學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理變革的探索與反思
楊小微*/華東師范大學(xué)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所
李偉勝/華東師范大學(xué)教育管理學(xué)系
徐冬青/復(fù)旦大學(xué)高等教育研究所

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理改革，是“新基礎(chǔ)教育”研究的重要主題。其宗旨是通過學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理的轉(zhuǎn)型，尤其是通過組織、制度、機制等領(lǐng)域的變革，著力于21世紀(jì)新型學(xué)校的創(chuàng)建，以及體現(xiàn)學(xué)校個性的文化建設(shè)和教師隊伍建設(shè)，實現(xiàn)對學(xué)校變革與發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)和管理，同時在持續(xù)的變革中獲得自身的轉(zhuǎn)型式發(fā)展，不斷提升管理智慧和領(lǐng)導(dǎo)力。從2004年秋至2009年夏的五年中，華東師范大學(xué)課題組與基地學(xué)校的校長教師密切合作，在創(chuàng)建新型學(xué)校的同時，積極開展這一專題的研究與創(chuàng)造性實踐，形成了相當(dāng)豐富、相對系統(tǒng)的認(rèn)識與經(jīng)驗。

五年來，“新基礎(chǔ)教育”各基地學(xué)校堅持在“整體有機化”視野下致力于組織、制度、機制、文化變革和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，持續(xù)的變革不僅更新了領(lǐng)導(dǎo)與管理的觀念與實踐，而且?guī)砹藢W(xué)校整體面貌的改變。2008年的普查與精品課研討證明，“新基礎(chǔ)教育”的核心價值觀念正在成為基地學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和骨干教師的自覺需要，也被基地學(xué)校廣大教師在思想上普遍接受并付諸行動。通過改革、實踐與創(chuàng)造，學(xué)校在整體架構(gòu)（組織、制度、機制）上基本形成了新的有機化關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)了系統(tǒng)變革。管理基本形成了新的常規(guī)、秩序和程序，學(xué)校文化和氛圍發(fā)生了內(nèi)在變化；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力、研究力、凝聚力和創(chuàng)造力有了新的提升，也為學(xué)校創(chuàng)造性地推進(jìn)素質(zhì)教育、提升“新基礎(chǔ)教育”要求的高質(zhì)量教育，提供了重要的領(lǐng)導(dǎo)成員的保證。教師越來越關(guān)注自身提升，致力于學(xué)生主動、健康發(fā)展的各項教育活動創(chuàng)造性地開展。學(xué)校文化個性和特性的創(chuàng)造進(jìn)入自覺階段，新型學(xué)校的理想狀態(tài)已在現(xiàn)實中呈現(xiàn)，可以說學(xué)校內(nèi)部轉(zhuǎn)型已基本實現(xiàn)。與此同時，學(xué)校和外部世界的溝通、社會對學(xué)校的評價與過去相比都有了提升。發(fā)生上述積極變化的一個重要原因是各基地學(xué)校從組織、制度和文化這些管理的核心領(lǐng)域展開了富有成效的變革。

一、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理變革的探索與成效

1．立足功能更新，變革學(xué)校內(nèi)部組織機構(gòu)

價值取向的更新與領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變必然引起學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這是因為原有學(xué)校的組織類型與方式不再能適應(yīng)學(xué)校組織活動新的需求，或者原來的一些組織可能原本就沒有多少實際的價值。原有組織在結(jié)構(gòu)上的簡單和單一、在功能上的局限和缺陷，使得學(xué)校通過組合優(yōu)化實現(xiàn)功能整合成為必要而且可能之事。

各基地學(xué)校都調(diào)整了行政性組織機構(gòu)，尤其是中層機構(gòu)。縱向上實行責(zé)權(quán)下放，以激活組織能量；疏通管理渠道，以使信息流通暢；橫向上實行同層組織整合，實現(xiàn)管理職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化組織關(guān)系，提高管理效能。縱橫結(jié)合、上下連通，形成高效優(yōu)質(zhì)的學(xué)校組織網(wǎng)絡(luò)。同時，建立“學(xué)科專業(yè)委員會”等非行政性-專業(yè)組織，加強了對學(xué)校研究性變革實踐的組織與引領(lǐng)，或建立以健康休閑、陶冶情操為旨趣的情趣組織，這些都豐富了學(xué)校的組織類型，拓展了個性表達(dá)和創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。

