在績效考評的實踐中，一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務部等職能部門如何進行績效考評。這些部門所承擔的職責通常對公司核心業(yè)務流程起輔助和支持作用，其績效目標難以量化，業(yè)績結果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業(yè)當中，有些單位對這些部門沒有提出明確的績效目標，期末進行績效考評時，往往是采用簡單的評議方法，僅對行為態(tài)度方面進行評價，如協(xié)調配合性、工作態(tài)度、勞動紀律等。這樣的績效考評結果當然是很模糊的，久而久之，使績效管理流于形式。還有些單位干脆繞開職能部門，只考評一線部門，使職能部門成為權力機構，一線部門扮演著被監(jiān)督管理的對象，導致職能部門與一線部門成為對立面。從本質上講，在一個組織中，職能部門是為一線部門提供服務和支持的部門，不應當是權力部門。如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。

下面結合一個咨詢案例，談談對職能部門進行績效考評的基本思路和做法。

我們曾為西北一家發(fā)電企業(yè)做過整套人力資源管理方案的咨詢項目。項目工作重點之一，是利用平衡計分卡、KPI等管理工具，建立企業(yè)級和部門級業(yè)績指標體系，改進績效管理制度。

該公司原來有績效考評制度，并且運行了半年多。通過管理診斷，我們把該企業(yè)在職能部門的績效管理方面存在的問題歸納如下：

1、績效計劃與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，經(jīng)營策劃部和人力資源部未能承擔起戰(zhàn)略推進的職能；

2、總體上，對職能部門的績效考評效果劣于對一線部門的考評效果，較多地流于形式，造成一、二線部門之間不平衡，員工之間不平衡；

3、職能部門未承擔相應的公司級關鍵指標，而這些指標不可能都落到一線部門，于是這些公司級關鍵指標成了老總個人的指標；職能部門吃公司的大鍋飯；

4、職能部門的考核指標偏重于日常職責和行為態(tài)度，重點不突出，過多、過細；多數(shù)職能部門月度考核指標多達20余項，看上去很全面，但操作上很困難，結果可想而知；

5、一些中層領導對職能部門的定位上有錯誤認識，認為職能部門就是監(jiān)督和管理部門，是“法官”，代表公司老總檢查一線部門是否出問題，而出了問題后要扣責任單位分數(shù)，但不能扣職能部門。因此實際操作上形成了這種局面：當一線部門在業(yè)績上出現(xiàn)問題時，影響到公司的整體業(yè)績，全體員工獎金扣減，而職能部門并不承擔相應的監(jiān)督管理不利的責任。

在咨詢過程中，項目小組與客戶有關人員進行多次溝通和研討，引進管理思想與引導觀念轉變并舉。我們提出對職能部門的績效管理，要針對職能部門的業(yè)務特點，以推進公司戰(zhàn)略為導向，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，把持續(xù)改進績效作為績效管理的重要目標；強調職能部門既是公司戰(zhàn)略的推進者，負有監(jiān)督、管理、支持和服務一線部門的責任，也是公司戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在相應職能領域內(nèi)負有實現(xiàn)業(yè)績目標的責任。職能部門的定位如圖1所示。

為了突出績效考評重點，減少管理成本，在設計業(yè)績指標體系時我們首先確定一個思路，就是部門把業(yè)績指標分為關鍵業(yè)績指標和基礎業(yè)績指標兩大類。關鍵業(yè)績指標（KPI）是指基于戰(zhàn)略目標的具有增值作用的績效指標，盡可能量化，主要依據(jù)公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定，強調輸入和輸出過程的控制。部門級KPI指標在不同階段會有些變化和調整，是部門績效考評的主要內(nèi)容。基礎業(yè)績指標（CPI）是指基于部門正常工作職責范圍的績效指標，具有一定的通用性和穩(wěn)定性，一般出現(xiàn)較大波動時才會對公司整體績效產(chǎn)生影響。在對部門進行績效考評時，CPI指標相對次要，不需要耗費大量精力收集數(shù)據(jù)和進行復雜的評價。KPI業(yè)績指標體系的建立步驟如圖2所示。

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以上的思路適合于所有職能部門和一線部門。實踐上，職能部門的KPI指標數(shù)量一般會比一線部門的少，但一定能夠確定一些指標。KPI指標體系的建立，是使公司戰(zhàn)略落地，將戰(zhàn)略目標轉化為各部門、各崗位的行動目標，讓績效管理成為推動公司戰(zhàn)略的有效工具。

以經(jīng)營策劃部為例。經(jīng)營策劃部的主要職責有：發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃及統(tǒng)計；管理制度建設；商務及商務合同管理；電力市場研究與拓展；公司業(yè)績考評；全面預算管理。當前的重點工作是，以“三標一體”認證為契機，加強企業(yè)管理全面基礎建設。

在以前的績效考評制度中，經(jīng)營策劃部同大多數(shù)職能部門一樣，月度業(yè)績考評指標多達20幾個，多為對日常工作完成情況及工作態(tài)度之類的指標，而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中，部門考評成績優(yōu)秀并不表明該部門在相關領域的工作都完成得很好，原因就在于衡量業(yè)績的指標設置不合理，“不能衡量，就不能管理”。

在進行業(yè)績指標設計時，我們重點把握了這幾個方面：①指標的數(shù)量不應過多，要使重點突出；②能量化的指標一定要量化；③擺正經(jīng)營策劃部既是戰(zhàn)略推進者又是具體實施者的關系，強調職能部門也是公司級KPI指標的承接者；④某項工作未達成目標，責任單位要承擔責任，經(jīng)營策劃部也要承擔推進實施不利的責任；⑤按照全面預算管理體系的要求，職能部門同樣要承擔成本和費用的指標；⑥引導大家關注對公司整體業(yè)績產(chǎn)生重要影響的指標，一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點，但同樣不可忽視；⑦隨著公司的重點項目或任務變化，職能部門的指標要相應調整。最后形成的經(jīng)營策劃部業(yè)績指標如表1所示。

表1 經(jīng)營策劃部業(yè)績指標

我們體會到業(yè)績指標體系的設計過程，是一項復雜而辛苦的工作，需要在客戶內(nèi)部反復溝通，進行多次討論。指標的選擇與界定，必須要在企業(yè)內(nèi)部之間達成共識后，才能在今后的績效管理中發(fā)揮作用，切忌沿用以往由少數(shù)人員拍腦袋制定考評指標的做法。對職能部門的績效考評，指標的設計固然重要，但觀念上的轉變比考評標準的制定更重要。