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第1章 前 言
1.1 論文選題背景及意義 隨著世界經(jīng)濟全球化的高速發(fā)展和來自跨國公司為代表的外部經(jīng)濟力量的競爭與沖擊，為了拓展自己的生存空間，實施跨國經(jīng)營是必然選擇。在我國加入世界貿(mào)易組織后，我國國內(nèi)市場和國際市場融合在一起，我國企業(yè)需經(jīng)過獨資和合資等形式對外直接投資，通過融資，融智，實現(xiàn)資源優(yōu)化組合，提高跨國競爭優(yōu)勢。通過本文，我們能了解到在進行跨國經(jīng)營時，如何更好的制定策略，為跨國經(jīng)營活動的順利進行提供了理論依據(jù)。海爾作為我國最大的跨國企業(yè)，在很多方面的策略都值得我們深究。 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 企業(yè)文化作為一門在企業(yè)管理實踐中而產(chǎn)生的學科，它在世界各國的興起，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學邏輯發(fā)展的必然結果。要研究企業(yè)文化的興起與發(fā)展，就必須深入了解各國企業(yè)文化興起和學科發(fā)展的狀況。自有企業(yè)以來一直到20世紀上半葉，企業(yè)文化在整個企業(yè)發(fā)展中的作用其實并不顯著，到了20世紀下半葉，企業(yè)文化的作用才逐漸變被人們重要起來，并涌現(xiàn)了一大批依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化而取勝的企業(yè)。到了70年代，針對企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大作用，理論界開始對它進行了認真地、徹底地研究，并在80年代形成理論探索的高峰。一大批專家花費大量時間對世界各國的企業(yè)文化現(xiàn)狀進行廣泛的研究，并以論文和專著的形式將他們的研究成果發(fā)表出來。其中最為著名的有：由美國哈佛大學教授雷斯.E.迪爾與美國愛肯齊咨詢公司的阿倫.A.肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》和美國斯福坦大學教授理查德.帕斯卡爾和哈佛大學教授安東尼.阿索斯合著的《日本企業(yè)管理藝術》等。 1.3 論文研究的主要內(nèi)容 本文主要淺析了海爾集團的企業(yè)文化，通過的海爾文化的分析，了解海爾的核心競爭力所在。海爾在國外辦廠生產(chǎn)所采取的文化戰(zhàn)略，主要是從海爾的品牌戰(zhàn)略、人本建設、就地融智和文化融合以及策略。本文最后分析了海爾在美國的成功經(jīng)營給我國企業(yè)在進行跨國經(jīng)營時的啟示。 第2章 海爾集團的概況和企業(yè)文化 家電行業(yè)是我國近20年來發(fā)展最為迅速、競爭最為慘烈、與國際接軌也最為徹底的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。從80年代起，家電企業(yè)的競爭，走過了從質量到成本到規(guī)模再到市場的歷程。隨著市場的逐漸飽和以及行業(yè)生產(chǎn)能力的不斷增加，從90年代末到現(xiàn)在，許多企業(yè)陷入產(chǎn)品庫存急劇上升、資金周轉不靈的困境之中。大企業(yè)集團在質量、成本、生產(chǎn)規(guī)模等方面的相對優(yōu)勢正在逐漸減弱，家電行業(yè)面臨以市場和客戶為核心的新的一輪競爭。下面具體介紹作為我國家電行業(yè)的領軍人物—海爾的企業(yè)文化。 2.1 海爾集團的概況 1984年，海爾還只是青島市的一個虧損147萬元的瀕臨倒閉的小廠，但二十年海爾創(chuàng)造了一個奇跡：1996年，海爾獲得國際星級服務頂尖榮譽—“五星鉆石獎”;2004年海爾成為全球營業(yè)額1016億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2005年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調(diào)查結果，海爾榮居榜首；現(xiàn)在，海爾集團年均銷售收入增長約70%，是世界第四大家電制造商，也是中國電子信息、百強企業(yè)之首[1]。 