第一章：經(jīng)銷商重塑市場定位

話題一、經(jīng)銷商到底是不是搬運工

　　在大多數(shù)企業(yè)的新品上市計劃中，通路促銷是必不可少的主要內容，怎樣在上市之初充分調動經(jīng)銷商和各級批發(fā)商的經(jīng)銷意愿成了產(chǎn)品能否上市成功的關鍵之著。

　　考查一下國內制造商的銷售費用會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年投入于通路的促銷費用(進貨獎勵、價格折扣、返利等)遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入，廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產(chǎn)品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢——只要每位通路老板都愿意賣我的產(chǎn)品，銷售量就會節(jié)節(jié)上升！

　　某世界領先飲料企業(yè)初進入中國，按照以往的營銷經(jīng)驗，在大筆投入市場推廣費用的同時跳過國內的流通主渠道——批發(fā)市場，迅速斥巨資組建直銷隊伍，將產(chǎn)品直接從廠家分銷至零售店和賣場，意圖貫徹“通路扁平化，增加廠方市場掌控力”的營銷思路。市場教育了這些洋專家，在虧損多年之后該企業(yè)不得不調整營銷方向，將主要精力放至批發(fā)市場上去。

　　通過廣泛設立經(jīng)銷點來擴大產(chǎn)品的覆蓋面，最終取得成功。至于廠方的直銷隊伍，依然設立，不過這支隊伍的任務不再是以銷售產(chǎn)品為主導，而是以提高鋪貨率，增強產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標。據(jù)統(tǒng)計，在飲料的銷售旺季，該企業(yè)斥巨資組建的廠方直銷隊伍所銷售的產(chǎn)品占該企業(yè)整體銷售額的5%弱，經(jīng)銷、批發(fā)環(huán)節(jié)的建設，使該企業(yè)增加了95%的銷量！

　　為什么中國的批發(fā)通路如此重要？

　　受經(jīng)濟、文化、商業(yè)機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什么(實際是商家流行賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。

　　但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊，真正有消費能力的消費群并不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店?？繌S家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，一定會“賠死”。沒有各級批發(fā)商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行！
　　這也就是國內市場(尤其是消費品市場)的特點。

　　1、消費者不夠理性，市場上流行賣什么就買什么。

　　2、售點分散，不靠批發(fā)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數(shù)以千萬計的終端售點，更無法創(chuàng)造流行來引導消費者。

　　制造廠想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷，擴大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，批發(fā)通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！

　　正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎和商業(yè)價值。

　　批發(fā)商的價值其實并非銷售，產(chǎn)品從廠倉搬到批發(fā)商倉庫、搬到終端售點倉庫，實際上只是一個庫存的轉移，并未形成實際銷售。批發(fā)商的職責正是物流的拓展，實現(xiàn)終端售點的配送、分流過程。
　　有些批發(fā)商抱怨經(jīng)銷利潤低時說：“我們這些人出的是牛馬力，掙的是分分錢，做的是搬運工的活，賺的也只是一點可憐的搬運費”。

　　不幸言中！從社會分工的角度來看，批發(fā)商也正是商業(yè)流通中的搬運工，價值在于分流而非銷售，所謂分銷，分是目的，銷是形式。

話題二、為什么批發(fā)商的日子越來越難過？

　　時勢造英雄。

　　不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入批發(fā)領域，在計劃經(jīng)濟體制下享受差價利潤，很快脫貧變成大戶，到了今天手上有幾百萬上千萬的資金，十幾個品牌的代理權，有人、有車、有錢，卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺。

　　什么原因？

　　其一，制造商的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　80年代，制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。隨著市場經(jīng)濟的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經(jīng)銷制、助銷制再到密集分銷、設經(jīng)銷戶，乃至最后廠方直接設辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸越長，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱，廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財路！

　　其二，流通行業(yè)的結構發(fā)生了變化。

　　多年來，中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。

　　而批發(fā)市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者的計劃性消費——整箱購買也在這里實現(xiàn)。