學(xué)校內(nèi)部組織機構(gòu)重組后引出職能轉(zhuǎn)換與功能整合問題。如閔行四中實行校級和年級的“二級管理”之初，下放了權(quán)和利，但責(zé)任不分明，效果不明顯。調(diào)整后明確了原中層機構(gòu)如教導(dǎo)處、學(xué)生工作處等的職能從“上傳下達(dá)”轉(zhuǎn)換為咨詢、參謀、協(xié)調(diào)、服務(wù)，學(xué)校進(jìn)入新的運轉(zhuǎn)秩序。再如閔行實驗小學(xué)率先進(jìn)行了行政性組織變革，先是將教務(wù)處和科研室合并，成立“教學(xué)科研部”，進(jìn)而意識到不僅僅是教學(xué)需要研究，其他部分也帶有很強的研究性，于是再更名為“課程教學(xué)部”；德育室、大隊部先是合并為“德育活動部”，考慮到德育只是學(xué)生工作的一個部分，為體現(xiàn)職能的整合和工作的整體意識，進(jìn)一步更名為“學(xué)生工作部”，校長室、后勤處整合為“校務(wù)管理部”，另外根據(jù)教育技術(shù)現(xiàn)代化的需要，新建了“信息技術(shù)部”。新基礎(chǔ)教育實驗學(xué)校進(jìn)行了一系列非行政性組織變革，先是成立“學(xué)科委員會”，成員為主要學(xué)科的教研組長和學(xué)科帶頭人，部分行政負(fù)責(zé)人以委員身份參與。作為參與學(xué)校管理的非行政力量，在師資隊伍建設(shè)、教學(xué)過程監(jiān)督、教學(xué)質(zhì)量評估等方面發(fā)揮專業(yè)引領(lǐng)和輻射的作用。學(xué)科委員會負(fù)責(zé)全校的科研工作的規(guī)劃與指導(dǎo)，尤其是骨干教師領(lǐng)銜的“項目工作站”的審批與結(jié)項，而后其職能進(jìn)一步擴(kuò)展，成為學(xué)校內(nèi)“校本視導(dǎo)”的責(zé)任部門和核心力量。隨后又成立了由骨干班主任、骨干年級組長以及學(xué)校德育工作領(lǐng)導(dǎo)小組的主要成員組成的“學(xué)生成長工作委員會”，全面負(fù)責(zé)班、年級建設(shè)與學(xué)生工作的策劃與實施。這些非行政性組織真正發(fā)揮出了行政性組織難以充分發(fā)揮的作用。

重心下移的組織變革思路，也激發(fā)了教師專業(yè)團(tuán)隊組織的活力，如教研組、備課組、年級組的工作責(zé)任意識大大增強，領(lǐng)導(dǎo)教師團(tuán)隊自主展開研究的積極性空前，有力地推進(jìn)了以校為本的教研活動，使之成為教師專業(yè)發(fā)展的重要路徑。

2．從制度變革走向機制創(chuàng)新

制度作為規(guī)范系統(tǒng)，基本功能是穩(wěn)定秩序、保障運轉(zhuǎn)，也為保證特定時期特定組織發(fā)揮特定功能而設(shè)。一旦學(xué)校組織發(fā)生變更，形成新秩序的要求自然而然地激發(fā)人們對原有制度進(jìn)行改造和更新。特別是當(dāng)學(xué)校實行管理責(zé)權(quán)下移的時候，制度的更新更是成為每一個學(xué)校員工自己的事情；每個人都不再是制度的受制者或被動執(zhí)行者，而是制度從制定到執(zhí)行全過程的參與者和受惠者。制度變革的意義在于：將適合原有管理構(gòu)架的制度秩序打破，并在改革帶來的變動中尋找新的秩序，建立新的系統(tǒng)的規(guī)范。

基地學(xué)校對制度的變革總體上呈現(xiàn)如下變革趨勢：第一，從瑣碎、重復(fù)交叉走向系統(tǒng)、集約；第二，將創(chuàng)新舉措轉(zhuǎn)化為制度形式；第三，約束性制度減少、激勵性制度增加。華坪小學(xué)比較完整地經(jīng)歷了制度變革的全過程：從反思并梳理已有制度開始，經(jīng)過增、刪、并、改形成新的學(xué)校制度框架，再通過教工手冊等方式落實新的制度體系，且在制度執(zhí)行過程中掌握適度的彈性，讓制度發(fā)揮出激勵人的作用。華坪小學(xué)初步構(gòu)建了由四大板塊組成的學(xué)校制度系統(tǒng)：A．通過構(gòu)建共同愿景來培養(yǎng)團(tuán)隊精神的制度，包括《學(xué)校章程》、《學(xué)校形象設(shè)計》和《中長期規(guī)劃》這些新增的關(guān)涉全局的重要制度；B．通過規(guī)范師生行為來提高教育質(zhì)量的制度：包括“職業(yè)道德”、“教育教學(xué)”“教師發(fā)展”“校園管理”四個系列；C．通過落實法人治理來加強民主管理的制度：包括黨支部監(jiān)督、教代會參與和“和樂”共同體議事會制度和學(xué)校校務(wù)公開制度等；D．通過改革評價考核來激勵創(chuàng)新進(jìn)取的制度：包括《“陽光教師”群體培養(yǎng)與考核制度》、《華坪小學(xué)新一輪內(nèi)部分配制度》、《華小教工“優(yōu)秀工作法”命名制度》等。

