現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理

                                                                                                                     --周坤老師的（東莞）課程
第一個(gè)問題是：不打地基，猛蓋房子
目前中國(guó)很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。

第二個(gè)問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功
很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

解決上述兩個(gè)問題的途徑是什么呢？只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的困惑
在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。

那么如何解決這些問題呢？如何對(duì)部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國(guó)公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。  
流程再造的目的


為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個(gè)問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。

什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。

經(jīng)過20多年的改革開放，中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。

通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。

所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。

在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問題：
如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾恚?
如何解決企業(yè)跨地域管理？
如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？
如何避免“山大王”與黑箱操作？

以上四個(gè)問題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個(gè)問題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。  

組織結(jié)構(gòu)與組織行為  

企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。

組織模型變革的趨勢(shì)

中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。

世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展：
  
1．扁平化
扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。
扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。  

2．啞鈴化
組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢(shì)是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。  

3．矩陣化
組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。有別于我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。

塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)

塔式管理的優(yōu)勢(shì)

塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)：
通路短小，指揮靈活；
樣樣俱全，自成體系；
獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。

每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。  


塔式管理的缺點(diǎn)

塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：
封閉獨(dú)立，占山為王；
工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；
自成體系，難以控制。

總體來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問題，正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。

第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控；

第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來越多；

第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。  


組織結(jié)構(gòu)的核心  

為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。  

企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。

在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個(gè)部門：一種方法是流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國(guó)外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。  
矩陣管理概述


什么是矩陣模型

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下所示：

矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：
任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源；
任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；
兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。

在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。

矩陣式的組織模型是30多年前美國(guó)在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。


矩陣模型的優(yōu)勢(shì)
矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢(shì)呢？
能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；
提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力；
改善復(fù)雜性工作的問題；
能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間；
能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。  



學(xué)習(xí)矩陣模型的目的
矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長(zhǎng)的過程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：

首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場(chǎng)化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。

其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。

再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì)面對(duì)怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。

最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。


矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)
垂直管理，長(zhǎng)線溝通
在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；

資源共享，充分利用
所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；

互助互動(dòng)，避免山頭
所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；

監(jiān)督制約，難以違規(guī)
所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。  


2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷
溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；
員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；
管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難;
全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。


上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。  


矩陣管理使用的關(guān)鍵

1．矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。
矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國(guó)的企業(yè)管理，常常把權(quán)責(zé)利割裂。
充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)。  

2．矩陣式管理的企業(yè)適用性
什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國(guó)際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢(shì)只適用于中小企業(yè)。  
一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。


那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？  

職能界定的原則
在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個(gè)原則：
1．工作目標(biāo)的一致性
所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會(huì)更強(qiáng)，部門摩擦才會(huì)更少。  

2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾
崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。  

3．能共享信息、資源
這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就非常困難了。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會(huì)形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。  

4．分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)
在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實(shí)現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項(xiàng)目工作得以展開的重要前提。  

5．扁平化、慎設(shè)副職
矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。扁平化有利于上下級(jí)溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。設(shè)置副職是中國(guó)傳統(tǒng)文化觀念中對(duì)老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。
  
6．小“政府”大“社會(huì)”
總經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時(shí)候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會(huì)”的內(nèi)涵。


崗位職能界定的原則
確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對(duì)崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則?？傮w來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個(gè)重要功能。
為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格：  

1．建立任職資格描述
首先是確定任職資格描述。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個(gè)崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位，這就是任職資格的問題。在什么時(shí)候用任職資格呢？第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對(duì)公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認(rèn)真思考時(shí)。  

2．建立崗位價(jià)值分析
崗位價(jià)值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工成本是否合理。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會(huì)中的稀缺程度、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)等因素。  

3．建立能力模型系統(tǒng)
能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個(gè)崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過程中是否能夠不斷跟進(jìn)部門發(fā)展的需要，如果不能夠滿足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對(duì)目前任職人員制定培訓(xùn)計(jì)劃。


總而言之，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；用崗位價(jià)值分析去規(guī)范付酬的標(biāo)準(zhǔn)；用能力模型規(guī)范用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。

規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范
規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個(gè)方面。規(guī)章制度是指全體員工均須遵守的規(guī)則。
在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會(huì)陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。但是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。

規(guī)章制度的功能  
規(guī)章制度是規(guī)范管理的有效工具，它能夠使整個(gè)公司管理體系更加規(guī)范，能夠?qū)T工的行為準(zhǔn)則進(jìn)行很好的界定，對(duì)績(jī)效管理定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)違規(guī)的行為作出處罰。


要切實(shí)發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個(gè)重要的方面：

制度一旦制定，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行
企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴(yán)格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和實(shí)施效果就會(huì)大打折扣。

防止權(quán)力干預(yù)制度
通常情況下對(duì)企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實(shí)施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。


規(guī)章制度的類別
企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量將規(guī)章制度精簡(jiǎn)，本著實(shí)用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10～14個(gè)左右為宜。
在制定規(guī)章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū), 就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯(cuò)誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對(duì)本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。