當(dāng)然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開(kāi)始實(shí)行創(chuàng)值銷售之前，路·?？死锼诡D曾作過(guò)一點(diǎn)小小的嘗試。

　　他說(shuō)：“我四處轉(zhuǎn)悠，見(jiàn)到人就問(wèn)他們過(guò)去一年最大的收獲是什么。沒(méi)有一個(gè)人的回答里有‘客戶’這個(gè)詞。有人說(shuō)：‘我把12種產(chǎn)品成功集成為1種。’有人說(shuō)：‘我們把某個(gè)東西從這里轉(zhuǎn)移到了那里。’也有人說(shuō)：‘我們推出了4種新產(chǎn)品。’‘我們達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，達(dá)到了那個(gè)目標(biāo)。’就是沒(méi)有人提到客戶。如今，我意識(shí)到公司之所以穩(wěn)步發(fā)展，是因?yàn)樗械娜瞬粌H把客戶掛在嘴邊，而且一切行動(dòng)也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經(jīng)取得了很大進(jìn)步。”

　　信息：創(chuàng)值銷售的核心

　　大量具體的事實(shí)信息和抽象的概念信息是創(chuàng)值銷售的核心。道理很簡(jiǎn)單：你越是了解客戶，你就越能判斷出他的問(wèn)題所在，也就越能拿出解決問(wèn)題的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　你應(yīng)該最大程度去了解客戶：他們面臨什么商機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何等。關(guān)鍵是要分析客戶的市場(chǎng)發(fā)展和市場(chǎng)定位。

　　你可能認(rèn)為自己從事銷售工作，對(duì)客戶情況已經(jīng)知道得很多了。但是如果你真正開(kāi)始收集客戶信息，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)還有那么多你不知道的事，比如客戶的組織結(jié)構(gòu)。即使是對(duì)情況一無(wú)所知的人也能勾畫(huà)出一般公司的組織結(jié)構(gòu)圖：高層有首席執(zhí)行官、總裁、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官、市場(chǎng)銷售執(zhí)行副總、首席信息官、生產(chǎn)副總裁等。要是更了解一些，你甚至能直接寫(xiě)報(bào)告給這些人。有的部門(mén)則需要深入了解，比如采購(gòu)部。如果我問(wèn)你這個(gè)部門(mén)到底誰(shuí)說(shuō)了算，你能不能十分肯定地回答我？

　　你可能認(rèn)為就是采購(gòu)部說(shuō)了算，但是采購(gòu)代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現(xiàn)在資金出了問(wèn)題，而他們采購(gòu)什么、采購(gòu)多少、以什么價(jià)位采購(gòu)其實(shí)都是首席財(cái)務(wù)官說(shuō)了算。目前他們正在爭(zhēng)取一個(gè)新客戶。他們的市場(chǎng)銷售執(zhí)行副總不顧采購(gòu)部意見(jiàn)，直接從另外一家供應(yīng)商訂貨，理由是他們的產(chǎn)品雖然價(jià)格高一些，但是與自己公司的方案相結(jié)合會(huì)對(duì)新客戶有更大的吸引力。所以得出的結(jié)論是：掌握的信息不僅在量，也在于質(zhì)。知道客戶的組織結(jié)構(gòu)是量，知道最終的決策者是誰(shuí)是質(zhì)。你對(duì)客戶有多少了解，能不能拿出創(chuàng)值計(jì)劃并讓客戶接受都要看你掌握了多少高質(zhì)量的信息。

　　那么如何獲取這樣的信息呢？就要看你與客戶的關(guān)系如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)約你談一項(xiàng)員工健康保險(xiǎn)計(jì)劃。你沒(méi)見(jiàn)過(guò)那個(gè)人，對(duì)那家保險(xiǎn)公司知道得也不多。如果他問(wèn)你員工的平均年齡是多少，公司過(guò)去5年有沒(méi)有索賠記錄，是否曾因?yàn)椴话踩a(chǎn)被OSHA（美國(guó)職業(yè)安全健康管理局）點(diǎn)名，你將作何反應(yīng)？

