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20XX年A公司績效激勵(lì)方案建議
第一條目的
1) 逐步完善公司績效激勵(lì)制度。
2) 充分合理應(yīng)用績效考核結(jié)果，提出合理方案，以最大限度激勵(lì)員工發(fā)揮潛能和提升績效。
第二條適用對象
全體員工
第三條方案構(gòu)成
1) 績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；
2) 績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)（優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)等）；
3) 績效考核結(jié)果與職位晉升；
4) 績效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；
5) 整體方案實(shí)施注意事項(xiàng)；
第四條方案具體建議
前提：每年績效考核分為月度，半年，年終考核三種周期形式，半年考核及年終考核均須形成分?jǐn)?shù)和績效考核等級。
1. 績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；
(1) 績效結(jié)果與績效工資調(diào)整。
說明：此處“績效工資調(diào)整”指每次年中考核完成后預(yù)計(jì)7月份進(jìn)行一次針對績效工資部分的調(diào)整，可以根據(jù)是否考慮工資總額變動分三種情況如下：
① 調(diào)整績效后，個(gè)體工資變化，A公司員工工資總成本不變——先分配部門績效，再分配個(gè)人績效。
此種調(diào)整辦法即根據(jù)員工半年績效考核等級結(jié)果對員工績效工資部分予以相應(yīng)調(diào)整，先根據(jù)部門績效考核系數(shù)重新分配各部門績效工資總額，再根據(jù)個(gè)體績效分配個(gè)人績效工資，各部門SABCD績效等級比例相同，主要分以下幾個(gè)步驟：
l A公司各部門績效半年度績效考核，確定各部門績效考核系數(shù)。
l A公司各部門員工半年度績效考核，確定每位員工績效考核系數(shù)。
l 計(jì)算部門績效工資比例a，將部門考核系數(shù)歸一為b，計(jì)算部門績效工資分配系數(shù)c=a*b,再將c進(jìn)行歸一處理后得到部門績效工資分配比例d。
l 用“績效工資總額×d”=各部門應(yīng)分配的績效工資總額。
l 員工個(gè)人績效工資的確定方法同上。
以下舉例說明：表Ⅰ中分別為各部門績效工資確定，以及績效第一名的部門A和績效最后一名部門E的員工績效工資變動情況，表Ⅱ與表Ⅰ的差別僅在“部門考核系數(shù)”不一樣。
 表Ⅰ（各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.95、0.9、0.85、0.8績效工資調(diào)整變化）
 表Ⅱ （各部門績效考核系數(shù)分別為1、0.9、0.8、0.7、0.6績效工資調(diào)整變化）
從表Ⅰ和表Ⅱ中我們可以看出這種績效結(jié)果與工資掛鉤有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
l A公司工資總成本不變，而且績效工資占工資總額比例也不變，只是根據(jù)部門績效和個(gè)人績效在A公司內(nèi)部進(jìn)行了績效工資調(diào)整，個(gè)人績效工資調(diào)整后圍繞20%比例上下浮動。
l 在部門和個(gè)人體現(xiàn)公平。部門之間，依據(jù)對部門考核進(jìn)行績效工資總額的再分配，部門績效好的績效工資總額有所增加，反之減少；部門內(nèi)部亦然。
l 各部門績效工資總額變動幅度受部門績效考核系數(shù)的制定的多少直接影響，從表Ⅰ和表Ⅱ中部門考核系數(shù)制定不一樣，導(dǎo)致部門績效工資變動以及各部門員工工資變動不一樣，表Ⅱ較表Ⅰ中部門考核系數(shù)差額由0.05增加到0.1，導(dǎo)致部門員工工資增長也放大了50%，放大效應(yīng)較大，所以在實(shí)行績效工資調(diào)整初期，建議不要過大拉大部門考核系數(shù)之差距。
l 為了不引起績效工資總額重新分配后各題差異過大，也可以在制定部門績效考核系數(shù)時(shí)，將A公司部門半年考核期內(nèi)績效分為幾等，各等內(nèi)部門工資總額、績效工資變動一樣。如下表：  表Ⅲ （各部門績效考核系數(shù)分別為1、1、0.8、0.7、0.7績效工資調(diào)整變化）
l 部門績效考核系數(shù)確定后也可通過調(diào)整員工績效等級相應(yīng)系數(shù)賦值來調(diào)整績效工資變動幅度。
② 調(diào)整績效后，個(gè)體工資變化，A公司員工工資總成本不變——直接分配給各部門員工。此種辦法即先根據(jù)各部門績效排名，依據(jù)名次不同賦予各部門SABCD績效等級比例不同，再將各部門員工放在一起進(jìn)行計(jì)算。計(jì)算步驟與第一種辦法類似,舉例說明如下:
l 此種方案前提是員工績效考核等級分布實(shí)行強(qiáng)制分布，大體SABCD分布分別為5%，10%，70%，10%，5%，排名靠前部門可以增減SA之比例，排名靠后部門可以適當(dāng)增加CD之比例。
