一、業(yè)務流程外包的定義業(yè)務流程外包（BusinessProcessOutsourcing，BPO）即是將某一業(yè)務流程的管理和運營交由第三方負責。BPO近年來發(fā)展非常迅速，許多人認為BPO是信息技術外包（ITO）發(fā)展的產物，但實際上兩者有很大的差別，ITO更多涉及成本和服務，而BPO要解決的是有關業(yè)務問題。
二、業(yè)務流程的種類BPO旨在提高一個客戶公司股票持有者的股票價值，因為提供業(yè)務流程外包可以提高業(yè)務流程的運作效益。公司一般而言有三種流程：
第一種是核心流程（具有策略優(yōu)勢）；第二種是關鍵性的、非核心的流程（其具有重要性，但并不帶來決定性的競爭差異）；第三種是非核心的、非關鍵性的流程（工作環(huán)境的基礎）。
在上述三種流程中沒有人建議將第一種核心流程外包，相反，相關公司應該加大在核心流程方面的投資。而許多咨詢家建議將第二種關鍵性的、非核心的流程外包給在相關流程上具有專門經驗的供應商，因為這些供應商會對相關流程投資研究以使其服務達到世界一流水平。大多數(shù)咨詢家建議將第三種非核心的、非關鍵性的流程全部外包。
但外包并不意味著將整個流程外包。一般而言，交給BPO供應商的只是流程中涉及系統(tǒng)、基礎設施、管理和執(zhí)行中“如何做”（How）的部分，以及非核心流程中的部分設計任務。而應該保留流程中有關指導、政策制定、決策和策略制定的部分（What）。這樣做的目的是將工作（枯燥的部分）外包而保留確定方向的部分。
三、外包業(yè)務流程的種類公司外包的流程一般包括以下四種：
第一種是與供應商相關的流程（供應鏈管理）；第二種是與客戶相關的流程（銷售、營銷和客戶服務）；第三種是生產流程（研發(fā)、合同生產）；第四種是支持性流程（財務、人力資源）。
具體而言，目前外包的流程包括人力資源、雇員、財務、金融、政府采購、旅游、定單到現(xiàn)金支付、餐飲、帳單支付、房地產、制造、廣告等，上述流程并非核心流程，但需要通過專業(yè)人士的管理來加以改進。
四、BPO供應商的分類BPO供應商可分為交易型、獨特型和綜合型三大類。
交易型供應商負責處理單一流程（如帳單支付），并且在其本身的工作場地、使用其自身的人員提供服務。他們只對交易負責，并按每一交易量作為獲得報酬的依據(jù)。這種外包方式最容易管理，但也可以分割開來，由不同的供應商負責不同的業(yè)務部分。
獨特型供應商負責處理若干流程（如對雇員的管理，既包括對聘用新人員的管理也包括對現(xiàn)有人員的管理）。供應商可以在其本身的工作場地（或發(fā)包方的工作場地）提供服務，并且還會使用部分發(fā)包方的工作人員。這部分供應商獲得報酬的依據(jù)是其流程的最終結果（比如縮短雇傭的時間或降低了人力消耗）。
綜合型供應商負責處理某一功能（如人力資源）的交易和管理流程。
此類供應商在全球范圍內開展工作，旨在增強流程的效益，因此其獲得報酬的依據(jù)通常是獲得的最終結果。這是一種新型的BPO形式，涉及的變化最大，因為供應商引入了新的、更好的實踐和流程。
五、BPO發(fā)包方應注意的問題
離岸外包日趨盛行，如對印度的外包相當成功。其他離岸外包的國家還包括愛爾蘭、菲律賓和東歐。對美國而言，近岸外包的國家包括加拿大和墨西哥。潛在的國家還包括越南、俄羅斯和中國。一些供應商在上述國家大力投資于教育和IT基礎設施。內部業(yè)務管理是有可能進行外包的，但發(fā)包的公司應注意保護其知識產權，特別是對海外發(fā)包時。
在發(fā)出BPO建議請求書（REP）時要充分闡述供應商期望實現(xiàn)的目標，而盡可能少地提及如何實現(xiàn)其目標。因為每個供應商都有其獨特的能力，因此最好由供應商建議如何解決，而不是強迫其按一種思路工作。
大部分BPO發(fā)包方面臨的問題是在其計劃外包時，不知其應付出的成本是多少。他們預期支出的往往只是其應實際支出的成本的一半。原因如下：
———部門所做預算往往低于實際成本，因為內部的分配方式所致；
———公司并未將流程所需的全部人員和技術支持成本計算在內；
———在外包流程時某些所需成本往往是不知道的；
由于以上原因，許多BPO發(fā)包方往往不知道一個服務商建議的服務水平是否比其自己能做的強，因為他們內部無參照物進行比較。因此也使得許多公司暫時不將流程外包。最初他們所看到的全部是不可預測的成本支出，也在懷疑BPO是否能夠真正降低成本，同時他們也擔心失去對其流程的控制，因此他們會認為其自己的流程會比供應商提供的更有利。咨詢家能夠幫助發(fā)包方克服其情感困惑、幫助其解決在流程外包中面臨的障礙，從而真正從流程外包中受益。