要保證新的組織、新的制度、新的文化形態(tài)得以持續(xù)地存在和發(fā)展，就需要建立新的機制。從生態(tài)學(xué)視角看，機制可視為信息流、物質(zhì)流和能量流的行走路線。機制以特定的活動為依托，將卷入活動的參與者（個體或組織、機構(gòu)），在特定的規(guī)范（制度）約束下，以相互作用、重復(fù)遞歸、漸次推進(jìn)的方式，形成一種“旋律”或“旋流”，對事物或組織產(chǎn)生出持續(xù)、循環(huán)的放大/增值效應(yīng)、拓展/輻射效應(yīng)、凝聚/控制效應(yīng)或者激活/推進(jìn)效應(yīng)。機制不是對理論邏輯的簡單復(fù)制，而是在一些改革措施的嘗試、試探、調(diào)整、乃至重建的過程中逐漸成型的實踐邏輯，盡管會有理論的構(gòu)想?yún)⑴c其間。

“新基礎(chǔ)教育”成型性階段對學(xué)校機制展開了多方面探索，正在形成“校長負(fù)責(zé)與民主參與的治校機制”、“分工負(fù)責(zé)與協(xié)作推進(jìn)的實施機制”、“評價反饋與激勵完善的發(fā)展機制”和“常規(guī)保證與研究創(chuàng)新的動力機制”。各校以這四大機制為整體框架、結(jié)合各校實際展開探索?？梢哉f，整體機制的探索是對前期組織、制度探索的集約式的聚焦與深化，將使學(xué)校管理層面的變革走向系統(tǒng)和深入。

實驗小學(xué)依據(jù)轉(zhuǎn)型性變革實踐的經(jīng)驗，對學(xué)校的管理機制以分機制組合的形式進(jìn)行了整體性的架構(gòu)，即作為核心機制的“辦學(xué)決策機制”，“實施執(zhí)行機制”，“發(fā)展導(dǎo)向機制”和“動力更新機制”。這四大分機制有著內(nèi)在的相互依存與制約的必然聯(lián)系，是規(guī)范、激勵和引導(dǎo)學(xué)校組織發(fā)展的一種運行機理。

新基礎(chǔ)教育實驗學(xué)校在完善非行政性組織功能的基礎(chǔ)上，近年推出由學(xué)科委員會主持、行政負(fù)責(zé)人參與的“校本視導(dǎo)”制度。校本視導(dǎo)的產(chǎn)生，可以看作是教育督導(dǎo)的重心下移，即原來由督導(dǎo)室和學(xué)校上級主管部門組成的人員，對學(xué)校的管理和辦學(xué)以及學(xué)校的教育教學(xué)工作進(jìn)行督導(dǎo)評估，轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校自主、由學(xué)校內(nèi)部人員，或聘請部分校外專家對自己學(xué)校的管理以及學(xué)校的教育教學(xué)工作進(jìn)行檢查、評價和指導(dǎo)。校本視導(dǎo)主要包括視察、指導(dǎo)、評估三個方面，它的主體是視導(dǎo)人員，其中“學(xué)科委員會”主要負(fù)責(zé)教研組“學(xué)科教學(xué)視導(dǎo)”，“學(xué)生成長工作委員會”主要負(fù)責(zé)年級組“年級社區(qū)視導(dǎo)”。校本視導(dǎo)每學(xué)期進(jìn)行教學(xué)視導(dǎo)和年級社區(qū)視導(dǎo)各兩次，每次視導(dǎo)時間持續(xù)一周。這樣一來，視導(dǎo)前的準(zhǔn)備，視導(dǎo)中的溝通交流，視導(dǎo)后的反思重建，構(gòu)成課堂和班級兩個領(lǐng)域的持續(xù)研究及與管理層的持續(xù)對話，實際上起到了連通學(xué)校各領(lǐng)域展開整體運作的機制作用。具體而言，除了直接體現(xiàn)“評價反饋與激勵創(chuàng)造”機制，還同時體現(xiàn)了“校長負(fù)責(zé)與民主參與”的機制。

