1930年，全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)涉及日本，松下電器銷售額劇減，倉(cāng)庫里堆滿了滯銷產(chǎn)品。兩位助手建議裁減一半員工，松下幸之助卻做出決定：一個(gè)員工也不解雇，工作時(shí)間減為半天，工資全額支付，只要求員工們?nèi)︿N售庫存品。結(jié)果甚至出乎松下本人的意料，由于全體公司員工的努力，公司收獲了歷年來最高的銷售額。

道義、情感、人際關(guān)系，還有信任感、親密性，這些維系人類社會(huì)數(shù)千年生存的基本要素都可以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，日本公司向世界傳遞出一種新的信息。

“松下幸之助也影響了很多的企業(yè)家，其中一位就是京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫，據(jù)說稻盛和夫有一次專門去聽松下幸之助的講演，當(dāng)時(shí)他正遇到一件非常犯愁的事，”1959年27歲的稻盛和夫創(chuàng)辦京瓷公司，此前，他曾用自己的發(fā)明挽救了一家快倒閉的陶瓷廠，隨后卻被迫離職。為證明自己研發(fā)的技術(shù)富有價(jià)值，他決心自己創(chuàng)業(yè)，但是沒多久，他就遇到了棘手的問題：有11個(gè)雇員找到稻盛和夫，要求公司保證自己今后的工作和生活，否則就集體辭職，“因?yàn)楣境闪⑦€不到3年，公司沒有能力作出保證，我說，雖然現(xiàn)在不能保證，但是會(huì)讓公司發(fā)展壯大、讓公司變成一個(gè)可以讓你們安心工作的地方，我說我是這樣打算的，請(qǐng)你們相信我！”

稻盛和夫花了三天三夜時(shí)間勸說了這11位員工，最終得到了理解。這一事件，成為他企業(yè)家生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。“這個(gè)事件后，他逐漸意識(shí)到創(chuàng)立公司不是僅僅滿足個(gè)人夢(mèng)想，公司的每一位員工都有屬于自己的夢(mèng)想和生活”，“在經(jīng)營(yíng)公司的過程中，我逐漸把愛人、珍惜每個(gè)員工作為經(jīng)營(yíng)公司的一個(gè)目的，把實(shí)現(xiàn)所有員工物質(zhì)和精神的幸福作為公司的核心理念。”

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，究竟怎樣才能維系企業(yè)的存在？稻盛和夫的結(jié)論是：人心比什么都重要！他說，人們常說人心易變，我卻認(rèn)為在當(dāng)今世界上再?zèng)]有比人心更強(qiáng)有力的東西了。為此，他把“敬天愛人”確立為社訓(xùn)，儒家文化對(duì)待世界的態(tài)度與現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制結(jié)合在一起，指引著稻盛和夫先后創(chuàng)建了兩家世界五百?gòu)?qiáng)公司。

“或許有些東西在日本不被接受，但也在相當(dāng)一部分東西，在任何社會(huì)里都行得通，珍惜人，提高人們的熱情，以此來提高商業(yè)水平，這一點(diǎn)在任何國(guó)家、任何社會(huì)、任何的時(shí)代都是基本的”，“文化是組織所踐行的信仰和價(jià)值觀，文化隨處可見，文化是公司里一股非常強(qiáng)大的力量。”

這是京瓷公司的早會(huì)，員工們用輪流講讀的方式共享京瓷哲學(xué)，以共同的價(jià)值觀聚合人心，調(diào)動(dòng)起人力這一最寶貴的資源。日本公司的實(shí)踐，在二戰(zhàn)之后逐漸為世人關(guān)注！

二戰(zhàn)結(jié)束后，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度成為風(fēng)靡歐美各國(guó)的潮流。大公司們紛紛畫出了自己的組織結(jié)構(gòu)圖，亮出了精心設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)模型和控制流程，在廢墟上重建的日本公司也擁有了新的制度環(huán)境。

1946年頒布的日本《和平憲法》中，天皇只作為國(guó)家象征保留，特權(quán)和身份制被徹底廢除，平等原則被明確寫入，同時(shí)寫入《憲法》的還有財(cái)產(chǎn)權(quán)不得侵犯，“（頒布了這部憲法以后）變成了只要考慮自己的公司、自己的家人、自己的事情就好了，這對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說起到一定的推動(dòng)作用，此前，人們是為了國(guó)家工作，國(guó)家還要征兵，會(huì)征兵入伍，這些情況從此消失了，所以我認(rèn)為從集中精力管好自己的事這一點(diǎn)來講，這部憲法對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)很大。”

二戰(zhàn)后的日本公司終于擺脫了此前作為國(guó)家對(duì)外擴(kuò)張工具的附庸身份，成為真正獨(dú)立的市場(chǎng)主體。它們又一次出發(fā)了，準(zhǔn)確地說，這是一次遠(yuǎn)航。