流程外包中另一關鍵環(huán)節(jié)是服務水平協(xié)定（SLA）。由于缺乏參考值，客戶在談判時處于不利情形。為解決這一問題，一些調研人員研究出一些評判的方法，主要包括：對業(yè)務結果（流程的結果）的評判、對服務（客戶與供應商間良性合作）的評判、對轉變（計劃進行的改變的進展情況）的評判。大部分情況下在交接時容易發(fā)生評判方面的爭執(zhí)，因此最好在流程的端對端時進行評估，并且明確各方的工作分工及工作量。
客戶在進行外包時要明白自己的工作發(fā)生了變化，他們不再是管理具體的運營，而是負責對業(yè)務單位的咨詢、制度政策和策略。培訓BPO經理是流程外包取得成功的關鍵性因素之一。BPO經理應善于談判、分析、應對變化、負責機構發(fā)展和策略的制定。BPO的成功也取決于客戶如何管理與供應商的合作關系。外包也不是一時之事。外包成功的公司往往會在將某一流程外包后再將另一流程外包，并隨著其策略的變化而開辟新的外包業(yè)務。外包業(yè)務的發(fā)展速度并沒有減慢，受BPO的驅動，外包業(yè)務正在加速發(fā)展。
六、BPO市場發(fā)展趨勢據(jù)GartnerDataquest的Scholl女士統(tǒng)計，2000年的BPO世界市場值為1190億美元，預期到2005年將達到2340億美元，年增長率為14％。BPO仍然是IT服務中發(fā)展最快的領域之一。但經濟發(fā)展的不均衡、BPO采用的周期性因素等會影響該市場的發(fā)展速度。
BPO推動了系統(tǒng)集成和IT服務的發(fā)展，因為每一項業(yè)務流程外包中包括IT咨詢、應用開發(fā)、IT外包和流程管理。由于所涉及的領域日趨復雜，BPO業(yè)務也日趨復雜。
推動BPO發(fā)展的因素主要包括節(jié)省成本和集中于核心業(yè)務，信息安全、實施能力和業(yè)務的持續(xù)性也是推動BPO業(yè)務發(fā)展的重要因素。AMRResearch和CFOMagazine的聯(lián)合調研結果表明，那些已開展BPO業(yè)務的公司正在積極地將其非核心業(yè)務外包以節(jié)省資金或取得相關專業(yè)優(yōu)勢。外包最多的功能是旅行和帳單支付。影響其開展外包的三大因素包括：供應商的可行性、專業(yè)知識和價格。約64％的被調研者認為BPO在增長。平均BPO合同期為1年（41.4％）、3年（28.8％），但約50％的被調研者的合作期為3年，合同金額在5億美元以上。
對50個信息主管的調研結果表明，他們在外包業(yè)務上的支出占其IT預算的28％，并計劃將此比例提高到34％，其中一家公司的外包比例已高達76％。但這只是冰山的一角。以往公司的IT部門一切都要自建，而新興的商業(yè)模式是合作，即相關公司專注于其核心業(yè)務，并與其他專家合作以求得工作平衡。
技術基礎對商業(yè)的成功日益重要。當前公司必須從業(yè)務流程的角度入手來應用信息技術，對技術和業(yè)務層面進行管理。
從事BPO的人員來自各行各業(yè)。業(yè)內人士也許有大規(guī)模的流程經驗，但往往缺乏對多客戶管理的技能，他們必須具備這種能力以便在日常工作中以不同的方式為不同的客戶服務。一些從事咨詢的人員則往往缺乏運營經驗，而IT人員又缺乏行業(yè)相關的流程經驗。因此，BPO供應商必須從不同的來源集合各種人才及其技能。
BPO勞動力可在全球范圍內尋找，特別是在擁有良好技術、通信、培訓和技能的地方。目前人們經常談得向印度外包。但從長期來看，也應該考慮越南、中國和俄羅斯。某些供應商已大量投資于上述國家的教育和技術基礎設施以著眼于未來。
具有外包經驗的集成商因學習某一領域的專門知識后，能夠比專家更快地達成外包協(xié)議和管理相關服務的提交。
由于在開始時對BPO供應商的能力不了解，風險似乎較大，因此發(fā)包方傾向于通過合同條款防范風險，比如列明服務的等級，不僅可以檢測服務的水平同時也是對供應商穩(wěn)定性的預警系統(tǒng)。
BPO與IT外包不同，因為它不僅涉及成本和服務水平，而且更為重要的是解決業(yè)務問題以創(chuàng)造機會來獲得或保持競爭優(yōu)勢。BPO往往涉及若干業(yè)務準則并常常要接觸客戶，因此具有深遠影響。在發(fā)包方啟用BPO后，他們應該認識到必須允許服務商比以往的外包方式更戰(zhàn)略性的投入，服務商發(fā)揮更有價值的作用。BPO更像一種商業(yè)伙伴關系，因為其更注重業(yè)務的效果，比如是否改進了現(xiàn)金流、增強了組織結構的靈活性、改進了銷售力量的效益并且使客戶更加滿意。