　　批發(fā)市場商品品種多、價格低，但信譽差，服務差、環(huán)境差、產(chǎn)品質量無保障。

　　大商廈有質量保證、環(huán)境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。

　　超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環(huán)境、服務和質量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標價、開架售貨，便于選擇。是順時而生的產(chǎn)物。

　　一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老板叫苦連天：“它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了”。于是十幾平方米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間——便利店如雨后春筍，自發(fā)成長。

　　受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。

　　自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質服務，24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成不可阻擋之趨勢。

　　超市量販快速成長，成了批發(fā)商的另一個競爭對手！

　　·大型超市量販根本不會理會批發(fā)商，他們在制造商面前也霸氣十足。

　　·精明的消費者以前是去批發(fā)市場整箱購買的方便面、衛(wèi)生紙等，現(xiàn)在都跑到了超市。

　　·零售店、小超市老板也開始轉移進貨渠道，大超市、量販店的價格也很便宜，品種又齊全。

　　·更有麥德在等超級量販直接打出會員制銷售，整箱販賣，超低價格，規(guī)格之大，價格之廉，品種之多，管理之嚴格，服務水準之高，批發(fā)市場毫無競爭優(yōu)勢！

　　批發(fā)市場再不是風景這邊獨好的龍頭老大，把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失，市場地位岌岌可危。

　　制造商“過河拆橋、背信棄義”、量販店“來勢洶洶、橫刀奪愛”！

　　新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。

　　前有強敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的超市渠道），我們以后怎么辦？

話題三、批發(fā)商請反省自己的健康狀態(tài)！

　　在營銷界摸爬滾打了這么多年，看到很多批發(fā)商從興盛到衰落，而另一部分批發(fā)戶卻日漸興旺的例子，奧妙何在？

　　為什么有些大戶已有十幾年的經(jīng)銷歷史、資金充裕，生意卻一天比一天蕭條？

　　為什么有些商戶入市時間短，資金相對薄弱，卻做的有聲有色，財源滾滾？

　　差別只有一個：意識！不同的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想就會產(chǎn)生不同的經(jīng)營狀態(tài)，不同經(jīng)營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。

　　目前批發(fā)商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種：

　　一、按經(jīng)營理念分類

　　1、當年之勇型

　　我入這一行當經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網(wǎng)絡很大（實際上是在周邊各縣各市認識幾個大戶）。前幾年生意做的輕松，廠里貨來了，打幾個電話，周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大（一次提貨量大）手中大客戶多（入行早），曾倍受廠家青睞！這幾年廠里把我的下線市場客戶都挖走了。讓我做超市？不去！他們不現(xiàn)結，壓錢太多。送零店？不去！跑半天路賣一箱貨，不夠工本錢！咳！生意越來越難做，大廠家紛紛跟我拜拜，我只能去找到些實力不夠，不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了，反正錢我有的是，還怕沒人找我？

　　2、被動接受型。

　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家要的不僅是銷量，還有鋪貨率、生動化，還要開發(fā)外圍市場擴大覆蓋面！

　　說實話，我知道做超市、做零店能促進市場成長。

　　但我得算算自己的帳?。?

　　跑零店！做超市？可以！你廠家得給支持啊！說到底產(chǎn)品是你的，不是我的，超市三費你廠家要掏，要我給超市賒銷你也得給我賒銷才行！零售店我可以送貨，但一次要不夠五箱我劃不來去送——除非你給我配送補助！我出力不怕，但我做生意為的是賺錢——不見兔子不撒鷹，算盤子一撥拉，沒利潤的買賣堅決不做！

　　不過要想在批發(fā)市場上立足，還就得代理廠家的牌子，在這一行想做大必須靠廠家扶持，所以有時候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨，送送貨做做樣子，過的去就行了！沒必要那么實在！

