企業(yè)快速成長的戰(zhàn)略模式及障礙分析

蜀中流氓 2006-04-19

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2006年04月14日

　　內(nèi)容摘要：近幾年，企業(yè)快速成長的關(guān)鍵因素已成為管理學(xué)界研究的熱點。本文圍繞企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、組織運作機制等影響因素對企業(yè)成長的戰(zhàn)略予以分類，并對不同類型的成長戰(zhàn)略進行比較，分析每一種戰(zhàn)略類型下企業(yè)成長的內(nèi)外部條件和成長的邏輯。同時需要注意的是，企業(yè)在快速成長過程環(huán)境中會面臨一系列的障礙，加大成長的難度。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)成長關(guān)鍵因素戰(zhàn)略模式成長障礙
　　
　　影響企業(yè)成長的關(guān)鍵因素
　　
　　美國學(xué)者David Birch在統(tǒng)計中小企業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻時發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)創(chuàng)造了大部分的新就業(yè)職位，但是絕大部分的新職位由其中10%—12%的中小企業(yè)創(chuàng)造。W. E. Wetzel和J. Freear指出，盡管小企業(yè)的數(shù)量非常巨大，但其中少部分企業(yè)家型企業(yè)才是決定經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Φ母匾牧α俊Ｆ髽I(yè)家型企業(yè)是那些具有強烈成長欲望、富于創(chuàng)新和冒險精神并能夠變革的企業(yè)。它在數(shù)量上可能只占有4%—8%的比例，但卻創(chuàng)造了70%—75%的新的就業(yè)機會。
　　由此可見，在中小企業(yè)群體中，更值得關(guān)注的那些快速成長的群體。是什么因素決定中小企業(yè)的成長？事實上，可以從快速成長的中小企業(yè)群體的數(shù)量分布上尋找一些答案。如果數(shù)量分布不均勻，分布差異比較大的因素往往就構(gòu)成了影響中小企業(yè)快速成長的重要因素。Inc.500（美國Inc雜志社每年依據(jù)銷售收入增長率推出的成長速度最快的500家私營企業(yè)排名）描述的是高成長性的中小企業(yè)群體，Inc雜志社從開始推出Inc.500排名起，就一直關(guān)注和尋找高成長企業(yè)之間的差異。從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，差異主要體現(xiàn)在行業(yè)、企業(yè)家及組織管理機制三方面。盡管不同的行業(yè)，包括制造業(yè)等，都可能產(chǎn)生高成長行業(yè)，但Inc.500還是主要集中在計算機、服務(wù)業(yè)等發(fā)展很快的行業(yè)，而且這種行業(yè)聚集的特征有強化的趨勢。
　　把這個群體解剖開來，發(fā)現(xiàn)帶動快速增長的是機制方面的創(chuàng)新（如風(fēng)險投資）、企業(yè)家的知識和勤奮工作。產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)家精神和組織運行機制構(gòu)成了推動企業(yè)快速成長的關(guān)鍵性力量，連接這三方面因素的是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是具有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)家針對產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的機會和威脅，依靠組織機制創(chuàng)新及時把握環(huán)境中的機會，推動企業(yè)的快速成長。
　　
　　企業(yè)快速成長戰(zhàn)略模式
　　
　　戰(zhàn)略的種類很多，不同的企業(yè)往往采用不同的成長戰(zhàn)略。但是，不管何種戰(zhàn)略，要能夠促進企業(yè)的成長，都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新，其中核心的是經(jīng)營模式和價值創(chuàng)新。基于對成長關(guān)鍵因素的有機結(jié)合，可以將快速成長企業(yè)的戰(zhàn)略模式劃分為四種類型，分別是戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動、追隨與模仿和價值創(chuàng)新戰(zhàn)略，本文從企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)特點、組織等方面予以比較分析。
