第十四章 處理下屬之間的矛盾

　　□暴露沖突又何妨

　　團(tuán)隊(duì)成員必須能夠在一起高效工作。但高效工作就意味著要承認(rèn)團(tuán)隊(duì)里存在的沖突，并且能夠正視這些沖突，設(shè)法解決它們。但是，除非團(tuán)隊(duì)成員能自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并對其進(jìn)行辯護(hù)--即使這會造成白熱化的爭論，上面這些才不會是紙上談兵。試圖阻止沖突的產(chǎn)生絕對是錯(cuò)誤的策略。如果團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生這樣的想法，認(rèn)為應(yīng)該低調(diào)處理沖突，甚至對其視而不見，它就會掉進(jìn)“群體思維”的窠臼，其工作效率將比傳統(tǒng)的工作小組還要低許多。

　　大多數(shù)傳統(tǒng)的工作小組中其多數(shù)員工都形成這樣的思維，即不要互相發(fā)生沖突。那些挑起爭端的人往往被認(rèn)為“惹是生非”。但是，當(dāng)這些員工成為一個(gè)緊湊團(tuán)隊(duì)的一部分，尤其是當(dāng)你希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)自我管理時(shí)，情形就完全相反。應(yīng)該讓員工們認(rèn)識到，沖突是團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而他們的目標(biāo)是找出沖突的根源并加以解決。

　　在工作中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬、下屬與下屬之間都難免會發(fā)生沖突，但沖突本身并不是什么壞事。沖突只有在轉(zhuǎn)化為個(gè)人恩怨時(shí)才有害，但它完全有可能超脫于個(gè)人恩怨之外。富有成效的沖突是觀念上的沖突，而與誰提出這些觀念無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓團(tuán)體成員清楚，沖突本身絕不是什么問題。不過，團(tuán)隊(duì)確實(shí)需要學(xué)會并運(yùn)用最有效地表現(xiàn)和解決沖突的方法。

　　團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該接受關(guān)于解決沖突的基本培訓(xùn)。如何認(rèn)識并解決沖突是有明確的原則的，其中的一條就是“將人品問題放在分歧之外”。不過，團(tuán)隊(duì)沒有必要自己來摸索這些原則，因?yàn)樵趲缀趺總€(gè)城市都能找到解決沖突的能力訓(xùn)練課程。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該經(jīng)常有得到這種培訓(xùn)的機(jī)會，而不用自己來應(yīng)付這方面的工作。只要有可能，團(tuán)隊(duì)就要以團(tuán)隊(duì)的形式參加培訓(xùn)，即讓所有成員同時(shí)參加。這使團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會一起在培訓(xùn)中實(shí)踐以后工作中需要做的事情。

　　團(tuán)隊(duì)如果能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理、緊密合作，其回報(bào)將會是豐厚的，但是要學(xué)會自我管理、緊密合作卻并不容易。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須防止團(tuán)隊(duì)走向兩個(gè)極端：一個(gè)極端是竭力回避沖突，大家“一團(tuán)和氣”；另一個(gè)極端是沖突不斷，弄得團(tuán)隊(duì)員工無心工作。團(tuán)隊(duì)越接近其中的一個(gè)極端，其工作效率就越低。

　　如何防止團(tuán)隊(duì)走向這兩個(gè)極端呢？首先，你自己得學(xué)會容忍沖突。這聽起來似乎很容易，但你在這方面卻不一定受到多少訓(xùn)練，或擁有多少經(jīng)驗(yàn)。如果你曾經(jīng)在傳統(tǒng)的公司里工作過，你學(xué)到的處理沖突的方法就是防止它的發(fā)生。如果你和上級之間產(chǎn)生嚴(yán)重的分歧，那會有什么事情發(fā)生呢？他或她是否會讓你公開地表達(dá)自己的不同意見，而后考慮其中的合理因素呢？或許你有一兩個(gè)最好的領(lǐng)導(dǎo)是這么做的，但這樣的人肯定只占少數(shù)。相反，一般來說，如果有不同意見，你要么默不做聲，要么繞著圈子表達(dá)。很有可能，你的員工也在對你做著同樣的事情。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，遇到?jīng)_突的時(shí)候，要學(xué)會一套新的處理方法。是想把沖突壓制下去，還是對其抱歡迎的態(tài)度，以使團(tuán)隊(duì)得到最佳的表現(xiàn)？答案很重要，甚至可以說是極其重要。

　　□正確認(rèn)識員工矛盾沖突的成因

　　矛盾沖突一般是由什么引起的呢？員工之間產(chǎn)生矛盾如何處置，是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的一個(gè)棘手的問題，搞不好會影響全局工作。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產(chǎn)生的原因十分重要。

　　1．處事策略不同產(chǎn)生矛盾沖突

　　個(gè)性和認(rèn)識決定了一個(gè)人的處事策略，而每個(gè)人的個(gè)性和認(rèn)識往往是不一致的，這就導(dǎo)致了人與人之間在處事策略方面的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調(diào)和，就會產(chǎn)生矛盾沖突。換句話說，由于人們處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態(tài)度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導(dǎo)致人與人之間的矛盾。

　　在一般情況下，處于矛盾中的當(dāng)事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風(fēng)，除非真正讓當(dāng)事人雙方認(rèn)清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，并且用實(shí)際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

　　處于“情緒激動”狀態(tài)的人，對于對方的任何辯解都是無法聽進(jìn)去的，這時(shí)第三者的介入會把雙方的注意力引向一個(gè)共同的方向，為最終的諒解提供了可能。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實(shí)說話，這樣做的目的不僅會讓當(dāng)事人雙方親眼看見彼此的優(yōu)劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。

　　你當(dāng)然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個(gè)競賽，將任務(wù)分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當(dāng)事人心悅誠服。

　　2．責(zé)任歸屬不清產(chǎn)生矛盾沖突

　　部門的職責(zé)不明，或每一個(gè)職務(wù)的職責(zé)不清，這樣也會造成沖突。職責(zé)不清主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象。