　　3、主動進取型

　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家的手越伸越長，靠以前走批發(fā)走大戶是不行啦，現(xiàn)在你必須手里有幾千家零售店的網(wǎng)絡，再跟當?shù)氐拇蟪?、大餐飲都有固定業(yè)務來往，才有籌碼跟廠家討價還價，這一方面我已經(jīng)下了不少功夫，專門招人跑不同渠道：有零售業(yè)務組、有批發(fā)業(yè)務組、還有商超餐飲業(yè)務組、還有專門跑外縣的！

　　識時務者為俊杰，廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了，只要下個狠心哪怕賠上一兩年，把這些售點網(wǎng)絡都抓到手里，再不斷維護，以后這個市場老大可就是我了，現(xiàn)在苦點兒，賠點沒關系，要緊的是以后有飯吃，想做的更穩(wěn)更大，就得下點本錢打基礎！

　　另外，超市這幾年可是越來越厲害，我手里有這么多品牌，這么多產(chǎn)品，在庫里放著也是放著，過一段只要經(jīng)銷店的生意上了正軌，我也籌錢開個超市，不過這可不是個簡單活，到時得請專業(yè)人士當經(jīng)理！

　　二、按管理狀態(tài)分

　　1、夫妻店型

　　根本沒有庫存管理，庫房也亂七八糟，過幾天一看庫存，哎喲！空了一半了，好！去進貨！進什么貨？進多少？也沒個準數(shù)兒！反正做了這么多年生意，心里大概有了譜，跟著感覺走！貨進回來往庫里一扔，然后就賣貨！一清理庫房，啊呀！康師傅綠茶都斷貨好幾天啦！糟糕！這還有三十箱前年的可口可樂已過期了！哎！下次注意，下次注意！

　　賣的怎么樣？就那樣兒啦！一天大概賣多少錢我知道，但每天每個品種賣多少？利潤率是多少？就不知道！反正錢都是我們兩口子管，賣貨收錢往抽屜里一扔，月底盤賬看是賺是賠就行了！誰有功夫天天算細帳。帳款？有！但不多，我很少給別人賒銷，寧可少做生意，我也懶得冒那個險，費那個心思，就這還白扔了好幾萬呢？　

　　業(yè)務員？有兩個，一個是我侄子，一個是我外甥，請別人不放心，但這兩個家伙也不老實，出去送貨凈跟人家吵架，還拿我的貨換煙抽，唉，頭痛！

　　2、事必躬親型

　　累呀！這么大的生意就忙了我們倆，我老婆是庫管，兼會計，兼出納，我天天坐店，聯(lián)系業(yè)務招呼客戶。

　　庫管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫房斷貨呀！平時從倉庫往店頭拿貨誰去？有時是我們自已去，有時讓店里的伙計去，丟貨？他敢??！偷也只敢偷一兩件，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫單？入庫單？沒有，咱不搞那些虛套子。

　　會計管什么？管錢呀，每天賣貨記流水帳，晚上點錢存起來，進貨時拿錢記大帳。收支兩條線？利潤報表？唉，哪有那功夫。

　　我干什么？聯(lián)系業(yè)務呀，四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我，給誰多少價我最清楚，別人不行，我老婆更不行，這家伙老跟人吵架，人家不認她。

　　業(yè)務員？有！好幾個呢！有親戚也有招來的，我對他們可不錯，管吃管住，有底薪，另外賣1千元錢我給提成5元，不拿錢來刺激不行！這幫家伙就見了錢跑的快。

　　帳款，別提了，前幾年貪功冒進，放出去幾十萬的帳，現(xiàn)在只剩一堆欠條了，帳款追討？哪有那么容易呀！帳款分析？唉！欠條一大堆，具體哪個人欠的長哪幾個人欠的短，我也記不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后決不辦這傻事了。

　　為啥這么累，不雇人干呢？唉，咱這么小個店擺什么譜嗎？再說了，錢呀，貨呀的，交到外人手里，能放心？

　　3、企業(yè)化管理型

　　我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢。

　　我店不算大，可是總有一天要把他做大。

　　我早就開始企業(yè)化運作了。

　　我這兒有庫管、有財務、有銷售經(jīng)理，每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。為這我還專門從××廠家挖了一個人過來。