明強小學(xué)成立于2002年的“年級管理委員會”（簡稱“年管會”），努力實現(xiàn)管理重心下移，把日常管理、監(jiān)控、指導(dǎo)和部分評價、分配的權(quán)力下放給“年管會”。小學(xué)階段設(shè)立這一組織的意義與初中年級組負(fù)責(zé)制所不同的是，它更多地作為一種評價反饋和激勵完善的新的組織方式出現(xiàn)。

3．在學(xué)校文化更新過程中提升文化自覺

學(xué)校文化是其核心價值觀念既內(nèi)化為精神氣質(zhì)、又外顯為行為方式和物質(zhì)標(biāo)識的整體表征，具有彌散性、滲透性和整體呈現(xiàn)的特性。研究與實踐表明，一所學(xué)校有了明確的學(xué)校文化定位和導(dǎo)向，才有學(xué)校各個組織與各種制度的文化設(shè)計與實現(xiàn)，才會形成某種特質(zhì)的個體或團(tuán)隊文化，學(xué)校文化的育人、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新等諸種效應(yīng)才得以在日常實踐中真正實現(xiàn)。對學(xué)校文化的深刻反省和對現(xiàn)實挑戰(zhàn)的清醒認(rèn)識，促成新的學(xué)校文化觀形成，而新的文化理念在不斷更新的組織、制度和機制的探求中，不僅有效地轉(zhuǎn)化為行動，也成為新組織、新制度、新機制持續(xù)不斷生成的精神沃土。

基地學(xué)校文化建設(shè)取得了明顯成效，尤其表現(xiàn)在大多數(shù)學(xué)校形成了鮮明的文化個性，這可以分為三類來描述：
一類是學(xué)校歷史悠久、文化傳統(tǒng)深厚的基地學(xué)校，成功地從學(xué)校所負(fù)載的關(guān)鍵“文化符號”中解讀出深意并闡發(fā)出積極的當(dāng)代價值，還能結(jié)合自己的“新基礎(chǔ)教育”實踐體悟，提煉出自己的文化個性。

如作為百年老校的七寶明強小學(xué)，選擇開展“新基礎(chǔ)教育”研究就意味著把自己與許多新興學(xué)校放在同一個新的起跑線上。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)意識到，百年文化不僅需要繼承，更需要始終保持自強的精神，越是老校、大校、名校，越需要通過新的變革來超越發(fā)展的“高原區(qū)”。校訓(xùn)，是學(xué)校的立校之本，是學(xué)校文化理想的高度濃縮，也是教師的育人坐標(biāo)，學(xué)生的行為準(zhǔn)則，同時還是特定歷史時期學(xué)校教育目標(biāo)、辦學(xué)特色的重要標(biāo)志。明強這所百年老校在不同歷史時期，提出過不同的校訓(xùn)，體現(xiàn)了涵義不同的“明”和“強”。1905年是“民生國勢，賴以明賴以強也”；革命戰(zhàn)爭時期是“勤學(xué)勤業(yè)交朋友”；1988年是“文明勤奮”；1996年是“明禮儀，明責(zé)任；進(jìn)取心強，耐挫力強”。在“新基礎(chǔ)教育”實踐中，明強人感到現(xiàn)有校訓(xùn)盡管在規(guī)范人的行為、糾正心理偏差方面起過積極的作用，但是它強調(diào)人格塑造要依靠“外鑠”，依靠外部的規(guī)范和推動，不符合培養(yǎng)“21世紀(jì)新人”的要求。經(jīng)過反復(fù)論證，明強小學(xué)于2002年又提出了“明事理，明自我；強體魄，強精神”的新闡釋。新校訓(xùn)，貫徹了“新基礎(chǔ)教育”的“新人”標(biāo)準(zhǔn)，以師生的主動健康發(fā)展為本，提升生命質(zhì)量，提高成事能力。由此，校訓(xùn)從“外鑠”型轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)省”型，強調(diào)人在生命成長中的自我意識和自我超越，強調(diào)精神的自由和主體的力量，把“新基礎(chǔ)教育”的主旨與百年明強“自強不息”的文化積淀融合起來，成為學(xué)校主動發(fā)展的新動力。