　　許多人際關(guān)系方面的矛盾與責(zé)任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負(fù)有責(zé)任，然而，主要責(zé)任還是應(yīng)該由一個(gè)人來承擔(dān)。這也正是處理雙方矛盾的關(guān)鍵：明確責(zé)任的歸屬。

　　第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關(guān)這方面的信息資料，好在當(dāng)事人有“矢口否認(rèn)”的動機(jī)之前，就用它們?yōu)楫?dāng)事人提個(gè)醒，以免他們以后尷尬。

　　在有了足量的信息，明確了責(zé)任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認(rèn)自己的責(zé)任所在，而后再將責(zé)任的所有權(quán)移交給那個(gè)應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任的人。最好把責(zé)任轉(zhuǎn)化為新的工作任務(wù)或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關(guān)重要。

　　3．個(gè)人情緒產(chǎn)生的矛盾沖突

　　由于個(gè)人情緒因素產(chǎn)生的矛盾沖突相對而言是較難處理的。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認(rèn)真對待，也會在組織人際關(guān)系的和諧上留下深深的劃痕。

　　人的情緒無法預(yù)測，很難控制。在處理情緒沖突時(shí)，最好的方法是設(shè)身處地地替下屬著想。如一位員工在一大早兒趕來上班時(shí)，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的是這位員工在擠車時(shí)又不慎丟失了錢包，雖然沒有什么特別貴重的東西，但還是將半個(gè)月的工資搭了進(jìn)去。當(dāng)他氣沖沖跑進(jìn)公司時(shí)，已經(jīng)遲到10分鐘了，顯然，這個(gè)月的獎(jiǎng)金又懸了。這一切遭遇對一個(gè)性子暴烈的人來說，是很難容忍的，他要發(fā)泄，最終與同事發(fā)生了口角，矛盾產(chǎn)生了。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情心來處理。

　　記住，這里要贏得那位無緣無故惹了一身氣的員工的支持。要與他一起展開工作，當(dāng)他設(shè)身處地地將他人的遭遇在腦子里經(jīng)歷一番時(shí)，同情會化解怨恨的。

　　4．對有限資源的爭奪

　　有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導(dǎo)致人們展開了各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導(dǎo)致沖突。對一個(gè)組織來說，其財(cái)力、物力和人力資源等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導(dǎo)致部門之間的沖突。

　　5．價(jià)值觀和利益不一致

　　價(jià)值觀和利益的不一致是沖突的一個(gè)主要成因。價(jià)值觀是一個(gè)人在長期的生活實(shí)踐中形成的，在短時(shí)期內(nèi)是很難改變的，因此，價(jià)值觀的沖突也是長期存在的。利益的沖突體現(xiàn)在兩方面，一是直接利益沖突；二是間接利益沖突。比如待遇不公平就是直接利益沖突；而培訓(xùn)機(jī)會、發(fā)展機(jī)會等問題引起的沖突，則體現(xiàn)為間接利益的沖突。

　　6．角色沖突

　　由于企業(yè)的角色定位不明確或員工本人沒有認(rèn)清自己的角色定位，也會引起沖突。例如，某部門經(jīng)理未經(jīng)授權(quán)干涉其他部門的正常工作，兩個(gè)部門之間肯定會發(fā)生沖突。在企業(yè)中，角色沖突的根源在于企業(yè)角色定位不明確，由于領(lǐng)導(dǎo)者沒有進(jìn)行有效的工作分析，有關(guān)企業(yè)的崗位職責(zé)等文件照抄照搬其他企業(yè)的模式，沒有認(rèn)真考慮是否符合自己企業(yè)的實(shí)際情況，這樣做肯定會導(dǎo)致企業(yè)的角色定位不明確。

　　□妥善地防止與消除沖突

　　沖突是任何組織中不可分割的一部分，其蘊(yùn)含著異議及分歧，是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面對的關(guān)鍵性問題。沖突可以有助于解決雙方的對立，使相互關(guān)系達(dá)到高度的穩(wěn)固和緊密。允許員工對其見解進(jìn)行直接迅速表白，組織系統(tǒng)就能夠不斷地調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)。沖突之后，員工不滿的根源就消除了，更有助于建立牢固的團(tuán)體。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在組織發(fā)生沖突之后，不要因忽視沖突的存在，而不予行動。要樹立正確的觀念及態(tài)度，平日多吸取有關(guān)沖突管理的知識與技巧，及時(shí)妥善地防止與消除沖突：

　　1．防止沖突的方法

　　(1)建立良好溝通管道

　　溝通不良是造成沖突的主要原因之一。良好的溝通方法可以有效的傳達(dá)信息給對方，是雙向的互動過程。我們有與他人分享思想與情感的需要，我們需要被了解，也需要了解別人。有效的溝通使人與人之間能夠舒暢的互相表達(dá)情懷與有意義的信息。而且在與人溝通時(shí)也要有虛心接受他人意見的氣度。

　　(2)工作分配明確、穩(wěn)定

　　當(dāng)工作內(nèi)容定義明確，能為員工理解和接受時(shí)，沖突自然就不易發(fā)生。而當(dāng)任務(wù)極度不明確、不確定時(shí)，最有可能發(fā)生沖突。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在安排工作時(shí)，應(yīng)理清該工作的內(nèi)容，盡量避免權(quán)責(zé)不清。

　　(3)強(qiáng)調(diào)組織經(jīng)營理念及目標(biāo)

　　不僅組織有目標(biāo)，幾乎每一個(gè)人都有目標(biāo)。例如：學(xué)生對其學(xué)業(yè)成績有目標(biāo)，推銷員對其業(yè)績有目標(biāo)。不斷地強(qiáng)調(diào)組織的經(jīng)營理念及目標(biāo)，員工就可能從大處著眼，以公司整體為重，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)工作。

　　(4)讓組織成員有參與的機(jī)會

　　采用民主化及共同參與的管理方法，讓所有有關(guān)人員參與計(jì)劃及決定，可減少或避免不必要的謠言或噪音。并且利于搜集各方意見，做出更客觀的決策。

　　(5)增加資源并且平均分配

　　如果是因?yàn)橘Y源有限而引起沖突事件，則應(yīng)增加組織資源來滿足各方的需求。解決之道包含共同分享有限的資源、制定公平的競爭規(guī)則、雙方協(xié)調(diào)提供互換條件或抽簽決定等。而組織的資源應(yīng)平均分配，不能顧此失彼。資源分配如能滿足各單位的需求，沖突自然會減少。