　　當(dāng)然，你會(huì)覺(jué)得這都不關(guān)他的事。但事實(shí)不是那樣的。他這么問(wèn)是因?yàn)樗?jì)算保險(xiǎn)費(fèi)。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不愿讓他知道這些敏感信息。

　　過(guò)了幾天，你們現(xiàn)在保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)順道來(lái)拜訪你，情況就完全不同了。

　　他問(wèn)你：“最近怎么樣？”

　　你回答說(shuō)“還不錯(cuò)。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說(shuō)你們的門(mén)診手術(shù)費(fèi)賠償?shù)锰倭?。說(shuō)是只賠償了手術(shù)和麻醉費(fèi)，沒(méi)有醫(yī)療設(shè)備使用費(fèi)。”

　　保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)會(huì)說(shuō)：“讓您的福利部門(mén)把病人資料給我們，我好好看看。我們會(huì)與門(mén)診手術(shù)保險(xiǎn)賠償中心一起解決這個(gè)問(wèn)題。”

　　對(duì)于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告訴他你知道的事，因?yàn)槟阈湃嗡驗(yàn)樗饝?yīng)會(huì)為你解決問(wèn)題。你應(yīng)該想與客戶建立這樣的關(guān)系。為了這個(gè)目標(biāo)，你要努力贏得客戶的信任。

　　信任是一步步建立起來(lái)的，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理。希望你與客戶的采購(gòu)部已經(jīng)有了良好的關(guān)系基礎(chǔ)。他們認(rèn)為你能按時(shí)、按要求交貨，并且做好售后服務(wù)工作。如果沒(méi)有這一層關(guān)系，你就得先做許多補(bǔ)救工作，才能慢慢開(kāi)始創(chuàng)值銷售。有時(shí)你也會(huì)遇到無(wú)計(jì)可施的狀況：有的客戶不愿意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態(tài)度上比較開(kāi)放的客戶了。

　　與客戶建立起基本的信任關(guān)系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包羅萬(wàn)象，來(lái)源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發(fā)點(diǎn)。你從一開(kāi)始就要明白，只有當(dāng)客戶信任你的時(shí)候，他們才會(huì)想讓你知道。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會(huì)消除，而你就成了客戶需要的合作伙伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。

　　要成為客戶信任的合作伙伴，你需要知道以下內(nèi)容：

　　·客戶面臨哪些商機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何。

　　·客戶的客戶是誰(shuí)，客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

　　·客戶的決策過(guò)程是怎樣的。

　　·客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價(jià)值觀是什么。

　　·客戶的長(zhǎng)短期目標(biāo)和具體重點(diǎn)工作是什么。

　　下面，我將逐個(gè)詳細(xì)說(shuō)明。

　　——1.客戶面臨哪些商機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何

　　從了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和潛在商機(jī)是個(gè)很好的出發(fā)點(diǎn)，它能幫你想到提高客戶競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產(chǎn)流程保持技術(shù)的領(lǐng)先地位？還是想像戴爾那樣通過(guò)建立高效的物流和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場(chǎng)擴(kuò)張打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通過(guò)壓低商品價(jià)格來(lái)和大型百貨公司相抗衡？其實(shí)，塔吉特和沃爾瑪?shù)牟呗砸膊蝗家粯樱核刂饕嫦蚴杖胼^高的消費(fèi)者，他們的商品更時(shí)尚、更好看，為的是讓顧客得到最佳購(gòu)物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創(chuàng)值銷售，他們一直都找專門(mén)的廠家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品，并且只在本店銷售。