“很多（日本）公司都在學(xué)習(xí)國(guó)外的新技術(shù)和新模式，或者把他們員工派往國(guó)外學(xué)習(xí)，我認(rèn)為，二戰(zhàn)之后（日本）公司在學(xué)習(xí)新模式方面非常積極主動(dòng)，同時(shí)，他們開創(chuàng)了新的思維方式，并傳播到整個(gè)社會(huì)。”

就像明治維新時(shí)期一樣，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善用自己所長(zhǎng)，創(chuàng)造性地運(yùn)用所學(xué)。豐田汽車的生產(chǎn)線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動(dòng)繩索，停止生產(chǎn)，以防止次品注入下一道工序。

美國(guó)公司的質(zhì)量管理是末端控制，他的日本學(xué)生則把問題消滅在源頭。拉動(dòng)安東繩的責(zé)任和權(quán)力，讓工人不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘，不再是可以任意替換的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化零件，他們成為有獨(dú)立思考能力、有情感、被重視的人！

“比如早上來到公司，問今天有問題嗎？如果回答沒問題，就會(huì)很奇怪，問題是一定會(huì)有的，沒有問題就是問題，那就要去發(fā)現(xiàn)問題，努力地尋找問題！”，“毋庸置疑，資本主義企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)必須獲得利益，但公司的另一個(gè)側(cè)面也不能忘記，那就是：這是一個(gè)人的組織。從公司社長(zhǎng)到工人，各種各樣的人都參與了。”

日本管理學(xué)大師大前研一總結(jié)說：日本企業(yè)的成功，遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇傭制度，而是在組織上重新發(fā)現(xiàn)了“人”。歸根到底，公司并不是豪華建筑、財(cái)政利潤(rùn)、戰(zhàn)略分析和5年規(guī)劃，而要想調(diào)動(dòng)人的因素，文化的力量無形勝有形！但文化并不是永恒不變的，只有關(guān)于學(xué)習(xí)和開放的文化，才是真正有生命力的！

1964年9月，東京奧運(yùn)會(huì)開幕之前，美國(guó)人把關(guān)注的目光投向日本，而那些夢(mèng)想著打造世界級(jí)公司的日本企業(yè)家他們的視野，似乎從來沒有被本土遮蔽！

1965年，松下引入歐美一些大公司的5天工作制，給員工以休整提高的自由時(shí)間，第二年，又引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，代替了傳統(tǒng)的年功序列制，按員工的才能分配工作，支付薪酬。松下幸之助認(rèn)為此舉總算建立了以提高效率為急務(wù)的理想薪金制度，當(dāng)論資排輩的舊機(jī)制阻擋企業(yè)前進(jìn)時(shí)，日本公司再次走上創(chuàng)新文化之路。

“既留下已有的東西，同時(shí)引進(jìn)新的東西，簡(jiǎn)而言之，就是日本文化的混雜性，日本很擅長(zhǎng)引進(jìn)新鮮事物，所以能夠在自由運(yùn)用新事物的同時(shí)也不會(huì)丟棄已有的東西，而是保留它們?cè)械男问?，新事物和舊事物在這種并不沖突的狀態(tài)下演化至今！”

1968年是松下公司創(chuàng)業(yè)50周年，明治維新100周年，這一年日本的生產(chǎn)總值躍升世界第三位，僅次于美國(guó)和蘇聯(lián)。一系列慶祝活動(dòng)中最令人矚目的是松下幸之助興建靈山博物館，以表彰宣揚(yáng)包括沼澤榮一等在內(nèi)的明治維新人士。

100年中，日本社會(huì)被公司的力量改變！也用自己的方式改變了公司！帶著獨(dú)特的精神氣質(zhì)，日本公司登上世界舞臺(tái)。

“我的一位日本朋友說過：在沒有工業(yè)化的國(guó)家，官僚機(jī)構(gòu)的辦事效率很低，組織性很差，一旦擁有了現(xiàn)代工業(yè)，學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，官僚機(jī)構(gòu)也會(huì)變得高效起來，我認(rèn)為正是由于日本公司教會(huì)了人們守時(shí)、高效和不屈不撓，他們提高了日本大眾的生活水平，讓日本變得更高效，更有組織性”，“我覺得與其說是公司的力量，不如說是民間的力量。民間的力量才是真正推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的主要力量，這也是沼澤榮一的想法。”

整個(gè)20世紀(jì)70年代，日本是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的國(guó)家，也是日本國(guó)民幸福感最高的一段時(shí)光。與之相對(duì)的，是美國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中接連受挫，市場(chǎng)份額不斷縮小，外貿(mào)赤字逐年上升，一個(gè)小小的島國(guó)動(dòng)搖了世界第一大經(jīng)濟(jì)體的霸主地位。

面對(duì)日本旋風(fēng)，美國(guó)總統(tǒng)尼克松驚呼道：美國(guó)遇到了我們甚至連做夢(mèng)也想不到的那種挑戰(zhàn)！帶著巨大的疑問，一批批美國(guó)實(shí)業(yè)家和企業(yè)界人士來到日本，這一次，他們成了學(xué)習(xí)者，有人形容他們就像當(dāng)年淘金者追逐加州的黃金一樣，貪婪地挖掘著日本公司的經(jīng)營(yíng)之道。