　　2．消除沖突的方法

　　(1)達(dá)成共識

　　共識即共同認(rèn)可的目標(biāo)、信念，培養(yǎng)決心達(dá)成任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代化管理的方法。在決策的過程中，考慮多數(shù)人的立場，采取大家都認(rèn)同的行動方案來達(dá)成目標(biāo)。換言之，唯有團(tuán)體中每一份子的目標(biāo)、理念、看法及達(dá)成任務(wù)決心都一致的情況下，才能做出完美的行動。

　　(2)分離沖突雙方

　　當(dāng)沖突的雙方工作聯(lián)系不密切，相互影響不多時(shí)，可以實(shí)施分離法。此法雖然不能改變他們原有的態(tài)度，但可以即刻爭取時(shí)間來解決，是最快、最容易解決沖突的方法。

　　(3)爭論與談判

　　召集雙方面對面的討論分歧點(diǎn)，通過公開的討論來尋求解決之道。將各種不同的觀點(diǎn)組合，盡可能地找出雙方都能接受的解決沖突的方法。

　　(4)員工調(diào)動

　　組織中可能存在許多小的群體，不同的群體有不同的態(tài)度或價(jià)值觀。職位的輪調(diào)可以讓員工更容易相互了解并促進(jìn)交流。員工也可能因?yàn)榄h(huán)境的不同而改變其價(jià)值觀。

　　(5)利用規(guī)則或法規(guī)

　　制定明確的規(guī)則和程序可以減少沖突的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須擔(dān)任仲裁者，為了秉持公正，就應(yīng)有相應(yīng)的游戲規(guī)則，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行為的發(fā)生。

　　□把沖突消滅在萌芽狀態(tài)

　　要有效防止和解決沖突，就要抓準(zhǔn)矛盾焦點(diǎn)。無論是個(gè)人之間還是群體之間，當(dāng)沖突尚未發(fā)生之時(shí)，某一矛盾積累的問題成為雙方關(guān)注、爭執(zhí)、互不相讓的焦點(diǎn)，如政治方面的某個(gè)觀點(diǎn)，切身利益的具體項(xiàng)目，道德方面的某一行為傾向，情感方面的隔閡等。如雙方繼續(xù)在某個(gè)焦點(diǎn)上積累矛盾，發(fā)展到一定程度，就會圍繞這一點(diǎn)形成沖突。

　　社會學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體間的矛盾就像是一個(gè)大氣球，必然是越積越多。因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放一些氣，避免矛盾的激化，也就不至于形成沖突。

　　從現(xiàn)實(shí)生活中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個(gè)重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。

　　當(dāng)然，矛盾和沖突發(fā)生后領(lǐng)導(dǎo)要果斷處置，迅速控制事態(tài)，最大限度地減少沖突導(dǎo)致的消極影響和破壞。對性質(zhì)比較嚴(yán)重，事態(tài)可能擴(kuò)大的沖突，要快刀斬亂麻。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時(shí)刻，先暫時(shí)“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)擴(kuò)大，然后通過細(xì)致的工作和有效的策略適時(shí)予以解決。只要把握了解決矛盾的主動權(quán)，任何矛盾和困難都是可以解決的。

　　所謂“信息隔阻”，就是指信息在經(jīng)過主要領(lǐng)導(dǎo)時(shí)要有意識地對其斷流，以便有充分的時(shí)間調(diào)查研究，求得問題的妥善解決。

　　如果只有溝通沒有隔阻，就會形成信息失控，造成因小事而影響班子團(tuán)結(jié)，因流言而瓦解班子合力的不良結(jié)果。因此，作為主要領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達(dá)到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。

　　作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體，其領(lǐng)導(dǎo)成員之間不可能時(shí)時(shí)事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點(diǎn)看法，群眾對班子成員的意見和議論也是在所難免。這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要領(lǐng)導(dǎo)耳中。

　　對這些傳言，特別是班子中一成員對另一成員的看法，一般應(yīng)先行隔阻，不能貿(mào)然將意見全盤托給被反映的另一成員，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)過一些側(cè)面觀察或調(diào)查，再酌情處理。不作隔阻急于溝通，只會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。

　　班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾，鄰里矛盾、社會矛盾，人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時(shí)出于依賴心情，會向主要領(lǐng)導(dǎo)吐露一點(diǎn)情況，純屬私人事務(wù)的問題。作為主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚(yáng)，也不可在其他班子成員之間散布。散布會傷害班子成員的感情和形象，隔阻反而利于工作和團(tuán)結(jié)。

　　主要領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會提前根據(jù)確定的議題，提請各成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實(shí)際。在醞釀階段，一些成員要與主要領(lǐng)導(dǎo)交換意見，由于角度不同，有些意見會涉及其他成員職權(quán)范圍之內(nèi)的工作，對于此類意見和建議，應(yīng)先在主要領(lǐng)導(dǎo)與提出建議的成員之間探討，而不宜不加分析地直接向其他成員傳播，以免由于職權(quán)劃分問題，引起成員的糾紛或意見。

　　□正確處理下屬之間的矛盾沖突

　　在對下屬之間的矛盾沖突的處理過程中，除了要因勢利導(dǎo)，具體問題具體分析外，還必須要注意下述幾點(diǎn)要求。

　　1．正確對待職員間的“小圈圈”

　　時(shí)下公司中，很多都具有這樣一些按同鄉(xiāng)、同?；蚺d趣、個(gè)性等不同性質(zhì)組合的“小圈圈”，這些或大或小的“圈圈”在你周圍或明或暗地存在著。在處理職員間的矛盾沖突中，要注意這些“小圈圈”的影響。

　　對其的形成你不必太擔(dān)心，那只是在說明人性“歸屬感”的強(qiáng)烈需要，也就是弗羅明所言的人因害怕孤獨(dú)所衍生出的“關(guān)聯(lián)需求”。

