企業(yè)文化中的戰(zhàn)略思維

LLLLLL的圖書館 2011-11-16

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企業(yè)文化中的戰(zhàn)略思維

發(fā)布時(shí)間 : 2007年10月24日　　　　　文章來源 : 和君咨詢　

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　　王明夫

　　在企業(yè)文化的思維框架中，企業(yè)家、行業(yè)特征、戰(zhàn)略要求是三個(gè)至關(guān)重要的因素，基于這三個(gè)要素構(gòu)建的企業(yè)文化就是戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化。

　　企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂，導(dǎo)致不同企業(yè)的文化品味、風(fēng)格和精神。比如有的企業(yè)家志在必得，比較強(qiáng)勢(shì)，手段非常狠，能把對(duì)手置于死地就置于死地；有的企業(yè)家喜歡中庸，和諧共贏，類似朋友關(guān)系，一定是中庸、厚道，會(huì)盡量讓利。這種特點(diǎn)都會(huì)影響到員工的層面，形成企業(yè)的整體風(fēng)格。企業(yè)的魂一定來自于企業(yè)家的魂，否則文化在氣質(zhì)上不貫通。

　　產(chǎn)業(yè)狀況、特性決定企業(yè)文化要求，比如工業(yè)企業(yè)，講究標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、紀(jì)律；設(shè)計(jì)、IT公司，崇尚創(chuàng)造自由；農(nóng)業(yè)相關(guān)的公司，講究質(zhì)樸，才能跟農(nóng)民打交道；進(jìn)華爾街，必須西裝革履，品牌也必須有講究。企業(yè)文化不是搞高精尖、搞貴族氣，關(guān)鍵要有適用性。

　　不同的公司，有不同的戰(zhàn)略成長路徑，在其不同的歷史階段，成長模式不一樣，經(jīng)營模式不一樣，要求的企業(yè)文化就不一樣。我國很多制造業(yè)學(xué)習(xí)GE、IBM搞服務(wù)經(jīng)濟(jì)，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求全員在戰(zhàn)略思維上的轉(zhuǎn)變，并落實(shí)到工作中。

　　因此，在中國特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在企業(yè)尋找獨(dú)特的定位過程中，由企業(yè)家根據(jù)行業(yè)特征，確立公司戰(zhàn)略成長思維，就是經(jīng)營管理的思維方式，是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要內(nèi)容，決定了企業(yè)的成敗。

　　企業(yè)需要確定成長思維，但是很多企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)的時(shí)候忽略掉了這個(gè)問題，僅僅將文化當(dāng)作精神道德建設(shè)。

　　我們以飲用水行業(yè)為案例。在中國的飲用水業(yè)，如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)軍飲用水，應(yīng)該如何展開策略？一般的想法是，建立新的事業(yè)部，控制一個(gè)水源，多數(shù)人都是這么想的，可以稱之為產(chǎn)品經(jīng)營。但是跨國公司不這么想，法國達(dá)能進(jìn)攻中國水業(yè)，不是做“達(dá)能”水，它首先研究中國水業(yè)分布，中國前十家誰最有前途，達(dá)能目標(biāo)是一統(tǒng)中國水的天下，不是追加一個(gè)品牌，不是個(gè)個(gè)擊破，而是列出前幾家，然后各個(gè)收購。達(dá)能買下娃哈哈后，就是樂百氏，但樂百氏不可能輕易賣給達(dá)能，樂百氏“四龍一鳳”夢(mèng)之隊(duì)，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但達(dá)能出的條件非常優(yōu)惠，具有擋不住的誘惑，達(dá)能控股40%，每人套現(xiàn)幾千萬現(xiàn)金，樂百氏自己仍然擁有60%的股份，董事會(huì)席位占多數(shù)，達(dá)能只是下一個(gè)經(jīng)營指標(biāo)，如果完不成指標(biāo)要授權(quán)達(dá)能完成，但是經(jīng)營指標(biāo)在樂百氏元老們看來半年睡覺就可以完成了！這個(gè)格局形成，達(dá)能用所有資源傾斜娃哈哈，專打樂百氏，對(duì)不起，你們沒有完成指標(biāo)，達(dá)能重組董事會(huì)，接下去繼續(xù)收購其他飲用水企業(yè)。

　　文化對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)作用有三種模式。文化負(fù)效應(yīng)：根據(jù)自己的理解作自己的工作，整個(gè)組織不能到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，價(jià)值混亂，有紛繁復(fù)雜的價(jià)值取向，同戰(zhàn)略的走向相違背甚至相反，最終不知道向哪里走了。文化弱效應(yīng)：基本上在組織的要求范圍內(nèi)，形成了組織合力，盡管內(nèi)部有消耗，總體依照組織的目標(biāo)向前發(fā)展。文化強(qiáng)效應(yīng)：組織成員和組織的假設(shè)系統(tǒng)、價(jià)值理念、行為取向甚至作風(fēng)取向趨同，形成合力。這三種模式體現(xiàn)了文化對(duì)戰(zhàn)略的適配性、支持力的不同模式。