l 從表Ⅳ中可以看出，此種變法計(jì)算后的績效工資以及個(gè)體工資總額變化特點(diǎn)是B等級員工的績效工資以及工資總額變化不大，SA及CD等級員工績效工資以及工資總額變化較大，基本上就是兩極之間的調(diào)整。
l 此種方法不能明顯體現(xiàn)部門間績效的差異。
l 誠然，這種變化大小跟SABCD所賦值系數(shù)有關(guān)，等級間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級員工工資變化浮動越大。  表Ⅳ （各部門績效等級分布比例不一樣的情況下工資變動情況） ③ 調(diào)整績效后，個(gè)體工資變化，A公司員工工資總成本變化。
此種辦法思路是先確定部門績效，再按部門績效排名分配各部門SABCD績效等級分布比例，原則同上。具體情況可以分為以下三種：
a) 如果工資體系中績效工資部分按績效工資等級設(shè)定，舉例如表Ⅴ-1。規(guī)定績效工資變動依據(jù)各自績效等級取相應(yīng)等級工資，此種方法的不足在于由于受制于績效等級強(qiáng)制分布的影響，B等級人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來30%左右，但是在半年考核期結(jié)束后，有多少人的績效等級會跟上個(gè)考核周期等級有所變化，只有變化的員工工資才會有變動。實(shí)際情況這個(gè)變動的人數(shù)比較少，所以也就造成使用績效來調(diào)整績效工資的目的效果不明顯。另外，工資總額是變動的。  表Ⅴ-1
 表Ⅴ-2
如果工資體系是按表Ⅴ-2框架設(shè)計(jì)（薪級還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人績效考核等級， 制定績效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績效工資就形成新的績效工資（如假定SABCD績效系數(shù)分別規(guī)定為1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用該系數(shù)乘以員工各自績效工資就得到新的績效工資，進(jìn)而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強(qiáng)制分布特點(diǎn)的影響。同樣造成整個(gè)工資總成本是變動的。
當(dāng)然以上a)、b)兩種辦法如果要擴(kuò)大激勵(lì)覆蓋面，可以適當(dāng)調(diào)整SABCD分布比例，如調(diào)整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是這樣調(diào)整帶來的工資總額的變化沒法預(yù)測。
b) 如果工資體系是按下表a框架設(shè)計(jì)（薪級還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人年中、年終績效考核等級， 對個(gè)人工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整辦法如下表b。
 表a
 表b
（2） 績效加薪的設(shè)計(jì)。
此部分主要是談下績效結(jié)果怎么應(yīng)用到年度加薪的想法，從績效加薪形式和怎么設(shè)計(jì)績效加薪兩個(gè)方面說明。
① 績效加薪形式主要有以下三種：
a) 僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。加薪幅度僅僅跟個(gè)人績效考核等級有關(guān)，如表Ⅵ所示。
 此種方式加薪的唯一依據(jù)就是員工績效考核等級的高低，等級與高加薪幅度越大，此種方式有點(diǎn)在于易于理解和便于與員工溝通。但是由于加薪幅度沒有考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍冃较嗤?，基本薪酬高的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響內(nèi)部公平和員工團(tuán)結(jié)與合作。
b) 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效加薪幅度。這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪如表Ⅶ所示。  另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對位置，舉例用四分位數(shù)的級別來表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪如表Ⅷ所示。
 這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場水平相比已經(jīng)比較高，則在績效等級相同的情況下，加薪幅度會比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。個(gè)人建議，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會導(dǎo)致公司薪酬成本的失控性增長。