　　你可以巧妙地利用這些“小圈圈”，在其行為過程中激發(fā)他們的動力，以便形成更大的團(tuán)隊(duì)凝聚力，為整個(gè)公司的發(fā)展壯大做貢獻(xiàn)。要想達(dá)到這一目標(biāo)，你就要培養(yǎng)自己的三種能力。

　　(1)進(jìn)出自如的能力

　　這是你之所以能巧妙處理職員間矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脫離群眾，并且不屑于與各種人際“小圈圈”“對話”，那么日久天長必然形成鞭長莫及的更大隔閡或“官僚主義”的作風(fēng)。

　　(2)正確引導(dǎo)的能力

　　這是你作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，你必須能將“小圈圈”們的思想傾向引到正確的方向上來，使之發(fā)揮正向的積極功能。

　　(3)積極組合的能力

　　一般說，人都是有排他性的，同樣，“小圈圈”也不例外。

　　任何“小圈圈”的結(jié)合，在經(jīng)過一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性與敵對性--對抗其他“小圈圈”或個(gè)體(領(lǐng)導(dǎo)者)。此種負(fù)向特質(zhì)的迸發(fā)，必將使原有的成長目的喪失意義，并破壞大團(tuán)體和諧。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者需敏銳注意到每個(gè)“小圈圈”負(fù)向癥狀的散發(fā)前兆，并在平素便能展開積極的組合。

　　總之，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會掌握上述幾種能力，從而能在平時(shí)的活動中正確地對待各種“小圈圈”，有效地把其組合在整體利益之下，讓每一個(gè)“小圈圈”都能自覺地以公司的整體利益為最高目標(biāo)，而不僅僅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。

　　2．不摻和是非

　　“摻和是非麻煩多”這句話對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)真理，雖然這聽起來有點(diǎn)明哲保身的味道，但為了預(yù)防萬一，免得使自己陷入是非漩渦中糾纏不清，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意在解決矛盾時(shí)要置身事外。

　　例如，兩個(gè)職員鬧矛盾，其中一人向你訴苦，說對方凡事針對他，甚至攻擊他。此時(shí)你要很有耐心地聽他吐苦水，但最好只聽不問，尤其是切莫查問事件的前因后果。因?yàn)槟阋坏┏闪酥檎?，就被認(rèn)定是當(dāng)然的“判官”了，這就大為不妙。也許對方只是找個(gè)“聽眾”說說，說出來他心里可能就暢快了，而一旦你摻和進(jìn)去，就可能會使矛盾進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　如果雙方的爭論是因?yàn)閷静粷M來找你評理，你的立場就更困難，但是如果此時(shí)你保持緘默也很不禮貌。不妨這樣告訴他：“公司的制度正在不斷改進(jìn)，這次你覺得不公平，或許是新政策的過渡期，你不妨開誠布公談一下，犯不著堅(jiān)持己見。”如此輕輕帶過才是上策，既不犯眾怒，又維護(hù)了公司的利益。

　　3．不“火上澆油”

　　當(dāng)職員間產(chǎn)生矛盾沖突后，如何才能妥善處理是很能顯示你的辦事水平的。你如果能處理好，使他們“化干戈為玉帛”，共同進(jìn)步，不僅能讓上司贊美你辦事得力，對你留下好印象，還能讓下屬們認(rèn)為你是一個(gè)好上司，樹立你的領(lǐng)導(dǎo)威信，結(jié)果皆大歡喜。但如果處理不好，使他們矛盾激化，那你可就是吃力不討好，“豬八戒照鏡子--里外不是人”。

　　所以，當(dāng)職員間出現(xiàn)摩擦?xí)r，你首先要保持冷靜，不要急躁，否則你的情緒對矛盾雙方將無異于火上澆油。此時(shí)，你不妨來個(gè)冷處理，不緊不慢之中給人以此事不在話下之感，人們會更相信你能公正處理。假如你自己先“一跳三丈高”，處理起來顯然不太合適，效果也不會很好。

　　你可以采取這樣一種巧妙的做法，即“單獨(dú)接見法”。單獨(dú)接見時(shí)，請他心平氣和地把事情的經(jīng)過講述一遍，你不要插話，也不要指責(zé)誰對誰錯(cuò)，也許他們雙方所說會很有出入，且都有道理，但你也不要去證明他們誰說得對，你只著重在淡化矛盾上下功夫就可以了。

　　當(dāng)你經(jīng)過調(diào)查已對誰是誰非心中有數(shù)時(shí)，也不要公開說誰是誰非，以免進(jìn)一步影響兩人的感情和形象。假如你公開站在一方，顯然這方覺得有了支持，氣焰大漲，而另一方則會覺得你偏袒對方。

　　你不妨這么說：“事情我已經(jīng)清楚了，雙方完全沒有必要吵得這么兇，事情過去了就不要再提了，關(guān)鍵是你們要從大局出發(fā)，以后不計(jì)前嫌，精誠合作。”相信經(jīng)過幾天的冷靜，雙方都會有所收斂，你這么一說，雙方有了臺階下，互相認(rèn)個(gè)錯(cuò)，也就一了百了。

　　如果他們雙方之間的矛盾是由于私事造成的，你不妨說：“我不想知道你們之間的那些事，但基于工作，我要求你們通力合作，不容許工作受私事的影響，希望你們清楚這一點(diǎn)。”

　　4．不影響工作

　　有人會說如果同事之間鬧矛盾而不影響工作，那簡直是“天方夜譚”。是的，如果兩個(gè)職員之間彼此不喜歡對方，雙方之間經(jīng)常發(fā)生口角，又怎么會不影響工作呢？但是，你可以采取一定的辦法把影響降到最低。

　　比如，你可以教育他們讓其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的關(guān)系上。如果他們僅僅是因?yàn)橄嗷ゲ幌矚g而發(fā)生矛盾，沒有必要大驚小怪，因?yàn)檫@不一定預(yù)示著工作效率的降低。只要他們能以工作為重，意識到有正事要做，就算他們不喜歡某位同事，也只是既成事實(shí)，而不會成為麻煩。