　　現(xiàn)在我干什么？

　　當老板啊！大事我參與，平時他們就自己運作了，銷售有銷售經(jīng)理，出貨有庫管，當天營業(yè)額當天交給出納，會計有帳，給哪個客戶放欠款，財務先找我批，然后按我批的欠款最高額和最長時間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個月店里出不了大亂子。

　　我出去干什么？學習呀，拓展其它市場?。∪珖咦呖催€有沒有什么新產(chǎn)品，新項目可以做啊！
　　問我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司還是小企業(yè)，管理是關健，管理是生存問題也是發(fā)展問題，我的心思一半在尋找新的商機，另一半還在加強管理上！

　　……

　　以上幾種類型，誰優(yōu)誰劣顯而易見。

　　捫心自問，對號入座看看自己的經(jīng)營、管理處于哪種狀態(tài)，再對照一下同行中的領先者，差距不難找到。

　　想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎？審視一下自己現(xiàn)在的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，反思一下自己的經(jīng)營思路在向哪個方向發(fā)展——結果其實已經(jīng)昭然，未來之路決定于今年明年做的事情。

　　營銷永遠是有因有果的行為，思路不同出路就不同。

　　渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉變，市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受這些觀念，改變自己的意識并付諸于行動。

話題四、搞清楚自己是誰？想想自己該往哪里去！

　　首先讓我們回顧一下上面的內容：

　　批發(fā)商是什么？——從社會分工的角度來講，批發(fā)商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。

　　批發(fā)商的職責是什么？——是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。

　　批發(fā)商的生存基礎是什么？——中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求。

　　批發(fā)商的生存基礎發(fā)生了什么變化？——通路特點發(fā)生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設的重視程度日漸加強。

　　批發(fā)商的經(jīng)營現(xiàn)狀如何？——一部分商戶積極響應生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構建終端銷售網(wǎng)絡并提升自身管理素質，內部深挖潛力，外部尋找商機。另一部分被動接受環(huán)境對自己的驅動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。

　　身為批發(fā)商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務是搞清楚自己是誰（自己的經(jīng)營現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機遇何在，其實市場已經(jīng)指明。

　　1、終端建設

　　密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設經(jīng)銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。經(jīng)銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設是必經(jīng)之路。

　　終端建設，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經(jīng)濟效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經(jīng)歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。

　　2、正視周邊市場的開發(fā)

　　批發(fā)商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農(nóng)村市場都執(zhí)行深度分銷，廣開經(jīng)銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋農(nóng)村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)！所以，對周邊市場的開拓，要做到：

　　1)尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商，幫自己管理市場；

　　2)自己的業(yè)務人員對該市場形成固定拜訪；

　　3)對該市/縣各渠道重點客戶熟悉；

　　4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。

　　真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此——你就能更多的保留（或爭取到新的）大區(qū)代理權。

　　3、超市渠道的競爭力

　　超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內的發(fā)達城市已經(jīng)驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網(wǎng)絡，良好客情關系和有力的業(yè)務部隊，對于批發(fā)商以后的銷售成長會產(chǎn)生深遠影響。

　　4、前向發(fā)展與后向發(fā)展

　　前向發(fā)展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經(jīng)銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產(chǎn)）淡化制造商的功能使其降格為生產(chǎn)加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。）

　　后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經(jīng)銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經(jīng)營管理難度，執(zhí)行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有余力的情況下實施。

　　市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運企業(yè)”，當為新一代批發(fā)商的市場定位！強化終端網(wǎng)絡，擴大銷售覆蓋區(qū)域，增強自己在超市渠道的競爭力，考慮可否前/后發(fā)展，當為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向！

　　商場變化多端，身為商人，因循守舊就會坐以待斃。聞風而動，自我剖析，努力改進才是精明之舉。

　　批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！