再如閔行實驗小學(xué)的前身是“蒙正學(xué)堂”，“蒙正”源自《易經(jīng)?蒙卦》中的“蒙以養(yǎng)正，圣功也?！薄懊伞庇袉⒚?、教育之意；“養(yǎng)正”即“君予以果行育德”，教人走正道之意，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)將“啟蒙”和“養(yǎng)正”闡發(fā)出當(dāng)代意義，即“啟迪智慧、點化生命”和“涵養(yǎng)德性、引領(lǐng)正道”，并以學(xué)校近些年來形成“自主、合作、發(fā)展”新的核心價值理念相結(jié)合，構(gòu)成“啟蒙養(yǎng)正、自主合作”的文化特色。

對文化符號的解釋也可以成為一種自我反思自我重建的資源。如“強恕”的本意是“強己恕人”，強恕學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)在反思學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀時感到，由于長期以來因地處偏遠(yuǎn)、較為封閉的狀況導(dǎo)致相對封閉的文化心態(tài)，反而形成了“強人恕己”的偏向，在一定程度上影響了外部資源的有效吸收，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)借此展開討論，反思自己文化的封閉性問題，開始顯現(xiàn)出開放寬容的文化心態(tài)。

第二類是那些辦學(xué)特色相對鮮明但整體辦學(xué)水平需要進(jìn)一步提升的學(xué)校來說，可以在原有辦學(xué)風(fēng)格和相對強勢的領(lǐng)域中，生成和培育出新的學(xué)校文化理念及特色。上海市閔行四中是在原四中和原八中的基礎(chǔ)上合并而成。當(dāng)時的閔行八中于1998年推行“全員育人”的“領(lǐng)育制”，要求全體教職員工與“問題行為生、學(xué)生困難生、生活困難生和學(xué)習(xí)尖子”建立長期的領(lǐng)育關(guān)系，從當(dāng)時的眼光來，“領(lǐng)育”是一種特殊的教育關(guān)懷，它為學(xué)生的轉(zhuǎn)化和發(fā)展，盡到教育工作者的責(zé)任，也起到了相當(dāng)好的作用，但還不是師生的主動發(fā)展。在參與“新基礎(chǔ)教育”發(fā)展性研究之后，學(xué)校提出開展初中學(xué)生“自育承諾”制，以“自育承諾”為載體，實現(xiàn)由人的潛在可能性向現(xiàn)實存在的轉(zhuǎn)化。自育在學(xué)生工作領(lǐng)域的成功，導(dǎo)致了向教師自育、領(lǐng)導(dǎo)自育的遷移與拓展，從而成為全員自育且通過自育走向自強。另一方面，四中有棒球運動傳統(tǒng)，校長也是體育學(xué)科出身，學(xué)校起初想以棒球精神立校，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)一種球類運動無法體現(xiàn)整個體育的精神，于是在華師大課題組建議下，提出“勵志健體”的文化理念，與“自育自強”整合起來，形成“勵志健體、自育自強”的完整表述，學(xué)校的四棟教學(xué)、辦公樓，分別以“勵志”、“健體”、“自育”、“自強”命名，成為可視的文化標(biāo)識。

又如華坪小學(xué)，建校于20世紀(jì)八十年代，基礎(chǔ)條件較薄弱，在幾任校長的努力下，已經(jīng)從一所弄堂學(xué)校，發(fā)展成有一定特色、并充滿生機和活力的學(xué)校。學(xué)校規(guī)模小，因此，學(xué)校里的師生關(guān)系相當(dāng)和諧，交往的頻率和質(zhì)量都非常高。高質(zhì)量的學(xué)生活動、尤其是班級建設(shè)領(lǐng)域的突破，使學(xué)校充滿濃厚的成長氣息。學(xué)校里的教師和學(xué)校管理人員普遍比較年輕，有改革的熱情，有相互交往、積極互動的愿望。進(jìn)入基地學(xué)校建設(shè)后，在華東師大課題組負(fù)責(zé)人的啟發(fā)下，學(xué)校形成了“和而不同，樂而不松，和諧融通，快樂成功”的“和樂”文化景色，清晰地勾勒出學(xué)校新型文化建設(shè)的藍(lán)圖，并為廣大教師所理解和認(rèn)同。

