一．組織結(jié)構(gòu)的概念

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅依靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)高效的分工協(xié)作，需要一個(gè)框架，事先規(guī)定管理對(duì)象，工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。或者將企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)看作是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)的模式主要有：直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，越事業(yè)部制，矩陣制等。

上述模式是以一定組合原則設(shè)計(jì)的。如： 以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)的有，直線制，直線職能制，矩陣制等，它的優(yōu)點(diǎn)是明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，難以和整體聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大，環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)將難以適應(yīng)； 以成果為中心設(shè)計(jì)的有事業(yè)部和模擬分權(quán)制等，企業(yè)規(guī)模大且產(chǎn)品種類(lèi)多或地區(qū)分布廣時(shí)適用事業(yè)部制，但設(shè)置機(jī)構(gòu)多，管理費(fèi)用大。當(dāng)企業(yè)內(nèi)各單位在生產(chǎn)技術(shù)上聯(lián)系密切時(shí)，適用模擬分權(quán)式，它有自己的管理機(jī)構(gòu)，用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)相互購(gòu)買(mǎi)和出售，進(jìn)行利潤(rùn)成本計(jì)算，但其明確性不強(qiáng)，難做到以成果為中心； 以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的是一些特別巨大的企業(yè)，如跨國(guó)公司，它缺乏明確性和穩(wěn)定性。

二．組織結(jié)構(gòu)變革的程序

（一）   組織結(jié)構(gòu)診斷

1． 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

     選擇適當(dāng)?shù)恼{(diào)查方式方法，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的資料有：                                                                                               

（?。┕ぷ鲘徫徽f(shuō)明書(shū)。它包括企業(yè)各類(lèi)崗位的工作名稱(chēng)，職能，權(quán)限，責(zé)任，薪金，級(jí)別，及崗位間關(guān)系等。                                                                   

（2）組織體系圖。用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門(mén)或某一部門(mén)的職責(zé)，權(quán)限及相互關(guān)系。                                                                                       

（3）管理業(yè)務(wù)流程圖。用圖解方法來(lái)表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購(gòu)，設(shè)備工具維修管理流程等。它包括：業(yè)務(wù)程序，指某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位，指按程序及分工協(xié)作而設(shè)置的各個(gè)工作職位，及它們的相互關(guān)系；信息傳遞，指崗位間信息傳遞的形式（如申請(qǐng)單，說(shuō)明書(shū)，明細(xì)表，計(jì)劃表，原始憑證等）傳遞路線；崗位責(zé)任制，指各崗位的責(zé)任，權(quán)限及考核指標(biāo)等。                                                                                            

2．明確影響組織結(jié)構(gòu)的因素

借助上述資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問(wèn)題，還要結(jié)合實(shí)際找出影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素：

（1）．企業(yè)環(huán)境。它對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和結(jié)構(gòu)本身的穩(wěn)定性有較大影響。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，那在劃分權(quán)力時(shí)，應(yīng)當(dāng)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力； 如企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，可把握，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)影響不顯著，則可將管理權(quán)較多地集中在領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化管理。 

（2）．企業(yè)規(guī)模。一般而言，規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。因此組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而增長(zhǎng)的。

（3）．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，有什么戰(zhàn)略就有什么組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織處于行業(yè)發(fā)展階段，實(shí)行增大數(shù)量戰(zhàn)略時(shí)，只需要采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式；當(dāng)處于擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其它地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)要建立職能部門(mén)；當(dāng)在行業(yè)增長(zhǎng)的后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為減少壓力，而采取縱向整合戰(zhàn)略，則采取事業(yè)部結(jié)構(gòu)；當(dāng)進(jìn)入成熟期，選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)情況，采取矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

（4）．信息溝通。信息溝通貫穿管理全過(guò)程，組織功能的大小，在很大程度取決于它能否獲得信息并及時(shí)利用。

3．了解變革的征兆

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須善于通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，抓住機(jī)遇，及時(shí)改革。變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，如市場(chǎng)占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，成本增加，顧客意見(jiàn)多，缺少新產(chǎn)品，新戰(zhàn)略等。

（2）．組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，管理跨度大，“扯皮”增多，人事糾紛增加等。

（3）．員工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加，合理化建議少，曠工率，病假率，離職率高等。

（二）組織結(jié)構(gòu)分析

主要從以下三個(gè)方面分析：

1。環(huán)境和職能變化分析

（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有的職能需加強(qiáng)？哪些陳舊的職能可以合并或取消？

（2）哪些是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

（3）分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別。如：生產(chǎn)成果的職能有產(chǎn)品制造，銷(xiāo)售和開(kāi)發(fā)：支援性職能有質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督，教育和培訓(xùn)，法律咨詢(xún)等；附屬性業(yè)務(wù)有醫(yī)務(wù)衛(wèi)生，環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等，這類(lèi)具備條件可社會(huì)化；將成果性職能配置在非成果性職能之上。

     2．組織決策分析

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，有哪些決策要做？是何等類(lèi)別決策？由哪個(gè)管理層次來(lái)做？決策后通知哪些部門(mén)？誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人和參與者等。分析時(shí)要考慮的因素：

   （1）決策影響的時(shí)間。某項(xiàng)決策的后果僅影響當(dāng)前一個(gè)較短時(shí)期，則可放給下屬層次的某部門(mén)。

   （2）決策對(duì)各職能的影響面。如僅涉及某一個(gè)職能，由最低層決策；如影響多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次決策。

   （3）決策者所需的能力。要同決策者的知識(shí)面，經(jīng)驗(yàn)，信息資料和分析能力相適應(yīng)。復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，放在較高層次。

 （4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性，重復(fù)性決策，由較低層次做；例外性，非程序性決策由較高層做。

 3．組織關(guān)系分析

分析本單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？

通過(guò)上述分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供可靠的依據(jù)。

（三）實(shí)施變革

在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，按組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的一般原理，和“先進(jìn)合理，科學(xué)適用，精簡(jiǎn)高效”的原則，提出專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查報(bào)告和組織結(jié)構(gòu)變革方案。方案應(yīng)有二套以上，供選擇。

1． 選擇合適的變革方式。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式有：

   （1）改良式。就是日常小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如局部改變某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè)職位等。這是企業(yè)常用的方式，符合實(shí)際，阻力小。

  （2）爆破式。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為事業(yè)部制等。此方式常因考慮不周，讓員工失去安全感，增大改革阻力，需慎用。

  （3）計(jì)劃式。對(duì)改革方案經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃，分步驟地實(shí)施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。此方式較理想，可采取。

   2．排除變革的阻力。

由于變革沖擊一些員工的固有習(xí)慣及業(yè)務(wù)知識(shí)技能，使他們可能要從頭學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，這使因循守舊的人失去安全感，少數(shù)人的職位和利益發(fā)生改變。所以常常招致抵制。為保證變革順利進(jìn)行，要采?。?/div>