的人發(fā)展的空間越大。與此同時(shí)，通過及時(shí)業(yè)績肯定、評優(yōu)、績效獎(jiǎng)勵(lì)、安排承擔(dān)更重要的工作等方式使個(gè)體在團(tuán)體中增加歸屬感，更是從根本上解決個(gè)體發(fā)生“社會閑散”的積極的方式。只要能夠做到使每個(gè)人真正的把自己看作是車間不可缺少的一員，與車間的整體發(fā)展榮辱與共，就能夠最大限度的發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的效力，減少“社會閑散”造成的人力資源浪費(fèi)和績效下降，使車間成為一個(gè)高效的基層團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)工作都按企業(yè)的整體要求進(jìn)行，完成上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)就有了組織保證。 四、消除車間管理中“社會閑散效應(yīng)”的途徑 “社會閑散”不僅是車間的整體管理績效大打折扣，削弱了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力，而且還助長部分人在團(tuán)隊(duì)中的依賴心理和惰性，造成管理效率的下降，有時(shí)會在工作中產(chǎn)生大的漏洞，造成生產(chǎn)指揮混亂，嚴(yán)重時(shí)可能形成人身事故的隱患。針對上述對“社會閑散效應(yīng)”原因的分析，筆者在實(shí)際工作中采取如下對策，取得了較好的結(jié)果。 （一）明確車間的管理目標(biāo)和個(gè)人的工作目標(biāo)，建立符合車間生產(chǎn)和管理實(shí)際的內(nèi)部績效考核機(jī)制 每個(gè)人都有明確的目標(biāo)和工作表現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)是重要的，基于同樣的理由，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作表現(xiàn)考核機(jī)制也是很重要的。實(shí)踐和研究都表明，當(dāng)人們有明確的奮斗目標(biāo)時(shí)，他們的工作就會普遍得到改善。不論是技術(shù)員、安全員還是勞資員、核算員，按績效管理制度的總要求，將車間的整體績效目標(biāo)分解到每個(gè)職能人員身上，用績效目標(biāo)責(zé)任書的形式明確下來。同時(shí)，依據(jù)車間的職責(zé)和管理業(yè)務(wù)、生產(chǎn)流程、工作性質(zhì)，承擔(dān)的不同業(yè)務(wù)和工作之間的關(guān)系，制訂出嚴(yán)格科學(xué)的績效考評制度，每月評價(jià)，獎(jiǎng)罰分明，促使每個(gè)職能人員按照績效目標(biāo)責(zé)任書的要求，積極完成自己的工作目標(biāo)，為車間目標(biāo)而努力工作。
（二）使每個(gè)職能人員時(shí)刻清晰自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)
明確各職能人員的“位、責(zé)、權(quán)、利”。讓每個(gè)成員都明白自己的崗位是什么，他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任又是什么，同時(shí)也讓他知道自己的權(quán)利有多大，以及如何獲取自己應(yīng)該得的利益。一般情況下，個(gè)人最清晰自己職責(zé)的時(shí)候是剛剛?cè)肼毜臅r(shí)候，往往在工作過一段時(shí)間后就開始了完全屬于自己的習(xí)慣性工作狀態(tài)，他們可能對自己的工作內(nèi)容不再清晰，或者說忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作。這就造成了工作成果不能按照預(yù)期實(shí)現(xiàn)。而不良的工作成果給了自己消極的反饋，積極性進(jìn)一步降低。因此作為車間領(lǐng)導(dǎo)就要時(shí)常提醒，明確他們的工作內(nèi)容和職責(zé)，以確保能按照正確的方法做事情，而不是按照習(xí)慣做事情。幫助他們進(jìn)入“做正確的事情→得到正確的成果→得到積極的反饋→更加樂于做正確的事情”的良性循環(huán)，從而提高每個(gè)人的積極性和履行職責(zé)的主動(dòng)性。 （三）重視個(gè)人工作對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，及時(shí)評估和評價(jià)，努力營造團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍 社會惰性的影響很可能發(fā)生在人們認(rèn)為他們對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)并非必需時(shí)。如果某個(gè)人認(rèn)為自己所做的工作對車間來說根本就無關(guān)緊要，他就不愿浪費(fèi)時(shí)間精力其工作上面。因此應(yīng)該使每個(gè)人認(rèn)識到，整個(gè)車間的績效就是由每個(gè)成員所做的看上去或者重要或者次要的工作積累而成的，每一項(xiàng)工作都提升了車間的整體績效，都是對團(tuán)隊(duì)成績的貢獻(xiàn)，這樣成員才有動(dòng)力。實(shí)踐中鼓勵(lì)他們針對自己的工作寫書面報(bào)告，及時(shí)理清自己的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，查找改善的方向，使每個(gè)人在寫自己工作報(bào)告的時(shí)候，體會到自己存在的價(jià)值。每隔一段時(shí)間對每個(gè)人的工作做出正式或非正式的評估，使他們及時(shí)意識到自己工作對整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說是必不可少時(shí)；使他們感覺到，不僅他們的工作是必不可少的，而且他們的成績也是車間內(nèi)其他成員可以看得見的，也是重要的。這樣能明確各自工作的成績與不足，給他們以成就感，持續(xù)激勵(lì)其做好以后的工作。全部是女性從業(yè)者組成的著名直銷公司玫琳凱，美容顧問們沒有任何工資，但是她們會因?yàn)閮?nèi)部不斷地展開的認(rèn)可會而感到驕傲，會為了穿上一件紅色、粉色的上衣（象征不同職級）而充滿熱情地奮斗。這就是工作中及時(shí)評估和評價(jià)的重要性。 （四）領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，成員堅(jiān)決服從 當(dāng)一個(gè)有共同價(jià)值觀又有明確分工的團(tuán)隊(duì)明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作。作為車間的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，“火車跑得快全靠車頭帶”，所以車間領(lǐng)導(dǎo)要不斷自覺的學(xué)習(xí)管理學(xué)理論，接受管理培訓(xùn)，提高自己的管理技能。必須以身作則，帶頭遵守各項(xiàng)規(guī)章制度和自覺履行職責(zé)，成為職能人員的榜樣。在籌劃車間團(tuán)隊(duì)管理時(shí)要有思路、目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施；具體工作中要有計(jì)劃、安排、方法和考核，使職能人員有工作的具體目標(biāo)，增加工作的主動(dòng)性。領(lǐng)導(dǎo)要敢于負(fù)責(zé)，大膽做決定，并為決定負(fù)責(zé)，做職能人員的后盾，使他們明白，即使有了失誤，有人會及時(shí)糾正和指導(dǎo)，也會有領(lǐng)導(dǎo)替他們分擔(dān)責(zé)任，并可獲得后續(xù)工作的思路和方法。領(lǐng)導(dǎo)做及時(shí)的溝通也是必要的，可以及時(shí)反饋信息，少走彎路。有領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用，下屬的執(zhí)行力就會大幅度提高。因此具體管理過程中，雖然職能人員的職責(zé)不同，也要求有不同的素質(zhì)，一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級就必須全力以赴去做。堅(jiān)決杜絕個(gè)人本位主義，只有這樣，才能貫徹車間管理的整體思路，形成戰(zhàn)斗力！ |
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