c) 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績效加薪。績效加薪的一種更為復(fù)雜的方法是在績效和相對薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個(gè)月就可獲得加薪的機(jī)會，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是兩年才能獲得加薪，如表Ⅸ所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)是一方面能夠?yàn)榭冃?yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績效。另一方面，個(gè)人認(rèn)為在公司經(jīng)營業(yè)績下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18個(gè)月的時(shí)間里加薪10%，而不是在12個(gè)月的時(shí)間里加薪5%。  ② 績效加薪設(shè)計(jì)步驟：
只有制定合理的計(jì)算方法，才能保證績效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于目前公司加薪以績效和內(nèi)部相對薪酬水平以及績效和外部相對薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說明想法：
第一步：確定加薪預(yù)算，公司每年根據(jù)經(jīng)營狀況會給出A公司工資增加預(yù)算，假設(shè)A公司工資總額為100萬，工資增加預(yù)算為10% ，則加薪預(yù)算為10萬。雖然員工個(gè)人增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系內(nèi)的位置來決定，但個(gè)人薪酬增加總額不能超過公司加薪預(yù)算10萬。
第二步：制定A公司績效考核等級分步比例，例如SABCD分別為5%，10%，70%，10%，5%，各部門總體績效等級分布應(yīng)遵循此分布比例，由于實(shí)際分布比例與制定比例由些許差異，以實(shí)際分布比例為準(zhǔn)計(jì)算下列步驟。
第三步：將A公司所有員工工資進(jìn)行序列劃分，假設(shè)分為上面提到的四個(gè)分位。確定員工工資在公司薪酬等級序列中的分布。假設(shè)第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。
第四步：用員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例，比如，績效等級為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%×20%）。所有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。  第五步：設(shè)定每個(gè)單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬等級分布對加薪比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于S1單元格（績效等級為S、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于A1單元格（績效等級為A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%。
第六步：將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。位于A1中的員工百分比為3%，而A1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%×3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬10%的總績效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎(jiǎng)勵(lì)給績效等級S、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為100，000元，100,000×0.3%=300元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，也就是100,000。計(jì)算過程如下：
 表XI
第七步：將各分位區(qū)間內(nèi)加薪總額分配至該分位每個(gè)人，計(jì)算原則與1 –(1) –①中計(jì)算績效工資調(diào)整算法相同，這里就不再說明。
2. 績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤；
獎(jiǎng)勵(lì)類別主要分為優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)。
l 優(yōu)秀員工獎(jiǎng)。
優(yōu)秀員工獎(jiǎng)旨在對年度考核周期內(nèi)A公司工作成績卓越的員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，以樹立學(xué)習(xí)標(biāo)桿。獎(jiǎng)勵(lì)形式包括在晉升優(yōu)先考慮、頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)杯以及團(tuán)隊(duì)旅游獎(jiǎng)勵(lì)等。優(yōu)秀員工評選必須滿足下列條件：
