中天華溥于洋：績效考核的正態(tài)分布法應(yīng)用

作者：中天華溥項目總監(jiān) 于洋

如果，企業(yè)的目標(biāo)分解合理；考核指標(biāo)設(shè)定是合理的；考核評價標(biāo)準(zhǔn)是合理；

那么，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是合理的。

績效考核結(jié)果出來了并不代表萬事大吉，依然存在著這樣那樣的問題困擾著管理者們。例如：

問題：

1、如果考核評價完成后你發(fā)現(xiàn)總獎金數(shù)額偏高，超過了績效獎金的計劃獎金池的總金額怎么辦呢？

2、 績效結(jié)果是作為晉升的主要依據(jù)，如何才能讓績效的結(jié)果成為有效的依據(jù)而不是形式主義呢？

第一部分：何為正態(tài)分布法

一、正態(tài)分布法的種類

為了有效的控制財務(wù)成本及預(yù)算，控制獎金發(fā)放的數(shù)額，很多企業(yè)經(jīng)常會用到【正態(tài)分布法】，也叫【強(qiáng)制分布法】。正態(tài)分布法分為“比例分布法”和“差額分布法”。所謂是比例分布法，也就是將績效分為不同的等級，每個等級都有相應(yīng)比例的員工數(shù)量，從而保證績效成績的平均分?jǐn)?shù)，從而保證獎金數(shù)額控制在獎金池的范圍內(nèi)。如下表所示：

所謂“差額分布法”即要求員工的績效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來保證其分布的合理性，在實踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象。

“這樣做是不是容易打消員工的積極性呢？”

這種想法是很多管理者的正常想法，如果從公司的角度來考慮，這樣做實際上是保證了優(yōu)秀員工的榮譽(yù)感，從而將優(yōu)秀員工與相對劣質(zhì)的員工區(qū)分開。但是在執(zhí)行前有一個問題我們必須考慮清楚，既然需要進(jìn)行正態(tài)分布，那么，誰應(yīng)該擁有“正態(tài)分布權(quán)”？

二、誰應(yīng)該擁有“正態(tài)分布權(quán)”？

要回答這個問題，首先要簡單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎懲權(quán)）是管理者的一項重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)）和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)）。比如，很多組織的考核制度中都會明確規(guī)定被考核者的直線領(lǐng)導(dǎo)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級（二級）領(lǐng)導(dǎo)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。

實施正態(tài)分布法的基本初衷也是為了實現(xiàn)考核的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實現(xiàn)的，所以，“正態(tài)分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“正態(tài)分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（擁有考核結(jié)果審核權(quán)，可以在績效考核評價中，要求被考核者對不合理的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（擁有考核結(jié)果審批權(quán)，可以直接對不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。所以，“正態(tài)分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“正態(tài)分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，同時也可以避免有些管理者因為直接下屬較少而難以進(jìn)行合理的分布。當(dāng)然，并不是所有 “正態(tài)分布權(quán)”的擁有者都能正確行使權(quán)力，并做到公平公正，績效結(jié)果的調(diào)整往往能夠看出擁有者的管理能力。

第二部分，正態(tài)分布法的實際應(yīng)用

比例分布法是目前諸多企業(yè)正在使用的正態(tài)分布法，從字面的描述，是很容易理解的，可是，在使用中卻容易出現(xiàn)很多問題。在以往多年的人力資源實踐中，有一些問題的出現(xiàn)頻率是很高的，通過歸納后，一些最為顯著的問題就需要我們在工作中加以注意和解決。

一、企業(yè)有必要進(jìn)行“正態(tài)分布”么？

我曾經(jīng)為一家外資公司中國區(qū)域公司提供過人力資源的咨詢服務(wù)，這家企業(yè)的績效考核評價結(jié)果設(shè)立了7個等級，分別是：A/B/C+/C/C-/D/E（A-超優(yōu)秀 B-優(yōu)秀 C+較優(yōu)秀 C正常 C-稍差 D-較差 E-差）。在前期我獲得大量的該企業(yè)的績效管理材料，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)績效結(jié)果中的A/B和D/E很異常，該企業(yè)的人力資源總監(jiān)告訴我說：“都不是少的問題，A根本沒有，B都少要命，D/E基本上都是試用期過不了的人才得到的分?jǐn)?shù)”。我問道：“那你們?nèi)绾未_定先進(jìn)人才呢？”人力資源總監(jiān)嘆氣道：“這不是現(xiàn)在想來解決一下么？我一直在困惑，我們這家企業(yè)有必要進(jìn)行“正態(tài)分布”嗎？我們適合進(jìn)行“正態(tài)分布”嗎？”