海爾還在世界上各地建廠生產(chǎn)銷售。從1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產(chǎn)建廠。在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)域里都有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實現(xiàn)本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。迄今為止，海爾已在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元(129.8億美元)，其中海爾品牌產(chǎn)品的出口和海外生產(chǎn)銷售達28億美元，平均每年增速為63%。 [1]傅培培.為什么海爾會成為中國的奇跡.(J).市場周刊,006,(08) 2.2 海爾集團的企業(yè)文化 海爾從20多年前一個瀕臨破產(chǎn)的小工廠發(fā)展成為如今一個跨國集團，其中除了海爾人的努力外，最重要的就是海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會政治經(jīng)濟文化背景下，在經(jīng)營管理活動中逐步形成的具有本企業(yè)特色的企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、道德準則、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部一種取之不盡、用之不竭的無形力量，像一只無形的手把企業(yè)所有的員工的思想引導到實現(xiàn)企業(yè)的目標上來，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，從而使得企業(yè)得以生存和發(fā)展。一個企業(yè)一旦建立了自己的企業(yè)文化，企業(yè)員工的思維模式就會不由自主地受到這種文化的影響，企業(yè)文化會左右員工的行為方式和思維模式。所以很多企業(yè)就是靠著強有力的企業(yè)文化，在企業(yè)面臨危機時渡過難關，獲得新生。 2.2.1 海爾企業(yè)文化的靈魂－創(chuàng)新 海爾取得如今的成就，不單靠先進的技術和一流的管理模式，重要的還在于海爾獨特的企業(yè)文化。其中“創(chuàng)新”是海爾企業(yè)文化的靈魂，海爾的每個員工都知道只有不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。從上世紀90年代開始，海爾就把企業(yè)自主創(chuàng)新的能力看作是核心競爭力的重要因素。創(chuàng)新，再創(chuàng)新，就是海爾文化的最直接體現(xiàn)。 隨著經(jīng)濟和社會的迅猛發(fā)展，市場也是不斷變化的。今天的成果明天不一定還是成果，所以在成果沒有被別人打倒前，就要先打倒自己。只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。這就需要技術人員在設計產(chǎn)品時不再僅僅考慮其學術價值，更重要的是關注市場價值，在接受別人的批評和意見中不斷超越自己。 2.2.2 海爾文化中很重要的一點：反應迅速 海爾最大的特點就是反應迅速，其實這是海爾企業(yè)文化的力量。海爾的每個員工都知道海爾與世界上一些國際跨國企業(yè)相比還有一點差距，他們唯一能與之競爭的資本就是速度優(yōu)勢。因此，以最快的速度開發(fā)潛在的需求，開拓新的市場，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的時間縮至最短是海爾集團制勝的法寶。 2.2.3 海爾文化特別注重人本建設 海爾的用人理念就是：人人是人才，賽馬不相馬。海爾，對于人的重視是別的企業(yè)所不能及的。在海爾，不光“顧客是上帝”，員工也是上帝，因為沒有了 對員工的尊重和重視就不會有最新、最好的產(chǎn)品。海爾的企業(yè)文化重在全員參與、整體互動。