　　5．保護(hù)好自己

　　這并不是教你要自私自利，但是現(xiàn)代社會中人與人之間的關(guān)系的確是很難預(yù)測的，僅通過表面你又不能看出什么，所以你還是保護(hù)好自己，小心謹(jǐn)慎點(diǎn)兒，做個(gè)“有心計(jì)”的人比較好。比如，你手下兩位一向要好的職員甲和乙，最近竟然分別在你眼前數(shù)落對方的不是，然而兩人表面上依然友好。你生怕兩面皆講好話，會被他們認(rèn)為是“兩頭蛇”。其實(shí)除了這點(diǎn)，你更該小心，因?yàn)榱硪粋€(gè)可能性是，甲乙是否在試探你？

　　你如果發(fā)現(xiàn)他們兩人是別有用心地在試探你，那你可就要小心為妙了。跟他們說：“對不起，我的看法對你們并不重要呀！”他們必然無功而退。還有一種情況那就是當(dāng)你的同事之間發(fā)生矛盾，他們自己又都不愿先拉下面子來，不方便主動向?qū)Ψ降狼付阕觥昂褪吕小?，你也要小心留意。?dāng)然，能用自己的力量使產(chǎn)生矛盾的雙方能化敵為友，是一件好事，但做好事之余，請做些保護(hù)自己的工作，亦即給自己的行動定一個(gè)界線。

　　綜上所述，在面對職員的矛盾時(shí)，你要做好這幾方面的工作：第一，鎮(zhèn)靜面對。對他們之間發(fā)生矛盾既不可視而不見，也不可驚慌失措。第二，辯證分析。千萬不要把自己對某個(gè)職員的私人恩怨?fàn)砍哆M(jìn)去，那樣將不利于他們之間矛盾的解決。第三，合理制定出解決矛盾糾紛的方案，做好與雙方職員的溝通工作，順利解決雙方的矛盾。那么你就能使他們雙方摒棄前嫌，化干戈為玉帛，從而使你所領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和辦事效率大大提高，使你個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的威望與日俱增。

　　□謹(jǐn)慎對待辦公室里的謠言

　　1．如何辟謠

　　中國有句古話“人言可畏”。真是一點(diǎn)不假，從古至今多少英雄豪杰都是被區(qū)區(qū)謠言所害。謠言之所以會流傳，不僅是因?yàn)橛羞@么一批人以制造謠言為樂趣或以此來達(dá)到排除異己的目的，而且是和每個(gè)人的獵奇心理有關(guān)。并且謠言在某些情況下能迎合一些人潛意識里的不道德的那一部分暗示。比如近日某個(gè)明星一夜之間紅得發(fā)紫，立刻一些關(guān)于她什么罷演啦、違約啦、甚至“花邊新聞”之類的消息就特別走俏。制造這些新聞的人的用意姑且不提，單說那些逢人便講，有機(jī)會就侃上兩句的謠言傳播者們，他們獲取和散布謠言的心理無非是兩個(gè)方面：一是新鮮、有趣且出人意料--符合獵奇心理；二是符合了不道德心理--哈，叫她紅、叫她火，就等著她這一天呢。是不是有些可怕？不過客觀的分析一下你自己的心態(tài)，似乎在潛意識里也有這個(gè)“魔鬼”吧！那么既然大家都會不自覺的有這種嫉妒心理，又為什么不承認(rèn)或公開的表現(xiàn)出來呢，就因?yàn)槲覀兊乃枷肜镞€具有理性的一面，道德的一面，人性化的一面。它的存在使我們具有羞恥感。正像人類天生就會有嫉妒心理一樣，在我們的思想深處，天使和魔鬼總在進(jìn)行著永不停止的爭斗。這種爭斗往往會使我們在做事情時(shí)躊躇不定。一旦其中的一方在一瞬間處于上風(fēng)，那么我們的肢體就會毫不猶豫的遵從于他的命令。所以謠言歸根結(jié)底還是一個(gè)與道德有很大關(guān)系的問題。當(dāng)我們每一個(gè)人的思想道德水平都達(dá)到了一定的高度，耳邊的謠言自然就會少許多。

　　再揀起我們的主題--辦公室里的謠言。可以這么說，辦公室里的謠言是辦公室內(nèi)絕大多數(shù)矛盾沖突產(chǎn)生的根源，尤其對于你這個(gè)主管來說，它是不折不扣的“禍根”。一般來說，大家都不愿“〖FJF〗NE941?！糉JJ〗這洼渾水”，而往往對謠言抱聽之任之的態(tài)度。其實(shí)不然，要知道謠言是無孔不入的，也許隨著時(shí)間的推移謠言會不攻自破，真相大白，人們也許會漸漸淡忘掉曾經(jīng)發(fā)生過的許多不愉快，但是謠言所經(jīng)之處畢竟對組織和人群造成了極大的傷害，尤其是對當(dāng)事人的精神摧殘更是不可估量。它會在辦公室本來和諧而緊張的工作氣氛中摻入一些很不協(xié)調(diào)的東西，使員工工作熱情大減，同時(shí)感到危機(jī)四伏。

　　你一手建立起來的高效能干的組織就要被一些虛無縹緲的謠言破壞掉了，此時(shí)你必須站出來辟謠。

　　應(yīng)該說辟謠并不是一件容易辦到的事情，既治標(biāo)又治本才是有效的解決之道。所以你要做的就是：

　　(1)徹底了解謠言本身。謠言本身就是若隱若現(xiàn)、若有若無的東西，全面地了解它就需要你的細(xì)心和耐心，一旦你完全做到了這一步往往會為你以下的進(jìn)程提供一個(gè)很好的依據(jù)。

　　(2)尋找謠言的漏洞。這一點(diǎn)很重要，也是徹底駁倒謠言的關(guān)鍵所在。與此同時(shí)搜集有關(guān)的證據(jù)，包括人證和物證，為徹底辟謠做一些必要的物質(zhì)上的準(zhǔn)備。這也是使別人相信你的基礎(chǔ)。