　　其他商家也都很善于開(kāi)辟新市場(chǎng)，尋求通過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能和不同的定價(jià)策略吸引不同的買主。即使市場(chǎng)已經(jīng)飽和，他們也能從細(xì)微處著手開(kāi)辟出新的疆域。他們投入大量精力研究消費(fèi)者動(dòng)向，確定哪些方案有用，哪些沒(méi)用。值得注意的是，他們還征詢供應(yīng)商意見(jiàn)，希望搶先一步拓展新市場(chǎng)。舉個(gè)例子，豐田公司的雷克薩斯系列就在梅賽德斯奔馳和凱迪拉克之間開(kāi)拓了新地盤(pán)并獲得巨大成功。所有與豐田合作的供應(yīng)商都搭著豐田的順風(fēng)車發(fā)達(dá)起來(lái)，而供應(yīng)商們貢獻(xiàn)的創(chuàng)新想法都是來(lái)源于創(chuàng)值銷售。好事接二連三，最近豐田推出的混合動(dòng)力汽車也在市場(chǎng)上占有了一席之地，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)車型。與此同時(shí)，豐田還在鼓勵(lì)供應(yīng)商為未來(lái)的發(fā)展貢獻(xiàn)更多有創(chuàng)意的想法。

　　不了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，你對(duì)客戶的了解就不完整。許多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系就像大衛(wèi)與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛(wèi)一樣的企業(yè)總是獲勝的一方，因?yàn)樗麄兊挠?jì)劃太完美了，讓人無(wú)法拒絕，比如蘋(píng)果公司。假設(shè)你的他們的中也有一個(gè)大衛(wèi)，你能提出創(chuàng)新的想法讓客戶的產(chǎn)品脫穎而出嗎，能讓大規(guī)模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費(fèi)者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個(gè)過(guò)程，其中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能發(fā)揮作用是創(chuàng)值銷售所要達(dá)到的目標(biāo)。

　　——2.誰(shuí)是客戶的客戶，誰(shuí)是客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　第二個(gè)要了解的是客戶的客戶。大多數(shù)公司的產(chǎn)品在到達(dá)終端用戶手中之前至少要經(jīng)過(guò)一到兩個(gè)甚至三個(gè)中間人。比如杜邦向?qū)殱嵐竟?yīng)原料，寶潔公司向沃爾瑪供應(yīng)產(chǎn)品，沃爾瑪最終面向消費(fèi)者。由此形成了客戶價(jià)值鏈，我們?cè)诘谝徽乱呀?jīng)討論過(guò)了。在上述過(guò)程中，價(jià)值的銷售就變得復(fù)雜多了。

　　你的客戶要把產(chǎn)品或服務(wù)賣給誰(shuí)？買主的要求是什么？這個(gè)問(wèn)題的答案有點(diǎn)復(fù)雜。舉個(gè)例子，假設(shè)你們公司為客戶生產(chǎn)的消費(fèi)品供應(yīng)一種零件，那么對(duì)于他來(lái)說(shuō)最直接的客戶是零售商，比如是美國(guó)東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對(duì)你的客戶很重要一樣，走進(jìn)五金商店決定買哪種產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)五金商店也很重要。如果消費(fèi)者不買你客戶的產(chǎn)品，那么用不了多久零售商也不會(huì)買你客戶的產(chǎn)品了。不管你的客戶是否研究過(guò)這種問(wèn)題，你都要堅(jiān)持自己的做法。這樣不僅能讓你以不同以往的角度來(lái)分析客戶行為，還能詳細(xì)了解你的產(chǎn)品在客戶銷售給零售商和消費(fèi)者的過(guò)程中發(fā)揮了什么作用。

　　想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從字面意思看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)了不少神，相信我。要了解的內(nèi)容包括他們推出有新功能的新產(chǎn)品了嗎？是不是因?yàn)閹?kù)存積壓過(guò)多才降價(jià)？是不是已經(jīng)改裝產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本了？在市場(chǎng)宣傳和廣告上究竟投了多少錢？為什么把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總給炒了？你應(yīng)該知道客戶把誰(shuí)當(dāng)成最大的威脅以及這背后的原因。假設(shè)阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因?yàn)樗邪l(fā)速度太快了還是工廠設(shè)備更新、效率更高了呢？也許答案很簡(jiǎn)單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。