 表XII
l 員工進(jìn)步獎(jiǎng)
員工進(jìn)步獎(jiǎng)的設(shè)立旨在獎(jiǎng)勵(lì)考核期內(nèi)表現(xiàn)以及工作成績較上一考核周期進(jìn)步明顯之員工，以激勵(lì)其不斷進(jìn)步，同時(shí)也是激勵(lì)其他績效較差員工不斷進(jìn)步。員工進(jìn)步獎(jiǎng)評選必須滿足下列條件：
 表XII-1
l 合理化建議獎(jiǎng)
合理化建議獎(jiǎng)旨在鼓勵(lì)員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。合理化建議的范圍是對企業(yè)經(jīng)營、管理、工作效率和質(zhì)量提升等方面完善的辦法及措施建議。員工可就自己發(fā)現(xiàn)之不合理或者有改善空間之處書面提出自己的改善建議，由相關(guān)涉及主管審核、采納、實(shí)施。公司依據(jù)提案的可行性、實(shí)施效果將分類設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)。合理化建議獎(jiǎng)主要設(shè)置以下獎(jiǎng)項(xiàng)：
特等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)提出書面改善建議后成功實(shí)施，并對公司經(jīng)營管理、成本遞減、效率提升等方面改善起到卓越貢獻(xiàn)、效果覆蓋面較廣的提案。
一等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生較明顯改善，或者效果改善覆蓋面廣的提案。
二等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，能對公司經(jīng)營管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生一定改善效果或者在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生教委明顯改善效果的提案。
三等獎(jiǎng)：所提建議為公司經(jīng)營管理、工作方法改善等提供了良好的思路。
鼓勵(lì)獎(jiǎng)：所提建議有一定價(jià)值，但因各方面條件限制尚無法采納或?qū)嵤?/FONT>
3. 績效考核結(jié)果與晉升掛鉤；
績效考核結(jié)果不是晉升的絕對條件，更不是唯一條件。業(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷粒谕壷惺亲顑?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。所以，我個(gè)人認(rèn)為建立各崗位不同等級要求的任職資格很有必要。個(gè)人認(rèn)為，只有把任職資格和績效考核結(jié)果相結(jié)合，才能使得晉升評價(jià)工作更趨合理。
雖然績效考核不是晉升絕對條件，但是也必須要滿足一定的績效考核表現(xiàn)前提，才能考慮晉升，暫定條件如下：
 表XII-2
4. 績效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；
近一年多時(shí)間以來，據(jù)我個(gè)人觀察和了解，多次的內(nèi)部競聘都沒有能選拔出合適人選，即使有些崗位通過競聘選到了人，后續(xù)人員在新崗位的表現(xiàn)也不盡如人意，所以我個(gè)人認(rèn)為，鑒于公司的環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和崗位的一些特性，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制很有必要。大體思路是依據(jù)員工近段時(shí)間（至少1年）表現(xiàn)，設(shè)定條件，對符合設(shè)定條件之員工提出來組成內(nèi)部人才培養(yǎng)隊(duì)伍，有針對性地對這些人員進(jìn)行管理能力、專業(yè)知識、行為、心理等方面的全面培訓(xùn)。一旦當(dāng)組織需要用人時(shí)可以在此隊(duì)伍里擇優(yōu)錄用。
5. 如果方案實(shí)施需要注意事項(xiàng)；
l 將相關(guān)方案或者制度進(jìn)行說明，因?yàn)榉桨干婕皢T工切身利益本身就是比較敏感的問題，其次此次如果將工資和績效掛鉤，勢必會有些人不理解和困惑，處理不好甚至惠影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和凝聚力，同時(shí)清楚明確的將方案進(jìn)行告知和說明，一是消除大家心中疑慮，更重要的是讓員工明白自己績效的好壞對對自己的利益有何影響，做到心里有數(shù)，確定努力方向和目標(biāo)。
l 考慮到勞動合同法一些規(guī)定 ，就是涉及相關(guān)勞動和同內(nèi)容變更時(shí)，應(yīng)雙方協(xié)商一致。這就需要將相關(guān)方案或者制度獲得通過。同時(shí)對績效考核的規(guī)范性提出了更高的要求。（下面貼一個(gè)相似案例供領(lǐng)導(dǎo)參閱）
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