　　(3)順藤摸瓜，找出謠言的制造者。弄清楚對方做這種游戲的真正目的。如果罪魁禍?zhǔn)滓呀?jīng)在案，如何處理就是一個(gè)很棘手的問題。一般來說找他來談一談是必要的，言辭暫且不要過于激烈，強(qiáng)調(diào)問題時(shí)對事不對人，關(guān)鍵問題點(diǎn)到為止。與其發(fā)生正面沖突是不冷靜的，而且會有負(fù)面影響。如果對方是個(gè)一貫的消息制造者，那么你最好的辦法是以法律手段作為談判的后盾，而且你要以公司代表而不是個(gè)人身份同他談話，避免和他結(jié)下私人恩怨。

　　(4)攻破謠言。一切準(zhǔn)備工作都已做好，你對勝利已是胸有成竹，至于是把羊煮著吃還是燒著吃看情況而定。你可以將證據(jù)私下傳播，也可以召開大會公開辟謠。你是哪一種風(fēng)格的主管，請自己選吧！

　　2．如何杜絕謠言

　　公開辟謠是攻破謠言的好方法，但是如果能在謠言產(chǎn)生之前就消除這種隱患豈不是上上之選？所以日常工作的時(shí)候預(yù)防謠言產(chǎn)生是很有必要的：

　　(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。這其中既包括工作中人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，又包括各種各樣的競爭關(guān)系。訓(xùn)練你的員工學(xué)會與人相處，以寬容理性的態(tài)度對待別人，同時(shí)讓他們知道彼此之間滲透的關(guān)系--團(tuán)隊(duì)紐帶會在一定程度上影響到他們潛意識中的道德觀，減少謠言產(chǎn)生的可能性。同時(shí)在激勵(lì)員工的同時(shí)不忘引導(dǎo)良性競爭，避免過度競爭，可以減少工作中的矛盾沖突。

　　(2)減少謠言可能出現(xiàn)的機(jī)率。這就需要你制定一些具體的措施，有時(shí)候甚至還需要一些不通情理的條文。比如“不要在辦公室內(nèi)議論別人的私事”，“工資和獎(jiǎng)金的保密條例”，“不插手或打聽不是自己份內(nèi)的工作”等等。其中有一些可能會令你的新員工感覺很不自然，但慢慢的他就會懂得一點(diǎn)小小的不方便實(shí)際上保護(hù)了所有的員工--包括他自己不受謠言的干擾。

　　另外，辦公室里還經(jīng)常流傳一些“非刻意編造”的謠言。這些謠言的產(chǎn)生完全是偶然的，可能是辦公室里的一員隨口說了一句什么，而另一位不知情者斷章取義，再一傳又傳，最后與說話人的本意完全相反或偏離。而且有資料證明在很多情況下，這些謠言的最初制造者不是別人正是你這位主管大人。你一定很驚奇，但請仔細(xì)想想：身為辦公室里的領(lǐng)袖，你的哪一句話不是令員工們回味許久，深入分析；而你是不是又是個(gè)很開通的領(lǐng)導(dǎo)，常常和員工們聊天或是開一些玩笑而“口風(fēng)不嚴(yán)”呢？對了，這就是問題的關(guān)鍵，正是因?yàn)槟氵@種特殊的身份，才讓你糊里糊涂的變成了謠言的制造者。當(dāng)然，你也不必為此而大傷腦筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你當(dāng)然不能拋棄，只要在日常與員工們的交往中注意以下幾個(gè)問題就可以了：

　　(1)查清各個(gè)消息的來源，即使你已明令禁止了許多可能導(dǎo)致謠言的行為，但是辦公室里的謠言仍可能是屢禁不止的，這是意料之中的事情。不過換個(gè)角度想想這也是你了解更多消息的來源，尤其是當(dāng)你十分想知道員工們對于公司的了解情況和員工們的共同志趣所在的時(shí)候。仔細(xì)地搜集各個(gè)方面的傳言，綜合到一起，去粗取精，去偽存真，一定會令人受益匪淺。但當(dāng)你用這一方法搜集信息的時(shí)候，弄清每條消息的來源，確定它們的真實(shí)性是很有必要的。

　　(2)在與員工們的交談中，只公布你確定的信息。往往人們在講述一些事實(shí)的時(shí)候會或多或少加入一些個(gè)人的想像和推測，甚至是毫無根據(jù)的評論，于是另一些謠言又隨風(fēng)而起。身為主管不要隨意在客觀事實(shí)之后加上個(gè)人的意見和想像，這往往會令員工們信以為真。真實(shí)性、客觀性應(yīng)是主管向員工們傳達(dá)信息的主要原則，不要對他們進(jìn)行無意識的誤導(dǎo)。

　　(3)清晰的表達(dá)。在陳述事實(shí)的過程中不要出現(xiàn)似是而非的語句，這又會給你的員工們一個(gè)豐富的想像空間?？梢哉f語言表達(dá)能力是領(lǐng)袖們渴求的一種能力，語言既生動又富于說服力且準(zhǔn)確，不是每一位主管都能夠輕易做到的。但是出于對公司負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，主管們最好寧可拋棄“生動”和“說服力”而去追求準(zhǔn)確無誤的語言表達(dá)風(fēng)格。

　　在實(shí)際生活中有關(guān)謠言的問題是主管們常常頭痛的不大不小的“壞”事，惟有謹(jǐn)慎對待，冷靜對付，公平客觀地處理，才能體現(xiàn)出主管的不俗之才。

　　□處理員工間的性問題

　　請注意觀察你的下屬之間是否有時(shí)開一些涉及到性的玩笑。有一些女性對此會表示不悅，但總感到不好意思去制止。有一些女性看起來似乎并不反感，但更多是內(nèi)心不悅卻裝作無所謂。這是因?yàn)樗齻儾辉敢獗划?dāng)作過于拘謹(jǐn)和不合群的人。而且，一些男士也對談?wù)撔缘脑掝}感到窘迫不安，但他遇到這種情況通常是保持緘默。這時(shí)，主管人員便有責(zé)任來制止這種行為。同時(shí)你還要意識到現(xiàn)在有很多有關(guān)同性性騷擾的報(bào)告產(chǎn)生，對此領(lǐng)導(dǎo)也要予以重視。

