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HR時代之問 ： · 人力資源怎樣才能真正成為企業(yè)經(jīng)營成功核心戰(zhàn)略支撐？ · HR從業(yè)者怎樣才能“有為有位”，作為企業(yè)經(jīng)營真正的主導(dǎo)者？ · 優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀HR為什么大多并不是專業(yè)科班出身？ 2019年8月8日，由人瑞集團、華夏基石管理咨詢集團、中國人民大學(xué)出版社共同主辦的“贏在戰(zhàn)略人力資源管理·大咖說暨《經(jīng)營者思維》新書發(fā)布會”在中國人民大學(xué)逸夫會堂舉行，華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒老師在活動現(xiàn)場發(fā)表演講。以下是彭劍鋒老師的演講實錄： 前言：《經(jīng)營者思維》是來自企業(yè)實踐感悟與對未來的思考 非常感謝各位能來參加我與張建國合著的《經(jīng)營者思維——贏在戰(zhàn)略人力資源管理》一書的發(fā)布會。嚴格來講，這不是一本學(xué)術(shù)著作，也不是一本非常專業(yè)的工具書。它更多是以華為作為案例,揭示了中國優(yōu)秀的企業(yè)是如何把人才作為一種戰(zhàn)略要素長期投入，并通過人力資源管理的系統(tǒng)建設(shè)與持續(xù)不斷的人才機制創(chuàng)新，激發(fā)組織活力,從而推動企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，驅(qū)動一個企業(yè)全球競爭能力的形成。同時,這本書也是我跟建國的一種思想交流與與實踐感悟，在華為基本法及人力資源體系項目中，我們分別是項目組甲乙方的組長，其后，我們共同創(chuàng)辦了華夏基石人力資源顧問公司，三年后他到中華英才網(wǎng)任CEO，四年后又創(chuàng)辦了人瑞集團，而我二十多年來主要從事戰(zhàn)略人力資源管理的咨詢與研究，并給許多企業(yè)家做私人顧問，所以就這本書來講，更多還是寫給企業(yè)家或企業(yè)高層去讀。我們?nèi) 督?jīng)營者思維》這一名字，更多是從企業(yè)家角度去思考人力資源管理問題，站在經(jīng)營角度通過人才去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)、驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)增長，激發(fā)人內(nèi)在的活力以及價值創(chuàng)造的潛力。 所以這本書更多適合于企業(yè)家或者企業(yè)高層、人力資源總監(jiān)去看,書中體現(xiàn)的是企業(yè)家的思維，經(jīng)營者的思維,至少是HR總監(jiān)的思維。 一、什么是HR的經(jīng)營者思維？——以生命整體觀認識人、經(jīng)營人
為什么要將人力資源管理上升到經(jīng)營層面？什么是人力資源管理的經(jīng)營者思維,我談三個基本觀點：（一）經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，經(jīng)營客戶最終是經(jīng)營人
1.要把人放到經(jīng)營的層次去思考，這就意味著人是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心要素，需要長期投入,要有長期價值主義導(dǎo)向，對人才的投入要追求長期回報,要有耐心,而不是短期獲利。2. 企業(yè)家就是企業(yè)的首席人才官，企業(yè)人力資源管理第一責(zé)任人是CEO、是各級管理者。正是因為人力資源要從經(jīng)營角度去思考，就意味著人力資源管理的第一責(zé)任人是CEO、是各級管理者，不僅僅是人力資源部門的事情。這是我們這本書很重要的一個理念。要把人才放在經(jīng)營角度考慮，就不僅僅是人力資源專業(yè)職能層面的事情了。3.從人力資源部角度來講，這就要求人力資源管理者要跳出專業(yè)層面，尤其是在數(shù)字化、智能化時代，人力資源管理不再局限于專業(yè)職責(zé)這一畝三分地，要有人才經(jīng)營的思維。