如何做工作計劃
一、制定工作計劃的準備
1.如何認識工作計劃的重要性
其實在這里，對于企業(yè)來講，就是講戰(zhàn)略，公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，就沒有公司內(nèi)部的計劃，按高建華的說法，戰(zhàn)略分為：遠期的（5年），中期的（3年），近期的（1年）。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，會導(dǎo)致公司的方向不明，決策層的看法會時常的改變，讓下面的員無所適從。
企業(yè)的計劃的重要性可以從下面幾個方面理解：
[1]指明方向，協(xié)調(diào)行動；
[2]預(yù)測變化，減少沖擊；
[3]減少浪費，避免損失；
[4]使企業(yè)運營處于受控狀態(tài)；
企業(yè)的計劃是可以調(diào)整的，也是需要有實際的操作性的，盲目和隨意拍腦袋做出的計劃是靠不住的，如同過去某公司，在做計劃的時候，計劃半年出整機，按照當時的技術(shù)和方案成熟度而言，簡直就是兒戲，此后4年的時間里面，一直沒有出過一個產(chǎn)品。同樣，高層的計劃也是有可操作性的，年終制定第二年的計劃，憑空講大話，欺騙公司高層，換來的公司下屬對于權(quán)威的質(zhì)疑，也是沒有最終產(chǎn)品面市的原因。
所以說，公司制定可行的計劃，如同“美國思想家W.P.弗洛斯特曾提出的一條著名的弗洛斯特法則：在筑墻之前，應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進來。”，在采購的環(huán)節(jié)有這樣的一個內(nèi)容就是：make-or-buy的權(quán)衡，什么是要外包的，什么要自己做。有所為有所不為，做自己擅長的事情，和自己核心的內(nèi)容是重要的。一般不鼓勵全部自己做，在目前社會分工這么細的情況下，完全自己做是沒有必要的。
我們知道，聯(lián)想和DELL，同樣的配置，DELL的電腦比聯(lián)想的收益要高很多，一個是DELL的品牌比聯(lián)想好（thinkpad除外），另外一個就是DELL的外包政策，自己不需要復(fù)雜從元器件到物流的全部內(nèi)容，只要自己養(yǎng)一批品質(zhì)檢查員和培訓(xùn)員就可以了，其他基本是外包采購，把利益均分，讓供應(yīng)商做他們各自的擅長內(nèi)容，顯示器、主板等等，DELL只需要控制品質(zhì)，這些供應(yīng)商需要通過DELL的品質(zhì)認證，然后接受DELL的品質(zhì)檢查，DELL連物流都不需要自己做，全部由供應(yīng)商直接把供應(yīng)的內(nèi)容發(fā)到對應(yīng)的倉庫，這樣就減少了企業(yè)的很大風(fēng)險，也可以專門去做他擅長的分銷和直銷。
摸著石頭過河和走一步算一步的觀念要不得。
2.如何掌握工作計劃的內(nèi)容和類型
針對工作計劃的內(nèi)容，可以用5W1H來概括：
[1]做什么？（what to do？）
[2]為什么做？(why to do it?)
[3]何時做？(When to do it?)
[4]何地做?（where to do it?）
[5]誰去做?（Who to do it?)
[6]如何做?（How to do it?)
另外再包括控制標準和考核內(nèi)容，這些如同小學(xué)學(xué)作文時，講的時間、地點、人物、發(fā)生了什么事情，如果能按照這個標準去套用到每個計劃的內(nèi)容上，那就會讓所有的人有一個清晰的輪廓，對計劃有一個明確的認識。
計劃的分類依據(jù)有：
A.按計劃內(nèi)容分：綜合計劃和專業(yè)計劃；
B.按計劃的重要性分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃；（戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標，而戰(zhàn)術(shù)計劃則是假設(shè)目標已經(jīng)存在，而提供一種可按照一定程序來實現(xiàn)目標的方案。）
C.按組織智能分：生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財物計劃、人力資源計劃等；
D.按計劃的明確程度分：指導(dǎo)計劃和具體計劃；
E.按計劃的期限分：長期計劃、中期計劃和短期計劃；
做為經(jīng)理人，要清楚計劃的內(nèi)容和類型，這樣才能做到制定計劃的目的。如果沒有企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，沒有長遠規(guī)劃，這樣年度工作計劃或者說短期計劃就如同無本之木、無源之水，即使是勉強制定出來了，也沒有生命力可言。
做為公司決策層，如果不去考慮戰(zhàn)略計劃，是沒有人去幫你考慮的。當然這也不是一個人拍腦袋的事情，而是大家集體的智慧，從上到下，精誠合作的成果。
3.如何設(shè)定工作計劃指標
這個屬于控制層面的內(nèi)容，但是，一般都是在計劃階段就制定好的內(nèi)容，在執(zhí)行階段進行修復(fù)的。是用來標稱和監(jiān)督計劃執(zhí)行情況的。在設(shè)計指標的過程中，應(yīng)盡量做到下面幾點：
[1]指標要能夠考核和控制。量化而明確，不能含糊其辭，“差不多”、“基本”等等都應(yīng)該是盡量避免出現(xiàn)的。
[2]指標要相對穩(wěn)定?？梢孕拚遣荒芴l繁，盡量避免“革命性”的變動。
[3]指標的數(shù)量既要全面又要適度。
[4]指標之間要形成一個有機的整體。
企業(yè)常用的工作指標有：
利潤指標：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤分配等
費用指標：宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等
投資指標：投資項目、期限、投資額、資金來源欲比重等
市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等
人事指標：員工數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工穩(wěn)定指數(shù)等
財物指標：資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資金周轉(zhuǎn)率、成本費用率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。
其他指標：專利數(shù)量、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等。
工作計劃指標不能訂得太高、也不能太低。太高了就會使計劃不能完成，成為一紙空文；太低了則不能調(diào)動員工的積極性，從而降低企業(yè)的效率。