第三類是建校時間短，缺少文化傳統(tǒng)，又急需獲得社會及各方面認(rèn)可，發(fā)展的緊迫感強。缺少傳統(tǒng)帶來的優(yōu)勢是愿意接受新事物，敢于嘗試創(chuàng)新，變革的熱情和積極性較高，但也難免急功近利，過于注重“外包裝”和對外展示。新基礎(chǔ)教育實驗學(xué)校是一所建校僅12年的學(xué)校，他們在“非行政性組織”、“項目工作站”、“校本視導(dǎo)”等方面首創(chuàng)了許多新鮮經(jīng)驗，也曾出現(xiàn)點狀思維、注重外部形象等問題，但學(xué)校注意經(jīng)常不斷反思自己的文化特性，揚長補短，加速學(xué)校文化的成熟與成型。常州第二實驗小學(xué)建校時間也不長，但表現(xiàn)了變革的堅定與執(zhí)著，從而體現(xiàn)出別樣的文化。這表明，學(xué)校歷史長短不是文化特質(zhì)的唯一決定因素。

各基地學(xué)校注意在學(xué)校的組織、制度和機制創(chuàng)新等各個領(lǐng)域滲透文化建設(shè)，以恰當(dāng)?shù)姆绞胶突顒油饣瘜W(xué)校的文化內(nèi)涵，產(chǎn)出了十分豐富的文化更新成果，尤其注重整體生成學(xué)校文化。江蘇省常州市第二實驗小學(xué)通過精心組織畢業(yè)典禮和退休茶話會為學(xué)校常規(guī)活動注入文化活力，通過提出鼓勵不同學(xué)科“走進(jìn)異域”、加強對話，從而營造出更廣域的教研文化。還有不少學(xué)校通過引領(lǐng)學(xué)生非正式群體、為提供更大生活平臺等來創(chuàng)新和豐富學(xué)生文化，讓學(xué)校生活充盈更豐富更鮮活的文化內(nèi)涵。

二、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理變革的經(jīng)驗反思

1．信念堅定、行動執(zhí)著是學(xué)校轉(zhuǎn)型的成功之源

“新基礎(chǔ)教育”堅持在社會轉(zhuǎn)型的背景下轉(zhuǎn)變師生在校生存方式、創(chuàng)建21世紀(jì)新型學(xué)校，是一項十分艱巨的高難度任務(wù)，校長、領(lǐng)導(dǎo)班子、骨干教師及全體師生員工信念堅定、行動執(zhí)著，是學(xué)校成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的根本原因。其中，校長和領(lǐng)導(dǎo)班子的堅定與執(zhí)著又十分關(guān)鍵。明強小學(xué)選擇“新基礎(chǔ)教育”謀求百年老校的自我超越式發(fā)展，并且多年來持續(xù)地以校訓(xùn)為載體不斷更新學(xué)校文化，是一種堅定與執(zhí)著；常州第二實驗小學(xué)兩任校長開來繼往，始終不渝堅持“新基礎(chǔ)教育”的發(fā)展與成型之路，全體教師克服多方面困難，以研究性變革實踐為人生最大快樂，在悉心關(guān)注學(xué)生成長的同時，不斷激勵自己成長，是一種堅定與執(zhí)著；洵陽路小學(xué)早在“新基礎(chǔ)教育”的探索期就已加入，朝自己認(rèn)定的“新基礎(chǔ)教育”的道路前行，歷經(jīng)發(fā)展性和成型性研究，終于以學(xué)校的出色成效贏得本區(qū)教育行政領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可并啟動推廣行動，這也是一種堅定與執(zhí)著。

我們處在一個信息涌流、復(fù)雜多變的時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，啟示與誘惑同在，缺乏堅定的信念與立場，容易亂花迷眼；少了行動的執(zhí)著與持續(xù)，又會使有價值的思想流于空談。只有不懈地思考和行動，才可能使學(xué)校變革走向成型，并在成型之后繼續(xù)探索前行。

2．抓好“重頭戲”、做好“日?；笔菍W(xué)校轉(zhuǎn)型的推進(jìn)之策

成型性研究的每一個階段都有至為關(guān)鍵的重大活動，即“重頭戲”。在啟動階段的重頭戲是制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，以做規(guī)劃為抓手，運用縱橫對比調(diào)整發(fā)展參照系、尋找發(fā)展空間，提高全校師生員工的凝聚力及學(xué)校管理團(tuán)隊和教師專業(yè)組織負(fù)責(zé)人的策劃與決策力；在成型性研究的進(jìn)程中，以“中期評估”為中心，“前引”、“后續(xù)”，實現(xiàn)改革的整體推進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)能力的持續(xù)提升；在成型性研究的沖刺階段，研究共同體以“普遍調(diào)查”和“精品課”開放式研討這兩個重大活動拉動變革進(jìn)程，落實“全、實、深”，沖擊“精、特、美”。