　　戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動
　　戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動是企業(yè)家在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期或針對一些新興市場，采取一些創(chuàng)新戰(zhàn)略，多為營銷策略，而在短期內(nèi)帶動起企業(yè)快速成長的一類策略。在這種策略下，產(chǎn)品本身并沒有實質(zhì)性的改進，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期的一種生存策略，同時也是風(fēng)險很大并難以控制的策略。這不是一種系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式，在一定程度上具有投機的成分，所以稱其為戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動。
　　戰(zhàn)略適應(yīng)
　　對于更多的企業(yè)家來說，他們往往是對現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)以及經(jīng)營模式進行改進，通過改進增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，并在與環(huán)境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實現(xiàn)企業(yè)的成長。這種模式雖然很少有重大的創(chuàng)新，但絕對不是邊緣企業(yè)那樣簡單的模仿和按部就班。
　　追隨與模仿
　　與單純的仿制甚至假冒偽劣完全不同，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)首先進入的是新興的發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，然后按照產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營模式發(fā)展自己的事業(yè)。在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，追隨和模仿成功企業(yè)也是一種進攻性很強的戰(zhàn)略，同樣需要企業(yè)具備很強的技能。這類企業(yè)往往是借助產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的時機，同時憑借在制造技術(shù)方面的改進爭取顧客，實現(xiàn)快速成長。
　　價值創(chuàng)新
　　這是真正依靠創(chuàng)新實現(xiàn)快速成長的戰(zhàn)略。對于價值創(chuàng)新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究發(fā)現(xiàn)，高速成長的企業(yè)都遵循了價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是根據(jù)顧客需要，不斷對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)進行功能分析，創(chuàng)造或重塑價值鏈結(jié)構(gòu)，從而不斷地改變或創(chuàng)造市場，使自己建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。價值創(chuàng)新關(guān)注市場發(fā)展趨勢，著重于提高顧客消費價值，主動創(chuàng)造市場，使競爭和競爭對手變的無關(guān)緊要。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略在行業(yè)假設(shè)、戰(zhàn)略重點、顧客、資產(chǎn)與能力、產(chǎn)品與服務(wù)這五方面做了再定義，進而形成新的戰(zhàn)略模式。
　　四種戰(zhàn)略的模式比較分析結(jié)論的概括見表1。
　　
　　企業(yè)快速成長的障礙分析
　　
　　企業(yè)成長的外在表現(xiàn)就是經(jīng)營規(guī)模日漸龐大或者涉及的領(lǐng)域越來越多，在充滿競爭的環(huán)境中企業(yè)會面臨一系列的成長障礙，而快速成長企業(yè)更會面臨超越自身條件的阻礙，甚至遭受來自被趕超者的有針對性的激烈反擊等特殊障礙，成長的難度會更大。
　　客觀障礙
　　這種障礙不一定是先進企業(yè)為某個特定的挑戰(zhàn)者單獨設(shè)立的，而是為防止各類競爭者侵蝕其優(yōu)勢地位在平時就有意或無意之中建起的。最常見的就是波特提出的進入壁壘和移動壁壘。