　　對于大多數(shù)公司而言，防止性騷擾產(chǎn)生的最佳辦法是形成完善的書面條例，嚴(yán)厲禁止上司利用職務(wù)和權(quán)力之便對下屬進(jìn)行性騷擾，同時(shí)也禁止下屬之間的不正當(dāng)?shù)男苑矫娴那謹(jǐn)_。但在我國這方面的書面條例還沒有。

　　法律上關(guān)于性騷擾的范圍是比較寬泛的。如果有一名女性下屬遇到性騷擾，成為別人口頭上、玩笑中的貶損對象，并且這一問題被提交到主管人員的桌面上，這時(shí)，如果主管人員未能很好地解決這一問題，便會造成對性騷擾行為的寬恕甚至是縱容。

　　如果一名下屬遇到了類似的騷擾，并且把這種情況反映到她的上司那里。上司如果對此不予理睬，那么他/她就對此承擔(dān)著與騷擾者等同的責(zé)任。除非這名下屬在反映這種情況之前已經(jīng)把這件事訴諸法律，使上司來不及弄清事情的真相。

　　但無論如何，絕大多數(shù)這類問題應(yīng)當(dāng)提交上一級處理，因?yàn)槿绻纤緦@種問題處理得當(dāng)便能夠避免法律上的糾紛。下面是上級主管在解決性騷擾問題時(shí)必須遵循的一系列原則：

　　1．弄清你所在的公司關(guān)于性騷擾的有關(guān)規(guī)定。如果一個(gè)公司要避免卷入法律糾紛，那么其人事部門必須制定有相應(yīng)的規(guī)章制度。

　　2．把握好你自己在實(shí)施這一規(guī)定中的作用。如果你的公司從未對主管就如何處理性騷擾問題進(jìn)行過專門培訓(xùn)，你最好向有關(guān)部門提出咨詢或詢問你公司的人事部門，就這類問題尋求解決辦法。在解決時(shí)你要向當(dāng)事人詢問下列八方面的關(guān)鍵問題：

　　(1)誰搔擾了你？

　　(2)他/她怎么騷擾的？

　　(3)他/她做什么了？

　　(4)這事是什么時(shí)候發(fā)生的？

　　(5)發(fā)生在什么地方？有見證人嗎？

　　(6)這在以前發(fā)生過嗎？

　　(7)這在別人身上發(fā)生過嗎？

　　(8)你希望我怎樣處理？

　　3．讓公司所有職員了解熟悉有關(guān)性騷擾的規(guī)章制度。不論是在職多年的下屬還是新近招聘的職員，你必須確保他/她們熟悉所有這方面的規(guī)定。簡單地分發(fā)這方面的材料和規(guī)章是不夠的。你要認(rèn)真地坐下來跟他們討論這一問題。你可以通過錄像資料來進(jìn)行這方面的宣傳教育。

　　4．當(dāng)這種侵?jǐn)_發(fā)生時(shí)，你要當(dāng)機(jī)立斷，小心解決。一旦看見和聽說性騷擾事件產(chǎn)生，切不可坐等這事自行消失或不了了之。你應(yīng)當(dāng)用一種很專業(yè)的方式來解決這類問題。千萬不要被這種問題迷惑或大受驚嚇以至影響你正確地處理。當(dāng)然討論應(yīng)當(dāng)在私下里進(jìn)行，不要弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

　　5．對事件要進(jìn)行客觀深入的調(diào)查。作為一名主管，你在調(diào)查中要保持冷靜，采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取進(jìn)一步的措施則最好形成書面報(bào)告。

　　6．同有關(guān)方面形成行動方案。詢問受侵害方希望你采取的行動。下屬可能會向你尋求解決問題的辦法或向你匯報(bào)希望你能對此作出調(diào)查。在大多數(shù)情況下，你應(yīng)該盡快把事件提交人事部門以便他們對此迅速進(jìn)行調(diào)查。

　　7．自始至終解決問題。如果在你與受侵害方交談并提交人事部門后，情況并未獲得好轉(zhuǎn)，那么你就應(yīng)該親自作出調(diào)查，如果的確發(fā)現(xiàn)騷擾問題，立刻采取有關(guān)措施。

　　如果在解決此類問題中，上司能夠很好地遵循這些原則，則可以不必訴諸法律便能獲得較圓滿的解決。但你必須確保規(guī)章制度中含有職員不適當(dāng)行為的明確規(guī)定；哪種行為會被視作性騷擾，其騷擾程度如何判斷；一旦發(fā)生這種行為又當(dāng)如何予以處理。

　　舉例說，這個(gè)制度中應(yīng)包含如下的內(nèi)容：

　　1．用與性有關(guān)的污言穢語和動作凌辱職員，使其尊嚴(yán)受到侵害。

　　2．恐嚇，強(qiáng)迫或暗示職員容忍性騷擾以保持其職位。

　　3．對抗議性騷擾的職員進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)。

　　如果你發(fā)現(xiàn)你的上司、職員或客戶有上述行為，你應(yīng)當(dāng)告知你的上司，或通知人事部門以及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)。

　　我們應(yīng)使所有職員放心，我們能保證他們的人身安全和尊嚴(yán)不受侵犯。不主張職員忍受辱罵和其他一些不良行為。

　　如果下屬拒絕上司的性要求，則可能會使下屬的工作受到威脅，如果對上司(侵害人)予以起訴，對薄公堂則顯然會造成相互敵對和仇視的工作環(huán)境。同事之間存在的這種侵?jǐn)_則會影響工作的有效開展。性騷擾被看作一種權(quán)勢的玩弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性騷擾常常使被騷擾者感到無力反抗也無處求助，而侵害人則以犧牲別人為代價(jià)獲得了一種權(quán)欲的滿足。

　　調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，通常是那些對自己信心不足的人才會去侵害別人，而女性和兒童則常常是他們侵害的對象。對那些視騷擾若不見的同事而言，他們不是無辜的見證人而是同謀甚至幫兇，因?yàn)槿ブ浦惯@種侵害行為的發(fā)生是每一名職員的責(zé)任。