任何一件事情，只有你親身參與了，你才會有責任感。在參與的過程中讓職工體會成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，培養(yǎng)職工的責任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準則。這種對于員工的重視，是一個想要成功的企業(yè)必須做到的。 第3章 海爾在美國的文化戰(zhàn)略 隨著經(jīng)濟全球化的加劇，越來越多的國內(nèi)企業(yè)積極去海外開拓跨國的本土化經(jīng)營。有不少的企業(yè)取得不錯的成績，但是也有些企業(yè)，在跨國經(jīng)營活動中出現(xiàn)了“水土不服”。從海爾在美國成功經(jīng)營的實踐中，我們可以看出，文化經(jīng)營是跨國經(jīng)營中一個重要的策略。 3.1 海爾在美國跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀及存在文化沖突問題 美國是世界第一強國，無論軍事還是經(jīng)濟，都比世界上任何一個國家要強。海爾集團在美國投資辦廠，可以提高海爾的國際知名度，提升自己的品牌形象，從最難的地方下手，海爾的全球化就沒有畏懼了。但是從最難的地方下手會遇到很大的挑戰(zhàn)。首先,中美兩國的文化有很大的差異。美國文化有三大特征：“自主主義”，“理性主義”和“英雄主義”。在我國幾千年的傳統(tǒng)文化中，二人為“仁”個人是沒有地位的。中文的“人”并不等于英文的“Individual”(個體)。我們經(jīng)常聽到一句俗話：“在家靠父母，出門靠朋友”其引申含義還包括“靠單位、靠熟人、靠關系”等等。其次，美國的企業(yè)非常重視自我價值的實現(xiàn)。如美國著名的蘋果電腦公司認為,要開發(fā)每個人的智力閃光點的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化,使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應的新產(chǎn)品。第三，美國企業(yè)提倡利益共享。美國許多企業(yè)實行股份制，通過職工持股,使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權利,提高了他們的身分、地位和安全感。一個國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態(tài)度。 海爾在美國實施跨國經(jīng)營必須首先解決這些文化問題。如何避免兩國文化沖突；如何結合本國的文化特點和本企業(yè)的發(fā)展計劃，綜合考慮，吸收其企業(yè)文化精華，揚棄其糟粕，對企業(yè)的跨國經(jīng)營有很大的影響。因此，實施文化戰(zhàn)略是海爾在美國經(jīng)營時的必須措施，也是海爾在美國實施本土化成功的關鍵。 3.2 海爾在美國的企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略 海爾在美國實現(xiàn)本土化，必須解決以上的問題。因此在實施跨國經(jīng)營之前，就必須進行深入的調(diào)查，制定相應的策略。 3.2.1 樹立營銷形象，將打造品牌作為跨國經(jīng)營第一要務 很多跨國企業(yè)在實施跨國經(jīng)營活動時，都感到困難重重。如果自己產(chǎn)品性能、價格比不過海外市場的同類產(chǎn)品那還罷了，問題是自己的產(chǎn)品在性能、價格兩方面一點也不處于劣勢，甚至有些企業(yè)還占有某一方面的優(yōu)勢，這就不得不使人尋思癥結到底何在。 海爾在美國的本土化成功經(jīng)營有一個重要方略，那就是將打響品牌作為第一要務來抓。資本、品牌、文化、人才被稱為企業(yè)國際化經(jīng)營的四大必要條件。資本是船，品牌就是帆，品牌是國際市場競爭的決定性因素，沒有品牌就沒有市場。海爾為了在美國市場打響品牌，他們用創(chuàng)新的、有完善的產(chǎn)品贏得了美國市場。例如：海爾產(chǎn)品售后服務相當完善，所有的技術人員必須經(jīng)過培訓。有的美國當?shù)貞刚咭街袊鄭u總部接受培訓，領取“上崗證”才能到用戶家里安裝、調(diào)試和維修。