　　產(chǎn)業(yè)間的進入壁壘指企業(yè)在試圖擴展經(jīng)營領(lǐng)域時遇到的障礙，主要包括:規(guī)模經(jīng)濟、差別化程度、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道控制及專業(yè)技術(shù)等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的移動壁壘是企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)追求經(jīng)營規(guī)模的擴大時遇到的障礙。波特等人通過使用戰(zhàn)略分組的方法揭示了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭地位差別的戰(zhàn)略成因。移動壁壘其實就是每個戰(zhàn)略群組的進入障礙，它使得群組內(nèi)的公司長期獲得高于群組外公司的利潤，而成功的戰(zhàn)略又難以被其它公司迅速模仿。如果把每組的市場規(guī)模、企業(yè)數(shù)量以及平均經(jīng)營業(yè)績同它們的基本特征聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)有的組內(nèi)競爭激烈且效益低下，而有的組內(nèi)卻競爭緩和且收益較高。但移動壁壘卻限制了企業(yè)試圖在不同群組間的移動，使某些企業(yè)的優(yōu)勢地位獲得較長時期的穩(wěn)定。
　　自身障礙
　　除外部客觀限制以外，企業(yè)自身狀況將會更直接地影響趕超型企業(yè)成長進程。典型地對于新興產(chǎn)業(yè)，進入壁壘和移動壁壘較之于成熟產(chǎn)業(yè)其作用方式和作用程度要有所減輕。例如該產(chǎn)業(yè)中可能還沒形成規(guī)模經(jīng)濟和根本就沒有知名品牌，戰(zhàn)略集團也可能尚未形成，這時企業(yè)能否快速成長就在很大程度上取決于自身的條件。這種成長障礙主要來自兩方面：
　　資源和能力差距。相對于成長目標，后進企業(yè)肯定存在資源差距，但如果差距過大，即使有再好的成長機會也會限制企業(yè)的超常發(fā)展。這種差距可能是某個關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)上的，也可能是總體上的；既可能是核心能力方面的，也可能是整體能力上的。
　　企業(yè)不善于發(fā)揮資源與能力的優(yōu)勢。即使企業(yè)已擁有優(yōu)勢資源與能力，或已居于較有希望的產(chǎn)業(yè)和先進的戰(zhàn)略群組內(nèi)，如果不在正確的方向上或以正確的方式使用優(yōu)勢資源，成長的過程就會延緩下來甚至中斷。
　　先進企業(yè)反擊障礙
　　這種障礙具有動態(tài)特征，反擊因進攻行為而定，可以預(yù)計卻難以把握激烈程度。特別是快速成長決定了后進企業(yè)遲早要與先進企業(yè)進行較量，但后進企業(yè)如果沒有足夠的實力和有效抵御反擊，極有可能給自己造成致命的損傷。先進企業(yè)反擊可以分成直接反擊和間接反擊兩種類型，都會使后進企業(yè)的趕超進程變得愈加困難。
　　直接反擊。如果后進企業(yè)已經(jīng)直接威脅到先進企業(yè)的優(yōu)勢地位甚至是生存地位，必然引發(fā)激烈的甚至是情緒化的不顧一切的反擊，如廣告大戰(zhàn)和價格大戰(zhàn)等，先進企業(yè)可以憑其優(yōu)勢能力打一場消耗戰(zhàn)，將后進企業(yè)排擠出市場。
　　間接反擊。先進企業(yè)通過鞏固和建立新的優(yōu)勢從側(cè)面對進攻者施行反擊。比如先進企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)有新的模仿者和進攻者正威脅自己，就通過轉(zhuǎn)移優(yōu)勢來替代原有優(yōu)勢，使進攻者的努力顯得毫無價值，同時使進攻者的力量消耗巨大，無力再展開新的進攻。
　　通過比較研究，可以進一步推導(dǎo)出以下結(jié)論：快速成長可以在很多的條件下予以實現(xiàn)，但健康而穩(wěn)健的快速成長企業(yè)顯然具有一些共性特征，即企業(yè)家精神、創(chuàng)新和組織能力的提升?？焖俪砷L的業(yè)績誘惑人而且鼓舞人心，但快速成長并不都是好的事情。在很多情況下，適度控制成長速度，約束規(guī)模的擴張，反而是非常好的成長戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)家型中小企業(yè)應(yīng)該努力的方向，這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是構(gòu)建百年老店的基石。企業(yè)在快速成長過程中一般都要面臨轉(zhuǎn)型問題，要跨越各種障礙?？朔系K的前提在于識別障礙，趕超對手更要認清目標企業(yè)的優(yōu)勢來源和缺陷本質(zhì)，然后設(shè)法以己之長攻敵之短，巧妙地運用自身資源與能力去跨越障礙。（作者：暨南大學(xué)管理學(xué)院梁新弘）