所以我們提出首席人才官要有人才經(jīng)營者思維，既要立足于專業(yè)知識層面又要跳出專業(yè)知識層面，像企業(yè)家一樣去思考人的問題。人力資源分為兩方面：一個是人力資源部的人力資源管理，一個是基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理部門。企業(yè)的核心人力資源問題靠人力資源部是解決不了的，必須從公司治理結(jié)構(gòu)、從企業(yè)家、從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力這個角度才能真正解決人力資源管理深層次的問題。作為首席人才官對未來趨勢要有洞悉力，尤其是人才管理更需要對人才打“預(yù)備仗”，人才不是被動的戰(zhàn)略要素，而是要主動去做，要提前投入，要有未來導(dǎo)向。另外把人上升到經(jīng)營層面，就是要把人才當(dāng)客戶，這其實就要求做人才工作要像企業(yè)家一樣去思考，對未來趨勢有洞見力、對客戶需求有洞察力、對人才需求有洞悉力。4.人力資源管理主要方法不是管控，而是激活人的價值創(chuàng)造。組織保持大方向的正確，組織的核心要激活，要保持活力。一個組織只有持續(xù)保持活力，這個組織才有真正的市場競爭能力，才有真正的價值創(chuàng)造能力。5. 人力資源管理核心目標(biāo)是要實現(xiàn)成長與價值增值，促進經(jīng)營增長與人才發(fā)展。經(jīng)營跟一般的管理不一樣，經(jīng)營是開源，管理是要節(jié)流。經(jīng)營作為一種開源來講，強調(diào)的核心是增長與增值。所以真正要把人才放在經(jīng)營層面來講的話，人力資源管理核心目標(biāo)是要實現(xiàn)成長與價值增值，促進經(jīng)營增長與人才發(fā)展。這是我認為人力資源管理上升到經(jīng)營層面上的原因，一定要有利于企業(yè)的增長，有利于企業(yè)的經(jīng)營增長，由此人力資源管理的核心目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營增長與人的價值增長。（二）人力資源管理對象是有情感和思想的人，不是物，人是一個生命有機整體，是群體智慧活動與工作動物，對人不能拆開來、掰碎來,脫離人文環(huán)境和工作群體來管理和研究。1.人是有思想和有情感的整體，人力資源管理要有整體性和系統(tǒng)的生命觀，對人性的認識，對人的需求假設(shè)都應(yīng)有新思維。過去的人力資源管理最大問題是把人當(dāng)成物，試圖通過對物的標(biāo)準(zhǔn)化管理來實現(xiàn)對人的效能提升。但在以知識型員工為價值創(chuàng)造主體的時代，對人的管理一定是作為生命有機體來看待。尤其是對人性的認識，對人的需求的認識，我認為要有量子力學(xué)的“態(tài)疊加”思維以及灰度思維。人是一個生命有機整體，不能用二元對立思維將人簡單分為好人與壞人,對人性簡單分為善與惡,我認為,善與惡是一體兩面，沒有善就沒有惡。人是變成善還是惡，取決于內(nèi)在價值追求和外部環(huán)境影響。在一個人身上善惡是一體化的，是動態(tài)轉(zhuǎn)化的，好人可能會變成壞人，壞人可能會變成好人。在外部環(huán)境下可能會動態(tài)轉(zhuǎn)換。這是對人性善惡的認識，我認為要用量子力學(xué)思維及灰度思維來看。同時，對于物質(zhì)需求和精神需求的假設(shè)也要轉(zhuǎn)變。過去基于馬斯洛的需求層次理論，我們一直認為物質(zhì)與精神是分層次的，認為人的物質(zhì)追求是低層次的，只有人的精神追求才是高層次的。其實物質(zhì)跟精神也是一體兩面，也是態(tài)疊加，沒有高低之分。高精神追求的人也有強烈的物質(zhì)需求，物質(zhì)需求也會帶來強烈的精神需求，物質(zhì)需求跟精神需求是平行的。雖然對每個個體來講，對物質(zhì)精神的要求程度、層面是個性化的，是不同的，但整體上物質(zhì)需求跟精神需求沒有高低之分，它們也是態(tài)疊加。這意味著我們對人進行管理的話也不能是二元思維，簡單把人當(dāng)成好人和壞人，而是要有灰度思維。