并且海爾產(chǎn)品的保修期還是美國市場上同類產(chǎn)品中最長的。另外，海爾加大了品牌廣告宣傳力度：美國主要機場的手推車都已打上“Haier”的商標；洛杉磯、紐約的車站廣告牌上可以隨處看到海爾宣傳標語；美國發(fā)行量很大的報紙上也經(jīng)常會看到海爾的宣傳。2006年4月10號，美國南卡州凱姆登-美國職業(yè)籃球協(xié)會(NBA)與海爾集團宣布啟動市場戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，通過這次合作，海爾不僅向全球擴展他品牌知名度，同時也更好的在美國樹立品牌形象。 3.2.2 關注“人本建設”，實施“就地融智”戰(zhàn)略 海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認為，美國海爾實現(xiàn)本土化方向和目標是能夠在當?shù)?/span>“融智”，就是用當?shù)氐娜俗霎數(shù)氐氖?。只有通過人員的本土化，實現(xiàn)本土化經(jīng)營的就地“融智”功能，才能真正辦成本土化海爾。按照這一搞好境外知識經(jīng)營的全新理念，海爾在美國積極實施了一系列就地融智的舉措。無論是海爾的洛杉磯設計中心，還是紐約的海爾貿(mào)易中心，或是南卡羅萊那州的海爾生產(chǎn)中心，其人力資源管理完全實施本土化戰(zhàn)略。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司的 合資企業(yè)，其總裁邁克爾·杰馬原是美國家電公司的前執(zhí)行副總裁，在企業(yè)中擁有獨立的自主管理權，海爾在這家公司要做的主要是制定經(jīng)營戰(zhàn)略。美國的海爾生產(chǎn)中心，雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，250名員工清一色都是美國人。在海爾設計中心，美國設計人員運用自己的聰明才智，為海爾設計出一個又一個在當?shù)鼐哂懈偁幜Φ男庐a(chǎn)品。由于本土人熟悉美國消費者的喜好和消費傾向，因此，他們就可以為美國消費者量身定做他們所喜好的產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市就暢銷全美國。如美國市場各類飲品消費很多，海爾美國洛杉磯設計中心技術人員從中看到商機，迅速研制可以對葡萄酒、白酒進行冰鎮(zhèn)的酒柜，2001年7月產(chǎn)品投放市場，憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀，一下子吸引了廣大美國消費者，該酒柜在美國市場的占有率高達90%以上，成為美國各大市場爭相經(jīng)銷的家電產(chǎn)品，海爾從中大獲其益。海爾在美國的就地“融智”，融來了源源不斷的財富，也將海爾品牌深入美國消費者的心里。 就地“融智”策略并不是海爾人首創(chuàng)，大多數(shù)跨國企業(yè)來我國投資辦廠，都非常重視這策略，他們不惜以高薪吸引我國人才，其目的就是以我國人才為他帶來利益。海爾不但學習到這一點，還更好的加以發(fā)揮，成功的運用到的美國市場，使美國優(yōu)秀的人才為我所用，利用他們在本土的優(yōu)勢為海爾在美國的發(fā)展奠定了堅固的基石。 3.3.3 海爾的文化融合策略 企業(yè)在從事跨國經(jīng)營活動的過程中，由于不同國家和地區(qū)文化及企業(yè)文化的多樣性導致的差異性，造成本企業(yè)的原有文化會受到來自東道國文化的沖擊，而文化沖突的結果往往會導致跨國公司遭到來自內(nèi)部和外部兩方面的打擊。從企業(yè)的內(nèi)部來看，員工之間的文化沖突通常會導致企業(yè)組織答理的不暢，管理效率的下降，從而加大了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本；從企業(yè)的外部來看，東道國的文化環(huán)境與企業(yè)文化的沖突，往往會使企業(yè)及其在東道國的經(jīng)營活動遭受到東道國國民的抵制，甚至還會受到來自東道國政府及有關部門的限制和制裁。日本在成都的伊藤洋華堂曾也面臨過如此的問題，由于兩國在歷史上的原因，導致了當?shù)厝藢σ撂傺笕A堂的抵制，甚至還有更為激勵的行為。