連鎖藥店薪酬設(shè)計與實施 1

［前言］

薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善了，不過對于大多數(shù)成長中的中小型醫(yī)藥連鎖，薪酬體系始終還是企業(yè)的一塊痼疾，問題不是建立薪酬體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成的薪酬結(jié)構(gòu)無法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的薪酬體系推行時面臨的最大難題就是對現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的薪酬體系的薪酬如何調(diào)整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價錢請了咨詢公司做薪酬體系設(shè)計，但最后都是執(zhí)行了一半甚至一半都沒執(zhí)行到位。

基于筆者多年為企業(yè)薪酬體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計與運行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。

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［案例］

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××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家，2006年發(fā)展到38家，全年營業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：

1.人才流動障礙：由于各個門店的工資、獎金、不一致，導(dǎo)致人才沒法在公司里流動，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個店當(dāng)?shù)觊L，也不愿提升到總部營銷部當(dāng)助理，原因只有一個，因為新職位的工資不如老職位高。

2.薪酬變動困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時候長，給誰長，張多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等于沒長；給優(yōu)秀的員工張了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；

3.員工移動頻繁：一個新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。

4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。

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究竟建立怎樣的一個薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。

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［方案］

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必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進(jìn)，是因為感受不到發(fā)現(xiàn)與激勵，所以企業(yè)必須實現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個實現(xiàn)：一個員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會得到精神和物質(zhì)的鼓勵；三是建立一個員工渴望長期呆下去，愿意呆下去。

我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有：

1.三維定薪

2.三維定崗

3.二元考核

［內(nèi)容］

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第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)

一：三維定薪

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2.薪酬解析

職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個崗位對應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。

績效工資:績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵先進(jìn)，開發(fā)人才潛能最有效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒有使用好。企業(yè)里最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎金，但對所謂的后勤部門如采購、財務(wù)、人事部門卻沒有任何獎金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會積極支持前線部門。

績效工資一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標(biāo)超額完成后的一種獎勵。 ­

忠誠工資: 大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這50就忠誠起來。

對基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對員工風(fēng)險精神的一種感謝。

對中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。

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二：三維定崗

要做好一個崗位工資，必須對崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹

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我多年采用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：

1:職位系數(shù)；

2:職能系數(shù)；

3:職級系數(shù)

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1.職位系數(shù)

就是每個人職位的級別，比如：總經(jīng)理：1級；副總經(jīng)理：2級；部門經(jīng)理：3級；部門副經(jīng)理：4級；經(jīng)理：5級；主管6級；專員：7級；司機(jī)：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業(yè)會分級高達(dá)20級；

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2.職能系數(shù)

在一個企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個現(xiàn)象說明，在任何一個企業(yè)都有一個潛規(guī)則，那就是對不同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的級別，比如經(jīng)營崗：1級；運營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財務(wù)崗4級，等等，這個職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級一般定位為1級，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財務(wù)則定位級別很高；

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3.職級系數(shù)

同一個崗位員工的能力、經(jīng)驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相通的工資。我們對同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高級，都一樣

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這樣，每個人定位必須要3個系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級系數(shù)，三個數(shù)據(jù)就完全對人做了個清晰的空間定位

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4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖

根據(jù)以上三個數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對照表：

5.職位補貼

職位補貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學(xué)歷的一種肯定，會產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。

職位補貼主要有以下幾個方面

a)學(xué)位補貼：為了引進(jìn)更好的人才，對學(xué)歷不同的要給予不同的補貼，

b)專業(yè)補貼：為了鼓勵員工自學(xué)考試，對獲得各種證書的也給予一定的補貼

c)兼職補貼：對于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對于兼職的人要給予一定的補貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。

d)職稱補貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補貼

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第二節(jié)二元績效

中小企業(yè)常見的問題是，為了促進(jìn)業(yè)績的提升，將與銷售有關(guān)的部門個人獎金都很高，而與此無關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時，推出一種二元業(yè)績考核制度：

1.營銷部門考核量化業(yè)績

2.非營銷部門考核項目，根據(jù)項目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎勵（項目管理以后見專項論述）

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績效獎金的發(fā)放方式一般有2種：

1.月度績效獎金：月度業(yè)績（項目）完成率×獎金系數(shù)；

2.年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎勵，分配金額也是與個人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。

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第三節(jié)持股補貼

持股補貼是一個比較復(fù)雜的，筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)》中專門論述過，核心要點是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對店長及以上成員進(jìn)行持股管理。

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第四節(jié)薪酬運行

其實，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的運行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長期的過程，我這里就將最關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)詳述如下：

一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表

在薪酬調(diào)研時，將公司全部員工的工資表調(diào)出來，盡最大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個清單，比如張三5800，在B級5500與A級6000之間，這個時候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補貼，給其半年的時間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。

二：定薪與調(diào)薪

一般每1年升1次薪水，做一個職級資格認(rèn)證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項目業(yè)績作成業(yè)績評價表，統(tǒng)一上報，由考核委員會評定薪酬，公布，對業(yè)績好的列為年底優(yōu)秀員工，參加全公司的會議，統(tǒng)一獎勵。