4.如何設(shè)計工作計劃表格

按照PMI的內(nèi)容，可以采用甘特圖、任務(wù)對照圖等方式，同樣也可以采用Excel表或者直接的Word文檔，設(shè)計合理。美觀大方的工作計劃表格不僅便于使用者閱讀和獲取信息，也能從側(cè)面體現(xiàn)一個企業(yè)的整體形象。在設(shè)計企業(yè)的工作計劃表格時，盡量做到下面幾點：
[1]要符合一定的格式要求。
表格一般要有名稱、編號、編制日期、編制部門或者編制人、審核人、批準人等內(nèi)容。字體、線條以及版式可以根據(jù)企業(yè)要求進行規(guī)定。
[2]要與企業(yè)的其他表格協(xié)調(diào)一致。
[3]設(shè)計要科學(xué)，內(nèi)容要完整。5W1H
[4]要內(nèi)容扼要，用詞概括明了。
避免用詞太過隨便或者含糊其辭、出現(xiàn)歧義或者前后不一致的情況。
[5]要便于數(shù)據(jù)和信息的傳輸與共享。
5.如何做好計劃制定前的組織工作
[1]搭建一個健全的工作計劃組織體系
工作計劃的制定由哪個不猛主導(dǎo)，需要哪個層次，哪些部門的哪些人員參與以及他們各自應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)等等都需要認定。
[2]對工作計劃的參與制定部門機型合理分工。
分工原則：
A.要堅持目標統(tǒng)一原則；
B.要堅持歸口管理原則；
C.要堅持團隊合作的原則；
D.要堅持效率原則。
[3]制定計劃制定和調(diào)整程序
這個應(yīng)該算是配置管理的范疇：記錄屬性、記錄修改更新已經(jīng)修改流程。