　　——3.了解客戶的決策過(guò)程

　　公司的組織結(jié)構(gòu)只是表面現(xiàn)象，這一點(diǎn)我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了。組織結(jié)構(gòu)只是個(gè)開(kāi)始，為了了解企業(yè)真正的運(yùn)作方式你要學(xué)的還有很多。在邊問(wèn)邊學(xué)的過(guò)程中，你逐漸入門(mén)，很快就會(huì)有驚人的發(fā)現(xiàn)。比如，有的人只是徒有虛名，其實(shí)沒(méi)什么實(shí)權(quán)；有的人乍看并不起眼，實(shí)際上大權(quán)在握；有的部門(mén)與部門(mén)之間有些微妙的聯(lián)系或是敵意，而你起初并沒(méi)有看出來(lái)。人員方面，既有可能未來(lái)成為領(lǐng)導(dǎo)的年輕才俊（要是升遷不夠快就會(huì)被挖走）、獨(dú)霸一方的強(qiáng)權(quán)人物，也有奉獻(xiàn)了一生、跟不上時(shí)代的老領(lǐng)導(dǎo)。有的領(lǐng)導(dǎo)是很好的親善大使，他們了解下屬，也就相當(dāng)于了解了他們自己；還有的領(lǐng)導(dǎo)是典型的管事婆，什么都要插上一腳。

　　你真正應(yīng)該弄清楚的是客戶的決策過(guò)程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰(shuí)為你的產(chǎn)品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參與決策的人。有些人可能職位一般，你見(jiàn)都沒(méi)見(jiàn)過(guò)，更沒(méi)說(shuō)上話，但在決策中卻有發(fā)言權(quán)。想要知道這些人的決策依據(jù)，那么，你能不能和他們一起找出能影響決策的新路子呢？看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問(wèn)題影響了最終的決策？研究的時(shí)候一定要把未來(lái)可能成為領(lǐng)導(dǎo)的人找出來(lái)，他們可是你與客戶加深關(guān)系的中間人啊。

　　我把公司全體人員合作（或非合作）方法的總和稱為這家公司的“社會(huì)體系”，其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹(shù)立障礙者。掌握一家公司的社會(huì)體系是了解其問(wèn)題和商機(jī)，進(jìn)而提出創(chuàng)值建議的重要組成部分。

　　——4.客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價(jià)值觀是什么

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，你應(yīng)該了解客戶的企業(yè)文化是什么。有些企業(yè)文化的特點(diǎn)非常鮮明，比如強(qiáng)硬的談判作風(fēng)，面對(duì)這樣企業(yè)，成功的壓力就很大。

　　沃爾瑪就是一個(gè)典型代表，總是想方設(shè)法榨干供應(yīng)商最后一點(diǎn)油。不過(guò)也有的企業(yè)愿意為好產(chǎn)品出高價(jià)，他們認(rèn)為應(yīng)該與最好的供應(yīng)商共同發(fā)展，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特便是其中之一。文化價(jià)值觀一般都包含“正直”，有時(shí)這就足夠達(dá)成口頭協(xié)議了。對(duì)有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，口頭協(xié)議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業(yè)雖然口頭上答應(yīng)，在簽合同的時(shí)候就會(huì)對(duì)條款動(dòng)手腳，出爾反爾，或是提出補(bǔ)充條款。

　　——5.客戶的長(zhǎng)短期目標(biāo)和具體重點(diǎn)工作是什么

　　如果你問(wèn)銷售人員知不知道客戶最關(guān)心的是什么，他們肯定會(huì)說(shuō)很清楚。畢竟大家都參加過(guò)客戶的很多會(huì)議，很清楚客戶的遠(yuǎn)景規(guī)劃、主要工作、價(jià)值觀、戰(zhàn)略計(jì)劃、價(jià)格等等相關(guān)信息。但對(duì)于業(yè)務(wù)的總體發(fā)展方向、追求的目標(biāo)以及相關(guān)計(jì)劃就知之甚少了。這就需要有商業(yè)才智。

