實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。

    那么，應(yīng)該如何通過(guò)實(shí)施強(qiáng)制分布法來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？

    誰(shuí)應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？

    要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說(shuō)，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。

      而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。

    所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。

    “差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”

    很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過(guò)于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。

    在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見(jiàn)的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“比例分布法”，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數(shù)量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢過(guò)程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行“差額分布法”來(lái)避免上述問(wèn)題，所謂“差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來(lái)保證其分布的合理性，在實(shí)踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象。

    “差額分布法”實(shí)施案例

    「客戶基本背景」

    客戶是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶就委托我們開(kāi)展管理咨詢項(xiàng)目。

    「客戶在績(jī)效考核管理上面臨的問(wèn)題」

    客戶前兩年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。

    一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿足“正態(tài)分布”，即每個(gè)部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：

    （一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

    （二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

    （三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60％左右

    （四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

    （五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

    二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布

    應(yīng)該說(shuō)考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺(jué)得不對(duì)勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表示對(duì)考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。

    首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計(jì)上表結(jié)果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數(shù)量的90％。而從單個(gè)部門來(lái)將，都滿足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。

    很多公司都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”。

    措施修改建議

    經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，我們提出了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來(lái)保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于《××公司績(jī)效考核管理制度》）：

    第四十五條  各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：

    （一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

    （二）部門內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

    第四十六條  對(duì)于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績(jī)效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說(shuō)明。

    第四十七條  公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

    （一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

    （二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

    （三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。

    （四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。

    第四十八條  各部門經(jīng)理績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：

    （一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。

    （二）任何兩個(gè)部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

    第四十九條  公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

    （一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。

    （二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。

    （三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。

    （四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。

    「執(zhí)行措施后的效果」

    客戶采取了我們的建議之后，績(jī)效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正?，F(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計(jì)情況：

    一、部門經(jīng)理

    （一）考核得分介于“91－100”的部門經(jīng)理1個(gè)

    （二）考核得分介于“81－90”的部門經(jīng)理2個(gè)

    （三）考核得分介于“71－80”的部門經(jīng)理2個(gè)

    （四）考核得分介于“61－70”的部門經(jīng)理2個(gè)

    （五）考核得分介于“0－60”的部門經(jīng)理1個(gè)

    二、部門員工

    （一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量2個(gè)

    （二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量6個(gè)

    （三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量13個(gè)

    （四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量8個(gè)

    （五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量3個(gè)