尤其是對創(chuàng)新型人才和企業(yè)家型人才，他們往往是優(yōu)點和缺點都很突出，沒有高山就沒有深谷，優(yōu)點特別突出的人，其缺點也同樣突出。偉大的人也有缺陷，且缺陷往往很明顯。所以我認為人要發(fā)揮長板優(yōu)勢，不要一味補短板,短板不是自補而是互補,某種意義上要保留你的缺陷,才能將優(yōu)勢發(fā)揮到極致。那每個人的缺陷靠誰來補？靠別人來補，尤其在社會協(xié)同環(huán)境之中，更要強調(diào)“長板理論”和“優(yōu)勢理論”，更要強調(diào)對人的灰度思維 2.對人性、人的發(fā)展規(guī)律要有敬畏感。對人的管理最終還是回歸到對人性的洞悉，對人需求的深層理解，其實要回歸到簡單、自然、極致、陽光。3.人力資源管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，既要強調(diào)理性又要強調(diào)直覺的統(tǒng)一。所以我在學(xué)校里面講課首先是放這張圖（見下圖）。對人的管理要有“陰陽統(tǒng)一觀”：既要強調(diào)的人力資源管理是一門科學(xué)，要強調(diào)理性思維，要靠數(shù)據(jù)、事實，要靠工具方法，要有假設(shè)系統(tǒng)，要有規(guī)則，要有理性。但千萬別忘了，真正面對人的時候是需要有直覺思維，需要有發(fā)揮企業(yè)家的感知力、洞察力。人是有情感的，所以需要內(nèi)心世界的指導(dǎo)，需要互動，需要關(guān)注關(guān)系。剛才楊偉國教授說了，在中國特殊人文環(huán)境下需要關(guān)注關(guān)系，需要憑借情感，要有同理心，要有共識，要有彼此之間的默契和交流，這是最重要的。中國人講究關(guān)系，且尤千人有千面，每個人都是不一樣的，只有充分的溝通和交流才能增進理解，構(gòu)建默契。所以我們真正管理人的時候，既要有理性思維，又要有銷售員那樣的敏銳和情感互動。尤其在我們這個時代，對特殊人才、企業(yè)家人才、頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才，絕對不是靠標(biāo)準(zhǔn)量表和嚴格的培訓(xùn)來選拔、培養(yǎng)出來的。我經(jīng)常開玩笑說，雖然我在上世紀八十年代未就寫了第一本書《人員素質(zhì)測評》的教材，但到現(xiàn)在我選擇合伙人從來不用標(biāo)準(zhǔn)的測評工具。我經(jīng)營的是咨詢公司，所面對的都是擁有碩士、博士學(xué)歷的高端人才，但我在選高級合伙人的時候，從來都是把感覺放在第一位，彼此之間的價值觀放在第一位，默契放在第一位。當(dāng)然高端人才的數(shù)量不多，面對面溝通不難，花時間了解也不太難，如果是大批量的人才引進，還是需要一些必要的標(biāo)準(zhǔn)化方法手段。我想表述的意思是，對人的管理需要運用一些管理工具、模式模型來幫助HR識別人才，但千萬不能本末倒置，唯工具方法論，而是要“靠打仗打出人才”（經(jīng)營管理實戰(zhàn)中出人才），靠內(nèi)心世界的指導(dǎo)和感知來選拔培養(yǎng)人才。所以企業(yè)家和首席人才官對人力資源管理的“經(jīng)營者思維”，要用工具和方法，更要相信企業(yè)家的感知力和洞察力。我不反對用測評手段，我認為80%的人才還是要評價和測評，但5%-10%的頂尖人才就是要坐火箭，不能走“之”字形，就是要慧眼識珠，就是要憑借企業(yè)家的感覺去選人。真正的頂尖人才、企業(yè)家人才，按照“之字形”的培養(yǎng)路徑是培養(yǎng)不出來的，而是要坐火箭型,但是職業(yè)化人才可以做“之”字形的培養(yǎng)模式。我們最早搞任職資格體系，其實是強調(diào)人才要“之”字形的培養(yǎng)，這對培養(yǎng)職業(yè)化人才沒有問題，但對真正的頂尖人才，即占企業(yè)5%-10%的核心高端人才不能用“之”字形培養(yǎng),而要要破格提拔、“坐火箭”。這個不是反對科學(xué)，不是反對任職資格，不是反對“之”字形。所以一方面要尊重科學(xué)，要有工具、方法，另一方面要相信你的直覺，要有灰度思維。4.