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［結(jié)束］

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通過以上：三維定薪、三維定崗、二元績效幾個關(guān)鍵步驟，企業(yè)的薪酬體系就基本建立起來了，薪酬一旦運行，每年都要對薪酬體系微調(diào)改善一次，逐年完善，日臻完美。

連鎖藥店績效考核實戰(zhàn) 2

［前言］

績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵，企業(yè)要根據(jù)每個部門、每個人的崗位職責(zé)制定其KPI，然后進(jìn)行日?？冃Э己?，只要企業(yè)落實了責(zé)任目標(biāo)制度＋績效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機(jī)與活力的。

基于筆者多年為企業(yè)績效考核體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計與運行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。

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［案例］

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×××是河南一家中型連鎖藥店，是由當(dāng)?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強大的母公司的資金支持，企業(yè)發(fā)展很順利，截止2008年底，6年時間發(fā)展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的問題是

1.員工流動頻繁

2.現(xiàn)場缺乏活力

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企業(yè)聘請了曾在國內(nèi)一家大型著名的連鎖藥店做過人力資源部經(jīng)理的張先生作了一套完整的績效考核，采用一個三聯(lián)單，每個營業(yè)員每日都會產(chǎn)生明確的銷量，然后月底根據(jù)銷售實際數(shù)據(jù)來進(jìn)行獎勵，推行2個月，卻出現(xiàn)營業(yè)員之間為了取得好的業(yè)績搶客拉客，強推高毛利產(chǎn)品的現(xiàn)象，非常嚴(yán)重，消費者多次投訴，門店的退單率顯著提高。

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張總陷入無限的苦惱，后有機(jī)會與張總認(rèn)識，為其作了一套相對適合他的考核方案，運行2月，效果相當(dāng)顯著，現(xiàn)把他介紹給大家

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［解析］

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張先生以前的考核方案采用了同一班員工個人計量的考核方式，這必然產(chǎn)生同班員工為了提高業(yè)績互相搶奪客人的想象，同時，門店為了提高毛利額，將高毛利的產(chǎn)品納入考核，對低毛利的產(chǎn)品沒有考核，所以，自然會出現(xiàn)強推現(xiàn)象

我這里介紹一種我使用多年的360度考核模式，供大家參考。

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［內(nèi)容］

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第一節(jié)銷售目標(biāo)

1.定量原則

銷售目標(biāo)制定是績效考核的關(guān)鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，因為毛利高的產(chǎn)品大多為新產(chǎn)品，消費者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務(wù)定小點，毛利低的產(chǎn)品都為成熟產(chǎn)品，所以目標(biāo)定高些，所有的產(chǎn)品定量，可以避免營業(yè)員對低毛利產(chǎn)品的漠視，甚至，消費者點名需要知名產(chǎn)品時營業(yè)員故意不介紹，為難消費者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的宗旨。

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商品

2.定量模擬

定完量后，要把門店過去連續(xù)3個月與去年同期三個月的數(shù)據(jù)吊出來反復(fù)模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準(zhǔn)，就會出現(xiàn)員工獎金太高或太低的現(xiàn)象。

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3.陳列匹配

將整個陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標(biāo)志：比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在介紹產(chǎn)品時也就輕松判定。

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第二節(jié)績效獎金

門店績效獎金的設(shè)計是個頗為頭疼的問題，幾個關(guān)鍵，如下

1.同班合作，分班競賽：為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規(guī)則，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計任務(wù)為X，則AB班的任務(wù)目標(biāo)各自為1/2*X，這樣就完全處于公平狀況

2.小店分班，大店分組：小型店只要分班定量，超額獎勵，班內(nèi)員工獎金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店（300-800）一般AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個左右，如果對大店所有的員工定相同的任務(wù)，拿相通的獎金，大家就會出現(xiàn)互相依賴，也就是說大鍋飯現(xiàn)象，為了促進(jìn)員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內(nèi)員工獎金均分，一般分為以下幾個組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品組、日化護(hù)理組、醫(yī)療器械組

3.月度績效

  —— 沖高獎：設(shè)頂100%、150%、200%、250% 4個達(dá)標(biāo)獎，只要達(dá)標(biāo)就各自加50、100、150、200的沖高獎金；

  ——超額獎：目標(biāo)超額部分，根據(jù)完成量進(jìn)行獎勵，1-5級各自商品的完成量×各自系數(shù)，相加即可總獎金數(shù)量。

第三節(jié)忠誠獎金

一般導(dǎo)購員這個行業(yè)，人員流動是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個叫忠誠年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金+ 鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，則給與期權(quán)激勵

第四節(jié)薪酬運行

薪酬運行非常關(guān)鍵

這種兩班競賽的考核機(jī)制運行一段時間后，一般會發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關(guān)系進(jìn)展，所以，為了改善這一現(xiàn)象，店長要經(jīng)常做團(tuán)隊文化方面的集體活動，增進(jìn)彼此的交