這些重大活動意義并不在于造聲勢，而在于通過“前移”和“后續(xù)”轉(zhuǎn)化和滲透到日常工作中去?！扒耙啤笔侵敢豁椫卮蠡顒涌傆邢喈?dāng)長時間的前期準(zhǔn)備，準(zhǔn)備本身就靠日?；难芯看蚧A(chǔ)；“后續(xù)”則是指重大活動之后的總結(jié)、反思、評選、表彰、相互模仿與學(xué)習(xí)及再創(chuàng)等等活動，都能使活動產(chǎn)生持續(xù)的鞏固和延伸效應(yīng)。如“精品課”開放研討之前，學(xué)校以精品課為抓手，在校內(nèi)開展不同學(xué)科、不同年級的精品課層層推舉和研究。參加現(xiàn)場觀摩與研討的教師，互動充分，參與感強，現(xiàn)場收獲大。在共同體“精品課研討活動”結(jié)束后，還能回到本校積極消化精品課成果、開展校內(nèi)的精品課研討，掀起一波再學(xué)習(xí)和再創(chuàng)造熱潮。

做好日常化的關(guān)鍵在于，將“新基礎(chǔ)教育”關(guān)注教師生命、學(xué)生生命的學(xué)校教育價值之“魂”，附著在學(xué)校日復(fù)一日都在進(jìn)行著的各項工作這個“體”上。如果僅僅關(guān)注重大活動中的“展示”，或只是口頭上說說，卻并不把工作扎扎實實落到學(xué)校的具體領(lǐng)域中去，就會“魂”不附“體”，就不能、也不是在真實意義上開展“新基礎(chǔ)教育”。只有在扎實的日?；芯恐?，保持不斷的探索、發(fā)現(xiàn)、積累、提煉和聚焦，也才能保證重大活動的成功。

一次次重大活動，及其一次次的“前移”與“后續(xù)”，不斷地提升著日常實踐的研究品質(zhì)和創(chuàng)新價值，從而實現(xiàn)成型性研究有節(jié)奏地向前推進(jìn)。

3．善用資源、自主創(chuàng)新是學(xué)校轉(zhuǎn)型的特化之因

在復(fù)雜背景下校長要善于識別、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌各種資源和力量，堅持自主發(fā)展?，F(xiàn)在介入到學(xué)校里來的各種社會力量很多，這在一定意義上也提供了更豐富的資源，但由此帶來的一個問題就是基地學(xué)校如何善用這些資源，如何從本校實際出發(fā)選擇、重組、集聚資源，將其轉(zhuǎn)化為發(fā)展的內(nèi)部力量，而后又以發(fā)展了的學(xué)校資源向其它方面輻射。例如，在基地學(xué)校初中較為普遍采用的二級管理來自高中強化年級組做法的啟示，新基礎(chǔ)教育實驗學(xué)校率先試行的“學(xué)科委員會”靈感來自高校的學(xué)術(shù)委員會組織，他們近來作為基本運作機制的“校本視導(dǎo)”是對教育督導(dǎo)理念的借用；還有，用“社區(qū)”稱呼年級，意在關(guān)注學(xué)生發(fā)展的社會生態(tài)……這些都是比較成功的借鑒，是合理運用相關(guān)思想、理論和實踐的外在資源來滋養(yǎng)自身、激發(fā)想象力和創(chuàng)造力。

資源利用的關(guān)鍵在于“為我所用”，防止在資源的多樣性中迷失自我的關(guān)鍵在于“自主創(chuàng)新”。在改革開展的長程中，校長要把“根”扎住，將“新基礎(chǔ)教育”做深、做實，不斷提高品質(zhì)。注意提升自主性，學(xué)會選擇、學(xué)會整合?？朔J(rèn)識上的誤區(qū)和跟“風(fēng)”走的習(xí)慣，抓住資源、為我所用。在課題研究上，善于整體協(xié)調(diào)、總量控制，要善于將“新基礎(chǔ)教育”研究的各個領(lǐng)域的課題分解為若干小課題，作為自己學(xué)校做好“新基礎(chǔ)教育”研究的重要抓手。還要善于將區(qū)、市各種教育科研資源吸納過來，灌澆、催生、助長“新基礎(chǔ)教育”這棵大樹，形成“新基礎(chǔ)教育”品牌學(xué)校。

成型性研究啟動之后，教研活動的“前移后續(xù)”，行政性組織的整合與重組等等，都是來自基地學(xué)校的自主創(chuàng)新。在中期評估之后，一些“全”、“實”、“深”方面推進(jìn)成效明顯的學(xué)校，及時轉(zhuǎn)入運行機制的探索和文化整體滲透的縱深研究，有的還從本校實際出發(fā)，加強了管理精致化的研究。如明強小學(xué)通過制度的梳理，消滅管理上的“盲點”，實現(xiàn)精細(xì)化管理，還成立“精細(xì)化管理”項目組，搜集反饋信息，編寫精細(xì)管理案例。