　　□激發(fā)沖突創(chuàng)造正面效果

　　沖突有正面作用，也有負(fù)面影響。作為一個(gè)組織，沒有沖突，顯得毫無生氣；若沖突過多，就會顯得亂糟糟的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)運(yùn)用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)建設(shè)性沖突。

　　激發(fā)沖突這一概念常常很難被人們接受。在絕大多數(shù)人心中，“沖突”一詞帶有明顯的消極含義，有意制造沖突似乎正好與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者背道而馳。幾乎沒有人愿意讓自己處于沖突情境之中。但是，有證據(jù)表明，在一些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的，雖然事實(shí)上在功能正常與功能失調(diào)的沖突之間很難明確劃清界限。盡管沒有一個(gè)明確的方法來評估是否需要增加沖突，但如果對下列一個(gè)或多個(gè)問題的回答是肯定的，便表明需要激發(fā)沖突。

　　(1)你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍？

　　(2)你的員工害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？

　　(3)決策者是否過于偏重折衷方案，以致于忽略了價(jià)值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利？

　　(4)領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的和平與合作效果？

　　(5)決策者是否過于注重不傷害感情？

　　(6)領(lǐng)導(dǎo)者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，取得眾望比有能力和高績效更重要？

　　(7)領(lǐng)導(dǎo)者是否過分注重獲得決策意見的一致？

　　(8)員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制？

　　(9)是否缺乏新思想？

　　(10)員工的離職率是否異常低？

　　我們對解決沖突的了解比對激發(fā)沖突的了解多得多，這很自然，人們對減少沖突這一主題的關(guān)注已有幾百年甚至上千年的歷史了，而對激發(fā)沖突技術(shù)卻缺乏深入思考，直至最近我們才開始對該主題感興趣。下面一些初步建議可能會對領(lǐng)導(dǎo)者有些作用。

　　1．鼓勵(lì)沖突

　　激發(fā)正常沖突的首要一步是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持。對沖突雙方細(xì)加研究，善于鼓勵(lì)沖突。應(yīng)該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的員工給予大力獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升、加薪或采用其他強(qiáng)化手段。

　　對沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點(diǎn)，不能輕易地批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺、挖苦，應(yīng)以冷靜的態(tài)度分析，對引發(fā)沖突的原因進(jìn)行深入的思考、論證。這是因?yàn)橛行_突的原因，一時(shí)尚未成熟，尚未充分展開，就很難分清是非曲折，不必馬上作結(jié)論。讓其爭論，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。

　　若沖突過少，要結(jié)合組織的日常工作，制造建設(shè)性沖突，引導(dǎo)成員善于發(fā)現(xiàn)矛盾，通過沖突，改進(jìn)工作。

　　2．運(yùn)用溝通

　　從富蘭克林·羅斯福執(zhí)政時(shí)期開始，甚至可能更早，白宮就一直運(yùn)用溝通手段激發(fā)沖突。高級官員把可能的決策通過名聲不好的“可靠信息源”渠道透露給媒體。比如，把高級法院可能任命的大法官的名字“泄露出去”，如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他為法院院長。但是，如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關(guān)注，總統(tǒng)的新聞秘書或其他高級官員不久將發(fā)表諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話，白宮的任職者們不論黨派歸屬為何，都一直使用這種方法作為激發(fā)沖突技術(shù)。它易于逃脫的特點(diǎn)使其十分流行，如果導(dǎo)致的沖突水平過高，則可以否決或消除信息源。

　　模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促成沖突。有關(guān)工廠可能會倒閉，部門可能被取消或員工可能被解雇這些危急信息被傳遞后，就會使員工改變漠然態(tài)度，激發(fā)新思想，促進(jìn)對自我的重新評估，而所有這些積極結(jié)果都源于激發(fā)了沖突。

　　3．引進(jìn)外人

　　改變組織或單位停滯遲鈍狀態(tài)，普遍使用的方法是：通過從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的人員。在過去的十年中，很多大型企業(yè)采用這一技術(shù)來填補(bǔ)他們董事會的空缺。婦女、少數(shù)種族成員、消費(fèi)者積極分子，以及其他在背景、興趣方面與原董事會成員極不相同的人員被有意地選進(jìn)董事會，以增加新見解。

　　4．重新構(gòu)建組織

　　我們知道結(jié)構(gòu)變化也是沖突源之一，因此把結(jié)構(gòu)作為沖突激發(fā)機(jī)制是符合邏輯的。使決策集中化、重新組合工作群體、提高規(guī)范化和增加組織單位之間的相互依賴關(guān)系都是結(jié)構(gòu)機(jī)制的變化，這樣做改變了現(xiàn)狀并提高了沖突水平。

　　5．摻沙子

　　一個(gè)組織長期由幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，許多沖突被掩蓋著，發(fā)現(xiàn)不了問題。領(lǐng)導(dǎo)者可采取摻沙子的方法，任命新的領(lǐng)導(dǎo)成員，調(diào)離老的領(lǐng)導(dǎo)成員，引發(fā)沖突，活躍氣氛，改進(jìn)工作。如某市一中型企業(yè)，長期以來，由一人主持工作，上級多次考察都了解不到真實(shí)情況后，決定摻沙子，派一名黨委書記，調(diào)走一名副書記。于是，逐步揭開了掩蓋著的問題，挖出了一個(gè)以廠長為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團(tuán)伙，推動了企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

　　6．任命一名吹毛求疵者

　　吹毛求疵者是指那些有意與大多數(shù)人的觀點(diǎn)或做法背道而馳的人，他們扮演著批評家的角色，即使對那些自己實(shí)際上贊同的做法他們也會提出反對意見。

　　吹毛求疵者作為一個(gè)檢查員可以阻止小團(tuán)體思想和“我們這里從來都是如此”之類的自我辯護(hù)。如果其他人能認(rèn)真傾聽他們的意見，吹毛求疵者可提高小組決策的質(zhì)量。但從另一方面來看，小組中的其他人常把他看作浪費(fèi)時(shí)間者，因?yàn)閷Υ巳说娜蚊鼛缀鯊牟辉敢獬仲澩瑧B(tài)度。