正態(tài)分布就像是觀音菩薩給孫悟空戴上的'緊箍咒’，用得好能夠顯著提高管理人員績效管理能力，激發(fā)員工工作干勁；反之用得不好則會放大不公平感，激化上下級矛盾。企業(yè)是否需要進(jìn)行績效管理的正態(tài)分布，取決于企業(yè)員工工作的可量化程度，以及企業(yè)內(nèi)績效管理的成熟程度?！?/span>

1.當(dāng)企業(yè)員工工作可量化程度低、績效管理能力也不成熟時，就有必要在企業(yè)內(nèi)部實施正態(tài)分布，以克服績效考核中容易出現(xiàn)的偏松偏緊和趨中效應(yīng)等現(xiàn)象，并應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩_績效分布的距離，以充分體現(xiàn)績效成績的差別；

2.隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，在績效管理能力逐步提高后，企業(yè)就應(yīng)該通過優(yōu)秀績效文化的建設(shè)和對人員流入的嚴(yán)格控制，逐步淡化這種強(qiáng)制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為，并最終取消正態(tài)分布，甚至淡化所謂規(guī)范的績效管理制度。就像取經(jīng)成功后菩薩摘掉孫悟空頭上的緊箍咒那樣。這是一個比較漫長的過程，在達(dá)到理想的勝景之前，我們還是需要采用類似正態(tài)分布這樣的措施，來保證績效考核的公平性，并不斷強(qiáng)化企業(yè)各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是大多數(shù)企業(yè)所必須經(jīng)過的階段。就像勞動法規(guī)定的續(xù)簽兩次和工作年限在10年以上的人員就要簽署無固定期限的勞動合同，很多企業(yè)不理解，但是國家為什么這么做，為什么出臺了不勝任解除勞動合同的規(guī)定，就是為了要使企業(yè)不斷加強(qiáng)績效管理的水平。這些都是加強(qiáng)績效管理水平的手段，而不應(yīng)該出現(xiàn)抵觸情緒。

二、正態(tài)分布的實施有什么限制條件嗎？

XYFY Group是家集房地產(chǎn)、建材、酒店、塑料材料，娛樂等多行業(yè)的多元化集團(tuán)企業(yè)，但是這家企業(yè)的HR做的并不是很系統(tǒng)，各個模塊的流程與操作規(guī)程都需要重新的梳理，尤其提到了重點(diǎn)梳理績效管理模塊。

XYFY Group的總經(jīng)理提出的問題總是很尖銳，在談到執(zhí)行績效考核正態(tài)分布時，問了我兩個問題：“為什么有些企業(yè)的正態(tài)分布會失敗呢？正態(tài)分布的實施有什么限制條件嗎？”

通過多年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，我先給這位總經(jīng)理提出了應(yīng)用正態(tài)分布失敗的公司通常存在的一些通病：

1.推廣不到位。沒有使員工了解正態(tài)分布的真正意圖，員工誤以為是一種新的懲罰方式，導(dǎo)致產(chǎn)生抵觸情緒；

2.將正態(tài)分布當(dāng)作萬靈藥。希望用它解決一切問題，反而因為缺乏配套措施而獨(dú)木難支；

3.時機(jī)不當(dāng)。有些企業(yè)在市場急劇波動、員工情緒失衡時強(qiáng)行推動正態(tài)分布，導(dǎo)致員工喪失安全感，凝聚力分崩離析，大量核心人員流失；

4.正態(tài)分布方案僵化。將正態(tài)分布運(yùn)用于所有員工，而不論其工作特點(diǎn)和性質(zhì)，也沒有根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況靈活調(diào)整，使得短期的公平變成了長期的不公平，員工的工作激情逐漸降低，正態(tài)分布失去效果?！?/span>

第2點(diǎn)中提到的“配套措施”指的又是什么呢？正態(tài)分布是為了克服績效考核中出現(xiàn)的成績“扎堆現(xiàn)象”而將考核結(jié)果強(qiáng)制性地劃分為三六九等。這種劃分是以相對公平的考核為前提的，沒有相對公平的考核為前提，正態(tài)分布只能是亂分一氣，曾經(jīng)有人提到過正態(tài)分布必須和“關(guān)鍵事件記錄法”相配套，提出后者是成功實施正態(tài)分布的重要條件?？墒嵌嗄甑膶嵺`告訴我們，關(guān)鍵事件法應(yīng)用在”能力素質(zhì)模型”的建設(shè)和應(yīng)用上的確很有效，但應(yīng)用在正態(tài)分布中就有些困難了，這是因為：