這說明在開展跨國經(jīng)營活動時，必須充分的調(diào)查和研究東道國的文化，制定相應的對策，并主動的構建海外公司的企業(yè)文化。 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。實施跨國經(jīng)營的企業(yè)，要想在異國市場激烈競爭中建立強勢核心競爭力，就要與在國內(nèi)一樣，注重加強境外企業(yè)文化建設。不過，由于境外廠的設計、生產(chǎn)、營銷人員絕大多數(shù)招聘的是當?shù)厝?，他們對我國企業(yè)的企業(yè)文化不甚了解，加之價值觀差異，對我們的企業(yè)文化還存在一些排斥情緒，所以，本土化經(jīng)營企業(yè)的文化建設，又與國內(nèi)經(jīng)營企業(yè)不完全一樣。因此，最重要的工作應放在中外文化融合上，并以此減輕和消除兩種文化差異給本土化經(jīng)營企業(yè)帶來的文化障礙，進而取得本土經(jīng)營戰(zhàn)略意義上的文化勝利。鑒此，實施跨國經(jīng)營搞本土化經(jīng)營的我國企業(yè)，要十分注重中外文化融合，不僅要把中國企業(yè)富有東方特色的文化融入在當?shù)剞k的企業(yè)，還要研究了解當?shù)氐奈幕?，?/span>此為主導建立本土化經(jīng)營企業(yè)的文化主體。 增強自己企業(yè)文化的融入能力，要吸收日本企業(yè)嚴謹管理以及美國、西歐國家企業(yè)自由度較高的個性化管理的有益成分，對自己的原有企業(yè)文化加以完善，使本土經(jīng)營企業(yè)的文化在有機融合下得以互補創(chuàng)新，更能被境外員工接受。誠如此，就能打破本土化經(jīng)營企業(yè)中不同民族、語言的屏障和中外價值觀差異導致的文化障礙，用滲透力極強、感召力極大的嫁接融合后的創(chuàng)新文化，增強本土化經(jīng)營企業(yè)的精神凝聚力，進而建立起符合異域競爭要求的企業(yè)強勢核心能力。 海爾將自己優(yōu)秀的企業(yè)文化灌輸?shù)矫總€美國員工的思想里，對新招員工除進行生產(chǎn)操作培訓外，還要進行海爾文化培訓，幾乎所有的新員工對頗具特色的海爾文化都表現(xiàn)出深厚的興趣。“快速反應，馬上行動”等以往被中國海爾人耳熟能詳?shù)目谔?，今天已?/span>“美國海爾人”普遍接受。建廠初期很少有美國員工主動加班，現(xiàn)在他們都知道“當日事，當日畢”，有時晚上很晚了，車間還可見美國管理人員忙碌的身影。這就說明海爾文化已經(jīng)烙在每個美國海爾員工的心里。 海爾在美國的經(jīng)營十分成功，一個重要的策略就是他注重于中外企業(yè)文化的融合。2001年4月5日，美國南卡羅萊那州一條以中國公司命名的道路—海爾路正式揭牌[1]。張瑞敏在接受當?shù)匦侣劽襟w采訪時說:“海爾路的命名標志著海爾及其產(chǎn)品已得到當?shù)厝嗣窈驼目隙?。海爾在美國稱其他國家建廠，不僅要生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，還要使海爾文化，尤其是兩國文化與當地文化融合在一起，這樣，它才有旺盛的生命力和強勁的發(fā)展?jié)摿Α?/span>”2001年元旦，為幫助家庭貧困的當?shù)?/span> 1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮(zhèn)坎登市（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式。2001年3月，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產(chǎn)線流下來，海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司[1]。2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去。2003，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了再購100000臺冰箱的協(xié)定[2]。海爾在美國最受歡迎的產(chǎn)品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。