二、制定工作計劃的常用方法
1.如何運用目標管理法制定工作計劃
目標管理（MBO：Management By Objectives）是20世紀50年代在美國出現(xiàn)的一致管理方法。實行目標管理的關(guān)鍵是公司高層的支持。
＃＃1目標
目標管理的核心就是目標，目標是計劃的起點，也是計劃的終點，是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)努力爭取希望達到的未來的狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的預(yù)期效果。
企業(yè)為什么要設(shè)定目標？首先，目標可以是我們產(chǎn)生達到最終效果的積極性；其次，它可以讓我們看清楚自己所承擔(dān)的使命；再次，目標有助于我們安排事情的輕重緩急；最后，目標是我們有能力把握現(xiàn)在。
{1}企業(yè)目標的特征：
（1）層級性。企業(yè)目標可以劃分為不同的等級，一般可以劃分為：企業(yè)級、部門級和個人級。
(2)相關(guān)性。企業(yè)內(nèi)的各種目標應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的。出現(xiàn)沖突時，應(yīng)該按照局部服從整體、下級服從上級的原則去解決，同級別部門出現(xiàn)目標沖突時，應(yīng)該及時加以協(xié)調(diào)解決。
（3）多樣性。企業(yè)目標很多，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，一定要學(xué)會劃分優(yōu)先級，并在工作中進行有效的授權(quán)和控制。
{2}目標設(shè)立原則。遵循SMART原則：
S －－ Specific： 目標要明確具體；
M －－ Measurable：目標要可衡量；
A －－ Attainable：目標要具有挑戰(zhàn)性但通過努力可以獲得成功；
R －－ Realistic: 目標要符合實際情況；
T －－ Time-based： 目標要有時間限制。
＃＃2目標管理
目標管理是根據(jù)企業(yè)的外包環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定企業(yè)在一定時期內(nèi)預(yù)期達到的成果，制定出目標，并為實現(xiàn)該目標而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。
{1}目標管理的特點
（1）目標管理具有目標體系，是一種總體管理。目標管理能夠充分調(diào)動企業(yè)各部門和全體員工的積極性，是一種全方位的管理，它取得的效果也是全面的。
（2）目標管理是參與式管理。在目標管理實施過程中很重要的一條就是讓全體員工都參與管理，參與目標的設(shè)立，實行企業(yè)管理的民主化。
（3）目標管理實行自我控制，是一種自覺管理。目標管理是一種“自主”的管理方式，它要求員工以積極的行動待他空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被別人監(jiān)督和把持。
(4)目標管理注重實效，是一種成果管理。目標管理強調(diào)成果，重視目標的實現(xiàn)。
＃＃2目標管理的流程
{1}目標的制定與展開。
在制定工作目標時，一般要遵循一下6個步驟，從上而下，層層分解：
》設(shè)定企業(yè)目標；
》制定完成企業(yè)目標的具體措施；
》各部門根據(jù)企業(yè)目標和措施設(shè)立部門目標；
》各部門制定完成部門目標的措施；
》企業(yè)員工根據(jù)本部門目標和措施設(shè)立個人目標；
》員工制定完成個人目標的措施。
在分解目標的過程中，上級的基本態(tài)度不應(yīng)該是強迫下級，而應(yīng)促使下級做到自愿和自覺。目標分解可采用下列方法：
》》上級向下級說明團體和自身的目標；
》》下級草擬自己的工作目標；
》》上下級一起討論工作目標；
》》確定工作目標協(xié)議；
》》確定目標考核標準。
不同層次的工作目標，一定要結(jié)合其自身的特點設(shè)立，因而對目標的設(shè)立者有比較高的要求。針對不同層次的目標設(shè)立要求列成下表：
不同類型的目標要求
企業(yè)目標 

1.企業(yè)目標通常以公司的產(chǎn)品、市場定位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源以及對外關(guān)系等做為對象；

2.企業(yè)目標是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向，同時也是制定各項計劃及制定層次較低的各項特定目標的依據(jù)；