1.在日常工作中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有些工作在進(jìn)行中很難界定和固定其過程中的行為。同一件工作，不同的員工去做，其過程處理往往截然不同。頭腦靈活的員工經(jīng)常不拘一格，不按常理出牌；辦事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜朔€(wěn)扎穩(wěn)打。有些情況下就要靠靈活機(jī)動，有時就要靠謹(jǐn)言慎行。因此，不能用關(guān)鍵事件去衡量打法不同的員工。

2.關(guān)鍵事件在一年里能有1-2件就很不容易了，如果沒有怎么辦？不評了？顯然不是。

所以配套設(shè)施應(yīng)當(dāng)有以下幾點(diǎn)：

1）建立設(shè)定期初目標(biāo)的機(jī)制。它是績效結(jié)果的正確來源，我曾經(jīng)遇到過一家日本企業(yè)，它的員工在每期績效打分開始時進(jìn)行目標(biāo)錄入的人員占到80%以上，這樣的考核完全是本末倒置，其正態(tài)分布怎么可能是公平和有效的呢？

2）完善的績效面談機(jī)制?？冃嬲効梢钥陀^的幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，從而得出客觀的結(jié)果；

3）嚴(yán)格定義“超額完成任務(wù)”的概念。如：與員工簽署勞動合同，通常情況下員工入職兩周內(nèi)完成并且準(zhǔn)確無誤就是滿分了，如何超越100%就需要另行規(guī)定，而不是員工認(rèn)為或領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為就可以了。

三、評價層級多好還是層級少好？

幾年前與一家央企的子集團(tuán)合作關(guān)于績效優(yōu)化的項目，在績效制度修改方案溝通階段中，咨詢項目組在提到“正態(tài)分布”時，甲方的人力資源部認(rèn)為“正態(tài)分布”部分過于復(fù)雜。對此，甲、乙兩方各執(zhí)己見，出現(xiàn)了僵持：

甲方認(rèn)為：層級分5級：A-10% B-10% C-60% D-10% E-10%

乙方認(rèn)為：層級分7級：A≦5%B+≦10% B-≦10% C-≧50% C- ≦10% D+≦10% （D-+E）≦5%

在進(jìn)行正態(tài)分布時，層級的劃分和多少對最終的分布結(jié)果有著很大影響，如果設(shè)計的層級少，導(dǎo)致層級差距小，但系數(shù)差額大。如：小張評了B，小王評了C，結(jié)果上看不過差了一級，但是實際的績效獎金差額差了20%。如果設(shè)計的層級多，導(dǎo)致層級差距大，但系數(shù)差額小。如小張評了B+，小王評了C+，雖然層級差了兩級，但是系數(shù)差額也是20%；如果小王評了B，層級差了一級，系數(shù)差額僅為10%。

同時，在應(yīng)用這種比例分布法時，關(guān)鍵是注重各個層級的均衡性，如企業(yè)本期的績效獎金池中的獎金為3000萬，可控范圍上線限不能超過10%，這就意味著獎金總額上線不能超過3300萬，試想，假設(shè)在企業(yè)中有超過90%的員工評價結(jié)果都是C+以上，那么獎金總數(shù)可想而是一定是超過獎金池的上限的，但是如果所有員工的評級都是C，雖然獎金總額不超，但是這樣的評價結(jié)果是沒有意義的。

這種前提下，如果評價等級設(shè)計的過少，在進(jìn)行正態(tài)分布時就會發(fā)現(xiàn)人員比例都集中在了中間的等級，這是因為，有一名員工評了B，就會對應(yīng)出一個員工評價D，如果評價為B的員工職務(wù)是總監(jiān)，可想企業(yè)為了平衡評價結(jié)果，則有可能會有多名主管或?qū)T等職位較低的員工評價結(jié)果為D或E，這樣做的結(jié)果難免會出現(xiàn)“大鍋飯”或增漲員工的不滿情緒，很多企業(yè)為了避免這樣的情況，總監(jiān)級及以上人員的績效成績極少打分成績超過100%，無異于望梅止渴。（實際操作中，經(jīng)理級以上（不含經(jīng)理級）人員會單獨(dú)進(jìn)行強(qiáng)制分布）

如果換一種思路，評價等級設(shè)計的多一些，雖然仍需要考慮平衡，但是由于等級多，系數(shù)差額相對較小，則容易在各個層級實現(xiàn)相應(yīng)的人數(shù)比例，真正做到獎罰分明，突出優(yōu)秀的作用。而且由于等級設(shè)計多，則在考核時，對于每個層級的說明也會更加細(xì)致，對于績效評價粗獷的企業(yè)來說，可以作為一項管理改革來對待也不失為一個一舉兩得的好機(jī)會。