為管理上的創(chuàng)新意念向教育現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化找到合適的載體也十分重要。如明強小學(xué)早在2002年就成立了以普通教師為主的年級管理委員會，把日常管理、質(zhì)量監(jiān)控、改革指導(dǎo)和部分評價、分配的權(quán)力下放給“年管會”；隨著基地建設(shè)的推進(jìn)，該校又專門成立了“調(diào)研與反饋中心”，將其納入到年管會的工作機制之中。這些做法使管理重心下移策略和質(zhì)量監(jiān)控都有了切實的載體和運行機制。

4．“學(xué)習(xí)、研究、實踐、反思、重建”是學(xué)校轉(zhuǎn)型的成人之道

成型性研究階段的各基地學(xué)校，很早就意識到通過學(xué)習(xí)與研究拓展發(fā)展空間的重要，很多學(xué)校還出臺制度來保證教師的個人學(xué)習(xí)和集體研究日?；_展扎實而富有創(chuàng)新的實踐，既使學(xué)習(xí)與研究成為必要，又使體悟和反思成為可能，而無論個人還是集體的反思，都以重建為旨?xì)w?！皩W(xué)習(xí)-研究-實踐-反思-重建”這樣一個不斷上升、永不停止的循環(huán)，最初體現(xiàn)于教師的課堂教學(xué)改革研討，后來又?jǐn)U展到班級建設(shè)與學(xué)生工作領(lǐng)域，最后又成為學(xué)校管理變革領(lǐng)域中校長及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在組織、制度和文化的更新與變革中，實現(xiàn)自身素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升的重要路徑。

總之，針對變革過程的長期性、復(fù)雜性和動態(tài)生成性，成型性研究以學(xué)校發(fā)展規(guī)劃引領(lǐng)變革過程，以重大活動拉動變革進(jìn)程，以日常化變革實踐保證可持續(xù)發(fā)展，在持續(xù)的推進(jìn)中形成并逐步優(yōu)化學(xué)校變革與發(fā)展的治校機制、實施機制、發(fā)展機制和動力機制，最終促進(jìn)學(xué)校文化不斷地自主更新與重建、促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和教師在不間斷的“學(xué)習(xí)、研究、實踐、反思、重建”過程中涵養(yǎng)素質(zhì)、自我超越，不斷提升生命自覺。

5．立足長遠(yuǎn)、著手當(dāng)前、形成穩(wěn)定機制是學(xué)校轉(zhuǎn)型的持續(xù)發(fā)展之根

基地學(xué)校在制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃時，充分考慮學(xué)校發(fā)展的未來可能性，把握發(fā)展的根本宗旨與方向，并在實際推進(jìn)過程中不斷動態(tài)調(diào)整，同時又要明確當(dāng)前的改革與發(fā)展重點，認(rèn)真細(xì)致地做好學(xué)校各部門、各年級、各學(xué)科在每一學(xué)期的詳細(xì)的研究計劃，這是形成學(xué)校持續(xù)發(fā)展的前提性保證。然而最為根本的是要將組織、制度、機制這些“剛性”的變革，轉(zhuǎn)化為學(xué)校文化和人的素質(zhì)這些“柔性”的實效。組織變革中組織文化的形成和人在組織中的成長、制度更新過程中制度意識和商談文化的形成、機制創(chuàng)建過程中成人與成事的“有機化”，都是“硬件”變革中相當(dāng)重要的“軟”效果，這些正是學(xué)?！稗D(zhuǎn)型”得以實現(xiàn)、“新型”得以創(chuàng)生、穩(wěn)定并長久延續(xù)的關(guān)鍵之所在，也是學(xué)校自主可持續(xù)發(fā)展的生命力之所在。

*楊小微，華東師范大學(xué)基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所所長、教授；李偉勝，華東師范大學(xué)教育管理學(xué)系副教授；徐冬青，復(fù)旦大學(xué)高等教育研究所講師。本文基于華東師大“新基礎(chǔ)教育”學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理變革專題報告撰寫，這一專題研究5年來一直得到華東師范大學(xué)葉瀾教授的引領(lǐng)和具體指導(dǎo)，特此鳴謝。

（文見《教育發(fā)展研究》2009年第8期，正式發(fā)表時有所修改和調(diào)整）