3.實踐中，大目標都是以這些指標在某一特定時期內(nèi)所期望的成果來表示。
 

部門目標

1.部門目標通常以一年為期，根據(jù)公司目標為部門設(shè)定在此時期內(nèi)應(yīng)實現(xiàn)的成果；

2.部門目標在期望績效方面、重要成果以及時間方面，通常均需要有明確的設(shè)定；

3.部門目標不但必須闡明“應(yīng)該做什么”，還必須闡明未來成果“應(yīng)如何衡量”。
 

個人目標

1.應(yīng)根據(jù)公司目標及部門目標來設(shè)定，以期可以促進整個組織的團隊作業(yè)；

2.闡明應(yīng)該完成什么工作，應(yīng)于何時進行。
 

工作目標協(xié)議書
部門： 任職人：

職位名稱： 直接主管：
 

目標期限： 年 月 日到 年 月日 編號：

工作項目 工作目標及指標 比重(%) 實施計劃/措施
 

任職人簽字 年 月 日

直接主管簽字： 年 月 日

{2}工作目標的實施。在實施階段要著重抓好兩個方面的工作：一是要做好權(quán)力下放和自我控制；二是要進行檢查和控制。

{3}目標成果的評價。目標管理的最后階段，進行目標成果綜合評價，以確認成果和考核業(yè)績，并將企業(yè)利益和個人利益結(jié)合起來。

＃＃3目標管理的局限性

>>目標難以設(shè)立；

>>更趨于關(guān)注短期和眼前利益；

>>過度強調(diào)數(shù)量指標；

>>績效難以衡量。

2. 如何運用專家會議法制定工作計劃
專家會議法又稱經(jīng)驗判斷法。就是組織有關(guān)方面的專家，通過會議的方式，對于所要解決的問題進行分析，然后在專家判斷的基礎(chǔ)上，綜合專家的意見，得出問題的解決方案。
按照PMI的分類，這個方法跟專家判斷（專家“背靠背”和頭腦風(fēng)暴有些集成類似）。專家背靠背是專家互相不見面，根據(jù)問題的描述得出他認為的解決方法或者他的建議列表，綜合每個專家的列表，把內(nèi)容進行再此分類和細化，把綜合出來的內(nèi)容讓專家們再次進行分析，直到最后綜合出一個比較有建設(shè)性的解決問題的方案。頭腦風(fēng)暴則是讓所有可能的人一起探討，不分析，不追究，然后把所有的解決方案都列出來，然后再分析共性，達到解決問題的目的。
{1}把握專家會議的步驟
[1]準備工作。要明確企業(yè)的現(xiàn)轉(zhuǎn)、面臨的問題以及制定工作計劃要完成的任務(wù)等內(nèi)容。
[2]組建專家小組。專家應(yīng)具有不同的背景、崗位和智能結(jié)構(gòu)；應(yīng)該盡可能的包含多層面的人員。
[3]展開會議討論。主持人宣布要討論內(nèi)容的背景以及會議目的的呢個，然后讓專家暢所欲言，充分討論后，要求每位專家就會議議題提出自己的意見。
[4]綜合專家意見，得出結(jié)論。綜合專家意見，提交給決策者，由決策者根據(jù)專家意見進行評價，做出最后的決策。
{2}專家會議法的優(yōu)點
[1]能發(fā)揮專家結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。
[2]通過專家之間的信息交流，可產(chǎn)生“思維共振”?；ハ鄦l(fā)、互相討論、互相交流，取長補短。
[3]專家會議的信息量大。
[4]專家會議能帶來各種思想的集合和各種評價觀點的集合。
[5]能消除由個人偏好帶來的負面效應(yīng)。能保證公正性和客觀性。
{3}專家會議的缺點
[1]人數(shù)有限，代表性受到限制；
[2]各專家之間的意見相互干擾，且易產(chǎn)生從眾心理；
[3]專家易受權(quán)威的不正確意見所左右，從而不能產(chǎn)所語言；
[4]口頭表達能力的影響。

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