　　如何讓文化的基本主張真正實(shí)現(xiàn)深入人心？必須由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家分析行業(yè)特征，一起進(jìn)行產(chǎn)業(yè)層面的思考，建立自身的危機(jī)感和緊迫感，進(jìn)行“文化革命”，形成認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。通過企業(yè)文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變成血與文化里面的東西，成為基因性的東西。

　　例如家電品牌在上個(gè)世紀(jì)各個(gè)地方都有地方品牌，絕大多數(shù)的發(fā)展思路一定是，如何盡快上生產(chǎn)線，盡快供貨，今年的利潤增長是多少萬？但只有少數(shù)的，站在產(chǎn)業(yè)層面來思考：短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代不會(huì)長久？這種格局會(huì)維持多長時(shí)間？最多5年！那么10年后會(huì)是怎樣？將來會(huì)像美國的汽車業(yè)，三分天下。因而不是今年明年如何從利潤2000萬跳到8000萬的問題，這是次要的。重要的是如何從幾百家并存的格局到將來如何能夠三分天下有自己一席。.果然，地方家電企業(yè)前赴后繼的倒下去了，剩下少數(shù)幾家大型家電廠商。

　　但是，近年來的家電賣場的出現(xiàn)，又形成一次家電行業(yè)的重組。專業(yè)家電連鎖體系，直接為終端提供服務(wù)，接下來向廠商壓價(jià)，根據(jù)客戶的標(biāo)準(zhǔn)要求廠家造家電，否則我不賣。你要進(jìn)我的店，先把你的銷售網(wǎng)點(diǎn)撤掉，一旦撤掉了，只給你家電廠商一點(diǎn)利潤，逼得廠家一點(diǎn)脾氣也沒有。誰抓住客戶、誰抓住終端，誰就可以做盟主，誰都沒有想到家電產(chǎn)業(yè)的盟主是個(gè)體戶當(dāng)了，這是一個(gè)終端渠道為王的時(shí)代，而不是制造廠商為王的時(shí)代。

　　類似的，我們看到在IBM，郭士納不懂電腦，他首先問的是：什么是軟件什么是硬件？如果他的思維模式是做世界最棒的電腦，這種產(chǎn)品經(jīng)營理念已經(jīng)過時(shí)了。郭士納最典型的動(dòng)作“直控終端”，按照大客戶分配資源，以客戶導(dǎo)向建立八大事業(yè)部，設(shè)計(jì)方案，制定標(biāo)準(zhǔn)，下訂單，虛擬化制造，自己提供最具有核心價(jià)值的解決方案。

　　對(duì)于我們的企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略思考的第一步就是進(jìn)行過有效歸納。比如實(shí)現(xiàn)這么好的業(yè)績，得益于什么樣的行為和態(tài)度，背后隱藏著什么樣的價(jià)值系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)邏輯上是什么？如果沒有人說的明白，也沒有人進(jìn)行這方面的宣貫和培訓(xùn)，那么所有的員工就是渾渾噩噩的腰包鼓了起來。

　　接下來要對(duì)文化進(jìn)行過有效演繹。在快速發(fā)展的過程中，針對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的各種問題，企業(yè)會(huì)發(fā)布大量新的制度、通知、辦法，很多時(shí)候這些新規(guī)范大多是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，邏輯上是不貫通的，沒有成為系統(tǒng)，有的甚至相互沖突，讓員工莫衷一是。這就是沒有進(jìn)行有效的演繹。企業(yè)今后的發(fā)展一定要突出一個(gè)明確的發(fā)展思路，所有的企業(yè)建設(shè)都要把握住這個(gè)主線，圍繞著戰(zhàn)略文化主題開展，牢牢抓住關(guān)鍵成功要素，明確未來成功要素，將其發(fā)揚(yáng)光大。

　　綜上所述，建立戰(zhàn)略型企業(yè)文化，是一個(gè)系統(tǒng)的歸納和演繹的過程，其核心是對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展變局中的企業(yè)坐標(biāo)的尋跡和再定位過程。而戰(zhàn)略落地的核心問題是文化轉(zhuǎn)型問題。如果文化層面的轉(zhuǎn)型完不成，使命愿景難以深入人心，如果實(shí)現(xiàn)不了共識(shí)，戰(zhàn)略是空的，是沒有效率的，企業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

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