　　我指的“商業(yè)才智”是對(duì)商業(yè)基本知識(shí)的理解能力，其中包括利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、速率和增長(zhǎng)率。只有掌握了這些基本的認(rèn)識(shí)才能知道客戶是如何贏利的，當(dāng)下的目標(biāo)和重點(diǎn)工作是什么或是應(yīng)該將什么作為現(xiàn)階段的目標(biāo)和重點(diǎn)。通常情況下，公司聲明、安全分析報(bào)告、投資方會(huì)議以及內(nèi)網(wǎng)、電子郵件和廣播里都會(huì)透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時(shí)間都要清楚客戶最重要的目標(biāo)是什么，以及為什么確立這樣的目標(biāo)。生意場(chǎng)上常常需要妥協(xié)，比如一家公司手頭缺少流動(dòng)現(xiàn)金，就不得不放棄某些產(chǎn)品或市場(chǎng)份額，犧牲一下業(yè)務(wù)收入。

　　具備商業(yè)才智看上去好像是件很難的事，其實(shí)不然，我簡(jiǎn)單地作個(gè)解釋。懂得財(cái)經(jīng)知識(shí)、知道如何作出妥協(xié)的銷售人員極有可能成為客戶長(zhǎng)期信賴的合作伙伴。舉個(gè)例子，摩托羅拉與諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市場(chǎng)份額。摩托羅拉眾多零部件供應(yīng)商中有一家位于北卡羅萊納州叫做RFMD的小公司。幾年前，著名的RAZR款手機(jī)曾以其纖巧的設(shè)計(jì)幫助摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中稍占上風(fēng)。但是如今，諾基亞和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再次飛快地趕了上來(lái)，到了2006年秋天RAZR的市場(chǎng)份額開(kāi)始下降，由此導(dǎo)致利潤(rùn)下滑、流動(dòng)資金減少。摩托羅拉到了下決定的時(shí)候：是用降價(jià)的方法把市場(chǎng)份額追回來(lái)；還是奮力回?fù)簦厮芷放?，恢?fù)手機(jī)業(yè)務(wù)。

　　最后，摩托羅拉決定放棄低價(jià)、低利潤(rùn)的策略，要為自己在時(shí)尚與功能的領(lǐng)先地位而戰(zhàn)。RFMD的每個(gè)人都清楚這一點(diǎn)，現(xiàn)在他們所有的精力都集中在為摩托羅拉提供優(yōu)質(zhì)的零部件上，不僅要好，還要快。在這場(chǎng)激烈的戰(zhàn)斗中，RFMD幫助摩托羅拉占得優(yōu)勢(shì)，成了這家大公司的合作伙伴。

　　最后，學(xué)會(huì)與客戶溝通

　　你需要一邊忙著為問(wèn)題找答案，一邊建立與客戶之間的溝通方式。我指的溝通不是每周和采購(gòu)經(jīng)理開(kāi)會(huì)的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯(lián)系方式，這樣大家才能彼此熟識(shí)，才能很快地聚集起來(lái)解決問(wèn)題、消除障礙。

　　例如在簽合同之前你們公司的律師應(yīng)該主動(dòng)與客戶方面的律師討論合同形式，避免最后關(guān)頭出現(xiàn)誤解或變更。同理，你們信貸部的人應(yīng)該與對(duì)方的財(cái)務(wù)室建立良好的關(guān)系，這樣就能在交易之前完成信用審批，也可以把新的付款條件加進(jìn)去。

　　與客戶建立長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的最后一步是售后服務(wù)。簽了合同并不表示銷售關(guān)系就此結(jié)束，建立長(zhǎng)期關(guān)系的關(guān)鍵是維護(hù)客戶的感受——很多時(shí)候是客戶的客戶的感受。只有當(dāng)客戶看到預(yù)期結(jié)果的時(shí)候，當(dāng)你的解決方案真正為他解決資金問(wèn)題的時(shí)候，你才會(huì)成功。成功本身不是結(jié)束，而是另一段長(zhǎng)征的開(kāi)始，你將繼續(xù)與客戶并肩作戰(zhàn)、共同努力。

　　最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責(zé)任不對(duì)外泄露。信息流通是信任的關(guān)鍵，切忌濫用信息。

　　本文經(jīng)中信出版社許可，選自該社出版的拉姆·查蘭所著的《客戶想讓你知道的事》第三章“做客戶信任的伙伴”。 （© 世界經(jīng)理人）