目前這類產(chǎn)品的市場占有率是該型號冰箱的25%，在贏得新的連鎖店客戶之后可望增至40%。海爾在臥式冷柜方面也取得成功。該產(chǎn)品在美國同類型號中的市場占有率占三分之一。海爾的窗式空調(diào)機也具有廣闊的市場，該產(chǎn)品已占美國市場的3%。據(jù)海爾透露，2008年海爾計劃在美國再設立第二家工廠，可能從事中央空調(diào)的生產(chǎn)。 截至到目前為止，全球有超過5200萬個家庭，大約超過2.6億個用戶正在使用海爾冰箱。海爾集團公司副總裁周云杰說，海爾產(chǎn)品在美國的市場份額在不斷擴大。在200升以下的冰箱市場中，目前海爾產(chǎn)品已經(jīng)占了美國市場約30％，如果加上其他產(chǎn)品，海爾占有的平均市場份額約為8％。和其他同類廠家相比，海爾的綜合勢力在美國和全球排名均為第四。 第4章 海爾在美國的成功給我國企業(yè)的啟示 當今世界經(jīng)濟的一個必然趨勢就是經(jīng)濟全球化，企業(yè)不僅要參與國內(nèi)市場競爭，還要應對國際市場的競爭，這就必然要求企業(yè)要投入到國際化經(jīng)營的人潮中去。同時，企業(yè)國際化經(jīng)營也使企業(yè)可以占有廣闊的國際市場，廣泛地利用國際資源得到世界最先進的科學技術，企業(yè)國際化是中國企業(yè)在適應WTO后應對跨國公司挑戰(zhàn)，謀求生存與發(fā)展的必經(jīng)之路。我國有一些企業(yè)其規(guī)模、實力都具備參與國際競爭的條件，完全有可能獨自或聯(lián)合起來對外投資，對這些企業(yè)來說怎么實現(xiàn)企業(yè)國際化經(jīng)營成為當前一個十分緊迫的問題。海爾集團將企業(yè)文化與戰(zhàn) [1]海爾集團官方網(wǎng)站http://www./ [2]海爾集團官方網(wǎng)站http://www./cn/haier/global/summarize_usa.asp. 略相結合，在跨國經(jīng)營活動中處處采用文化先行戰(zhàn)略，即向外輸出擴張時，首先輸出的不是資本和技術而是海爾的企業(yè)文化，當海爾的企業(yè)文化在一定程度上被東道國有關企業(yè)和員下所接受后再輸入其他資源(包括資本和技術)。實踐證明海爾集團公司采用這種文化先行的主動出擊方式，使其在跨國經(jīng)營活動中取得了巨大的成功。海爾幾年來的企業(yè)國際化道路形成的理論和實踐經(jīng)驗對中國企業(yè)國際化發(fā)展有多方面的啟示作用。 4.1 形成具有自身特色的企業(yè)國際化經(jīng)營管理機制和企業(yè)文化 中國企業(yè)必須逐步建立完善符合國際規(guī)范的管理機制，形成適應國際潮流的企業(yè)文化，滿足跨國經(jīng)營的基本要求。首先，要精通國際慣例，熟悉相關國家法律，企業(yè)按照國際規(guī)范和國際慣例來運作。其次，學習跨國公司的先進管理經(jīng)驗，并根據(jù)國情加以創(chuàng)造性地運用，切實提高跨國公司的經(jīng)營管理水平，并在跨國經(jīng)營中不斷總結，形成適合企業(yè)發(fā)展的管理機制模式。第三，要加強風險防范意識。國際化經(jīng)營中企業(yè)要面臨市場風險、制度風險、文化風險和人才風險等等。這就要求企業(yè)具有風險防范意識，找到有效處理風險的管理方法，避免和降低風險。海爾文化強調(diào)創(chuàng)新和人本建設，并且海爾把自己的文化與境外文化相融合，創(chuàng)出自己獨立的文化。海爾在美國的本土化策略避免了文化風險，這都是海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化的作用。從海爾在美國的成功事例我們不難看出，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是核心競爭力。 4.2 樹立良好的品牌形象 海爾在美國的成功經(jīng)驗說明樹立良好的品牌形象對于企業(yè)實行國際化戰(zhàn)略的重要性。從發(fā)達國家的情況來看，大部分的行業(yè)都過了高增長期，都已經(jīng)是很成熟的行業(yè)。要想在成熟的行業(yè)中打破原來的市場格局很難，并且一些行業(yè)已經(jīng)沒給中國企業(yè)樹立品牌的機會和時間了。