四、正態(tài)分布能不能適用于所有部門？

大部分企業(yè)在進(jìn)行正態(tài)分布時，都會遇到一個棘手的問題，如果企業(yè)某部門只有不到5個人，那就很難按照比例進(jìn)行劃分了，最后的結(jié)果，可能就是大多數(shù)人的考核得分都集中在中間段，還是形成了上面談到的'趨中效應(yīng)’。那么，這個問題如何解決好呢？

處理情況通常分為兩種：

情況1.多部門合并情況，如下圖所示：

從圖示我們可以看出，市場部下屬部門中市場一部、市場二部在做正態(tài)分布時有調(diào)整的余地，但是其余三個部門就不是那么容易調(diào)整了，尤其是新產(chǎn)品部只有4人，很明顯不能夠完全做到正態(tài)分布。既然單個部門不能輕易調(diào)整，那么就需要在市場部內(nèi)統(tǒng)一做調(diào)整，這就需要市場部總監(jiān)對各個部門績效結(jié)果的評價進(jìn)行歸總并衡量后進(jìn)行正態(tài)分布的調(diào)整。

情況2.不能合并的情況，如下圖所示：

從圖示可以看出，企劃部的4名下屬沒辦法和其他部門一起進(jìn)行正態(tài)分布，企劃部總監(jiān)直接向總經(jīng)理匯報，因此不可能像第一種情形那樣，在這樣的情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行正態(tài)分布呢？

這個時候，企業(yè)再用“比例分步法”則顯得步履維艱。這時候企業(yè)可以使用“差額分步法”，在實際操作中較比例分步法要簡單，具體操作案例如下。

案例解析

1.企業(yè)背景：

某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù)部、投資部、審計部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是企業(yè)準(zhǔn)備開始就這種現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整。

2.企業(yè)在績效考核管理上面臨的問題

企業(yè)自2012年開始實施績效考核管理，在績效考核過程中存在很多問題，包括：考核指標(biāo)與工作職責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者評價較為隨意等。令考核者和被考核者都感覺最突出的問題還是在于按照公司原有的績效考核管理制度實施的“正態(tài)分布”的政策：

1）部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實施正態(tài)分布，即考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，即每個部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：

A 考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

B 考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

C 考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60％左右

D 考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

E 考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

2）部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行正態(tài)分布

3.考核結(jié)果情況

應(yīng)該說考核者還是較為“嚴(yán)格”的執(zhí)行了正態(tài)分布法，然而人力資源部對于每次考核結(jié)果總是覺得不對勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會上表示對考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。

通過績效管理和績效考核結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了兩個問題：

首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計上表結(jié)果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數(shù)量的90％。而從單個部門來講，都滿足了公司績效考核關(guān)于考核結(jié)果正態(tài)分布的要求。

其次，對于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行正態(tài)分布”的管理條文，引起了很多員工強(qiáng)烈的異議。

這樣產(chǎn)生的影響一目了然，企業(yè)中的優(yōu)秀與平庸的員工難以區(qū)分；評分過程中人情分?jǐn)?shù)占統(tǒng)治地位；企業(yè)不敢保證占5%的高分人員是不是真的優(yōu)秀；員工對于管理中的“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行正態(tài)分布”存在異議，說明企業(yè)的績效考核不能做到公平公正。再如此執(zhí)行下去，員工工作積極性將下降，認(rèn)為企業(yè)激勵不夠，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。

在這種情況下想利用比例分步法進(jìn)行調(diào)整顯然是不可能的，這時候我們就需要對績效管理進(jìn)行優(yōu)化，如何優(yōu)化，那就是引入差額分布法的管理措施，使得績效結(jié)果達(dá)到分級、明顯、公平、公正的結(jié)果。具體優(yōu)化如下：

1.各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

1）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

2）部門內(nèi)任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

2.對于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。

問題：優(yōu)化這里是可以明確分?jǐn)?shù)的差距，但同時也存在一個明顯的問題，如果有考核分?jǐn)?shù)偏低或偏高的現(xiàn)象怎么辦？

要想解決這個問題，需要利用在前面提到過的“考核執(zhí)行權(quán)”和“考核監(jiān)督權(quán)”的內(nèi)容，如下所示：

3.公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

1）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

2）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

3）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。

4）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。

員工對于部門經(jīng)理不參與正態(tài)分布的政策，并不滿意，企業(yè)同樣需要認(rèn)真對待，并緩解員工的不滿情緒。那么，應(yīng)當(dāng)如何對部門經(jīng)理進(jìn)行正態(tài)分布的考慮呢？