1981年，在進(jìn)行了近10年的研究后，管理學(xué)家威廉.大內(nèi)第一次提出了企業(yè)文化的概念，他說日本公司的管理是微妙、含蓄和內(nèi)在。以致局外人往往認(rèn)為它是不存在的。美國(guó)人最后得出了這樣的結(jié)論：我們的敵人不是日本人，而是企業(yè)管理文化的局限性。

“日本公司首先關(guān)注人，他們認(rèn)為管理要以人為本，而不是以數(shù)量為本，或者以利潤(rùn)為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價(jià)值，是否有利于股東、有利于社會(huì)、有利于創(chuàng)造更加美好的世界。”

公司從來不會(huì)放過任何一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

20世紀(jì)80年代后，日本公司從文化中收獲的利益成為全世界的榜樣，企業(yè)文化的內(nèi)涵被迅速而充分地延展，人們紛紛向各自的文明中去尋找，用美好的價(jià)值重組公司，用高貴的精神鍛造公司，用超越利益的公共品質(zhì)包裝公司，這一切所取得的成就，是僅僅依靠硬性管理無法到達(dá)的高度。

“每個(gè)公司都必須有自己的追求、自己的文化，這些因素上員工努力工作！吸引著消費(fèi)者忠于品牌！事實(shí)上，公司必須注重軟實(shí)力，注重公司的吸引力，這樣才能匯聚到公司所需的資源，銷售他們的產(chǎn)品。”

1987年索尼公司收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞廣播公司和電影公司，1989年三菱公司收購(gòu)了美國(guó)洛克菲勒中心的14棟大樓，這一年，索尼的領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫與一位政客合作出版了著作《日本可以說不》，書中斷言：日本的公司模式將為全世界效法，然而，言猶在耳，日本卻開始了長(zhǎng)達(dá)10年的經(jīng)濟(jì)停滯，洛克菲勒中心次年就被美國(guó)公司買回，索尼公司也數(shù)次面臨險(xiǎn)境，導(dǎo)致日本衰退的原因至今仍眾說紛紜，曾經(jīng)書寫了日本公司神話的公司文化能否引領(lǐng)它走出低谷呢？

日本經(jīng)濟(jì)陷入困頓的20世紀(jì)90年代，信息革命席卷全球，一場(chǎng)新競(jìng)賽開始了！在科技和創(chuàng)意引領(lǐng)潮流之際，誰擁有更具創(chuàng)新力的文化，誰就能擁有更強(qiáng)大的公司！

“隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)逐漸形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這些文化在某種程度上體現(xiàn)了公司起源地的本國(guó)文化，同時(shí)也折射出公司創(chuàng)建者的特技。創(chuàng)建者對(duì)塑造企業(yè)文化非常關(guān)鍵。”

（電影《微軟英雄》）在這部20世紀(jì)末的影片中，幾個(gè)年經(jīng)人被塑造成英雄，雖然這兩個(gè)中途棄學(xué)的家伙似乎夠不上傳統(tǒng)意義上的典范，但是誰在乎呢？他們創(chuàng)造了新的公司神話！白手起家建立了兩個(gè)帝國(guó)，微軟與蘋果成為新時(shí)代的領(lǐng)袖。美國(guó)也憑借新一代公司之力，重新走上頂峰！

史蒂夫.喬布斯和.蓋茨，他們和他們的公司都帶著美國(guó)文化的深深烙印。自由、獨(dú)立、鮮明的個(gè)性，還有無止境的創(chuàng)新追求。

“有一種普遍價(jià)值，在美國(guó)被大部分人接受，這種文化價(jià)值觀是強(qiáng)烈追求利益、機(jī)會(huì)和創(chuàng)新”，“美國(guó)的管理文化與日本截然不同，美國(guó)有更加自由、更有活力、更有創(chuàng)造力的管理文化，能夠使個(gè)人得到發(fā)展，更注重人體而不是集體。”

無論身處何種文化環(huán)境，惟有更好地調(diào)動(dòng)起自身文化中激發(fā)個(gè)潛能的優(yōu)勢(shì)，更好地解讀人與組織的關(guān)系，才有可能贏得競(jìng)爭(zhēng)！

作為上個(gè)世紀(jì)最成功的學(xué)習(xí)者和追趕者，日本完成了嫁接、融合、新生，日本公司也從公司文化的自覺踐行者變成輸出者，給世界留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，但是，它似乎還從未成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者！

一個(gè)國(guó)家在多大程度上，解放了每一個(gè)國(guó)民，決定了它在人類進(jìn)步歷程中的位置和高度，而這一點(diǎn)，將深深地鐫刻進(jìn)本國(guó)公司的文化中，成為其最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！

歷史再一次表明，惟有更具原創(chuàng)力的文化基因，才能長(zhǎng)久地支撐起經(jīng)濟(jì)奇跡！