中國企業(yè)在國際化進程中，主要目標不是增強制造能力，重要的是樹立良好的品牌形象。品牌是跨國公司在營銷向消費者傳遞的最主要的信息，它不僅是用于區(qū)別競爭者的標志，也是企業(yè)給顧客的一個承諾。我國企業(yè)還需更多的學習和借鑒跨國公司的品牌營銷的經(jīng)驗，創(chuàng)造出更 適合我們自己的世界品牌。中國企業(yè)要創(chuàng)造自己的世界品牌，海外投資的眼光要投在發(fā)達國家身上。能在發(fā)達國家市場上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場發(fā)出了一個強有力的信號，說明企業(yè)已經(jīng)在世界上具有了很強的競爭力。 4.3 重視就地融智戰(zhàn)略 海爾的經(jīng)驗告訴我們要實現(xiàn)跨國經(jīng)營本土化，最根本的措施就是實施就地融智戰(zhàn)略，只有以此戰(zhàn)略為生長點，本土化才能不斷的發(fā)展。我國企業(yè)在實施跨國經(jīng)營時應該重視這一戰(zhàn)略。利用當?shù)厝藖韺崿F(xiàn)自己本土化的成功，靠“拿你的槍來獵取你的獵物”的方法贏得競爭。當?shù)厝藢Ξ數(shù)氐氖袌鎏攸c和文化背景都非常熟悉，一個外來的人無論你怎么調(diào)查研究，都比不上當?shù)厝?。因此，海爾在美國實施的就地融智策略值得我國想實施跨國?jīng)營的企業(yè)學習和借鑒的。我國企業(yè)要像海爾一樣，不僅學習到了這一戰(zhàn)略的精髓，還將其發(fā)揚光大，不斷的超越，這樣企業(yè)在國際競爭中才能立于不敗之地。 4.4 文化融合是企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要保障點 人們的行為受到文化的強烈影響。我國企業(yè)在國內(nèi)的營銷活動中，往往不重視文化因素對營銷活動的影響，這是由于營銷人員和消費者成長于同一文化環(huán)境中。因此，較少考慮營銷中的文化因素不會造成太大的偏差。但是當營銷活動跨越國界后，文化因素的重要性就突現(xiàn)出來了，文化滲透于所有的營銷活動，在國際營銷中，它成了決定成敗的關鍵因素之一。由于現(xiàn)代社會的地域界限以國界為主，因此文化差異也就主要反映在國與國之間，沒一種文化都有其特色。因此，在實施跨國經(jīng)營時，要特別重視文化融合。很多企業(yè)在實施跨國經(jīng)營時，注意力都集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，這樣開始時可能本土化走勢還不錯，過不了多久就會一路下滑。海爾在這方面給我們很大的啟示，它之所以能有現(xiàn)在的成就，關鍵因素之一就在于它實施了文化融合戰(zhàn)略。我們應該吸取海爾的經(jīng)驗，是自己在跨國經(jīng)營中取得優(yōu)秀的成績。 結 論 本文通過對海爾集團在美國的文化戰(zhàn)略的描述，他所采取的品牌戰(zhàn)略、人本建設，就地融智和文化融合策略都取得了很大的成效，為海爾在美國順利進行跨國經(jīng)營活動奠定了良好的基石，是美國海爾發(fā)展制勝的法寶。海爾在美國投資辦廠八年所取得的成就值得我國每個企業(yè)學習，他的實踐經(jīng)驗給我國企業(yè)國際化發(fā)展提供了理論依據(jù)。首先，要形成具有自身特色的企業(yè)國際化經(jīng)營管理機制和企業(yè)文化。其次，要樹立好良好的品牌形象。第三，我國企業(yè)應該重視人本建設，實施好就地融智戰(zhàn)略。第四，我國企業(yè)要非常重視文化融合戰(zhàn)略。 海爾能在短短的八年時間內(nèi)取得如此巨大的成績，最主要原因是因為海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化相當于企業(yè)的靈魂，沒有靈魂的軀殼沒有任何意識。海爾的企業(yè)文化是海爾人通過23年來堅持不懈的努力得來的，是海爾人智慧的結晶。我國的一些企業(yè)應該吸取他人的好處，彌補自己的不足，從而形成具有自己特色的文化 |
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