4.各部門經(jīng)理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

1）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）

2）任何兩個部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

5.公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

1）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）

2）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）

3）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識

4）對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)

6.經(jīng)過優(yōu)化后的績效結(jié)果如下。

這樣的分布結(jié)果是較為合理的，這樣的分布要求管理者必須通過分布以區(qū)分員工間差別，看起來有些殘忍，但績效考核本身的初衷不就是帶有獎懲的味道嗎？

在使用差額分布法的時有以下幾點(diǎn)問題需要注意：

1.最低分?jǐn)?shù)的設(shè)定。這是開啟差額分布法的開始，最低分?jǐn)?shù)設(shè)定過高，會影響最高分?jǐn)?shù)有可能出現(xiàn)虛高，而增加績效獎金的數(shù)額；最低分?jǐn)?shù)設(shè)計過低，會造成員工合格底線的下降，容易造成員工工作懈怠，降低積極性。

2.修正考核分?jǐn)?shù)的公正性。二線經(jīng)理在進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)修正時，勢必會先與員工的直線經(jīng)理進(jìn)行溝通，在溝通前對該員工的了解非常重要，否則直線經(jīng)理的話會影響調(diào)整的結(jié)果，導(dǎo)致修正毫無意義。之所以要有這個修正過程，就是為了保證結(jié)果的公平公正，這對二線經(jīng)理對下下級工作的了解和日常觀察提出的挑戰(zhàn)。

3.在進(jìn)行“比例分布法”與“差額分布法”混合使用時，要注意比例分布的同樣性，不能出現(xiàn)區(qū)別，否則會形成兩種考核結(jié)果的分布方式，部門和員工的疑問也會增加，不利于分布結(jié)果的實施。

五、企業(yè)經(jīng)營狀況變化時的正態(tài)分布考慮

每個企業(yè)都會經(jīng)歷一個'快速增長期’，伴隨快速增長通常會帶來兩個問題，一是產(chǎn)能問題，生產(chǎn)線改良等；二就是團(tuán)隊和人員的擴(kuò)充。中國人有“居安思?！钡恼f法，企業(yè)有增長期就有衰退期，沒有企業(yè)敢保證一直向上，在突飛猛進(jìn)的時候考慮期間的危機(jī)也是管理者的一項能力。如果企業(yè)正處于快速增長期，通常經(jīng)營狀況變化較大，那么正態(tài)分布的分布比例可能帶來哪些問題呢？

如果企業(yè)處于快速發(fā)展期，銷售收入和利潤增長幅度大，那就意味著企業(yè)內(nèi)高績效員工的數(shù)量是多于低績效員工的數(shù)量，這時候我們還規(guī)定100分～120分的員工與60分以下員工的比例都是10％，是否就不太公平了呢？像企業(yè)在這樣高速發(fā)展的情況下，表現(xiàn)優(yōu)異的員工數(shù)量是明顯多于表現(xiàn)低劣的員工的，所以高分員工的數(shù)量應(yīng)該提高。具體參考下表。

同樣，如果企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)暫時困難了，銷售收入和利潤增長幅度小，那么低分員工的數(shù)量也應(yīng)該大幅增加。就意味著企業(yè)內(nèi)低績效員工的數(shù)量是多于高績效員工的數(shù)量。所以我們需要在績效管理制度中規(guī)定，針對部門工作任務(wù)完成情況的不同，正態(tài)分布的比例是有所變化的，只有這樣才能在提供短期公平的基礎(chǔ)上，還能保證長期的公平性。這也體現(xiàn)了【壓力傳導(dǎo)】的原理，就是當(dāng)部門或分公司的績效情況不好時，其內(nèi)部員工的績效工資也會受到相應(yīng)的影響，高工資員工的數(shù)量降低而低工資的員工會增加，從而促使員工與企業(yè)、與部門共擔(dān)風(fēng)險，促使員工更多地關(guān)心企業(yè)，更好地建立“大公司一盤棋”的系統(tǒng)思考能力。因此正態(tài)分布的目的不是為了懲罰員工和“挑動群眾斗群眾”，而真正是為了體現(xiàn)公平、激勵先進(jìn)！【緊箍咒】又叫【凈心咒】，正態(tài)分布的最終目的不是約束，而是建立正確的績效理念。正態(tài)分布不是目標(biāo)，而是手段。