人力資源管理的核心是激發(fā)人的生命價值創(chuàng)造活力，價值創(chuàng)新、持續(xù)激活組織、為客戶創(chuàng)造價值是人力資源管理的核心命題，這是一盤永遠下不完的棋。人才的激活,一方面是信任授權(quán),另一方面是外部壓力傳遞與奮斗者為本。5.人力資源是一個內(nèi)外能量交換的開放式系統(tǒng)，一定要開放才能吸收宇宙能量，組織文化的開放包容、人才系統(tǒng)的開放與生態(tài)也是未來人力資源管理所面臨的核心問題。（三）經(jīng)營的核心是價值創(chuàng)造，實現(xiàn)價值增長，人力資源的核心是激發(fā)價值創(chuàng)造活力，實現(xiàn)組織與人的價值增值與增長。之所以要把人力資源管理放在經(jīng)營層面來思考，就是要實現(xiàn)價值增長，人力資源管理根本目的是讓每一個人成為價值創(chuàng)造者，并有價值、有成效地工作。人力資源管理要為人才發(fā)展創(chuàng)造價值、為客戶創(chuàng)造價值、為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)增長創(chuàng)造價值，為社會和諧與進步創(chuàng)造價值。人力資源管理的核心內(nèi)容是價值管理循環(huán)：全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配。這是華為的創(chuàng)造，也是當(dāng)年寫基本法里所提出來的。所以我認為要把人才放到經(jīng)營層面，就是要對人才進行價值管理，要實現(xiàn)人才價值增值與價值管理循環(huán)，這是我認為人才經(jīng)營的三個基本的觀點。二、如何具備經(jīng)營者思維？——以整體觀、系統(tǒng)觀構(gòu)建三種思維實現(xiàn)“三個打通” 我從事人力資源專業(yè)教學(xué)與研究三十余年了，也見證了人力資源管理專業(yè)從無到有,從本科到碩士、再到博士、博士后整個專業(yè)體系構(gòu)建的歷程，但近年來一些現(xiàn)象令人深思，我認為也應(yīng)該喚起管理學(xué)教育界的反思：比如人力資源管理專業(yè)的學(xué)生應(yīng)該要有什么樣的知識結(jié)構(gòu)與技能特點,作為一門應(yīng)用學(xué)科,如何體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)性與整體經(jīng)營性特征?人力資源課程與實踐如何更緊密的結(jié)合？不管是中國前100位優(yōu)秀企業(yè)里的人事總監(jiān)，還是中國100位最優(yōu)秀的人事總監(jiān),幾乎沒有一個是大學(xué)本科學(xué)人力資源專業(yè)出身的！為什么？很多企業(yè)的人力資源管理實踐表明，如果為人力資源管理而為人力資源管理，沒有學(xué)過營銷、戰(zhàn)略，沒有搞過經(jīng)營，是很難有人力資源經(jīng)營者思維的。當(dāng)然我們?nèi)舜髣趧尤耸聦W(xué)院也在不斷改革，不斷優(yōu)化我們整個課程，從專業(yè)課程設(shè)置上強調(diào)跨學(xué)科，有經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)等等，這種知識結(jié)構(gòu)是很好的?？傊业捏w會是，人力資源發(fā)展到今天，人力資源管理管理者真的不能把自己局限于狹小專業(yè)領(lǐng)域，要進行知識結(jié)構(gòu)更新，要打開眼界，要有經(jīng)營者思維。今天如何做人力資源管理工作？我認為要實現(xiàn)“三個打通”：第一，打通“社會-組織-人”三者的關(guān)系；第二，打通“戰(zhàn)略-組織-人”的關(guān)系；第三，打通“過去-現(xiàn)在-未來”的關(guān)系。當(dāng)然，打通這三組關(guān)系的前提是要具備這三層思維：歷史文化思維、企業(yè)現(xiàn)實思維、未來洞見思維。時間的關(guān)系，我簡單講講這三層思維。我現(xiàn)在給博士生開的人力資源管理前沿課程中有一門課就是“禪宗文化與人力資源管理”?，F(xiàn)在搞人力資源管理的人不懂中國傳統(tǒng)文化，不了解先秦文化的優(yōu)秀成果，不了解禪宗文化。中國文化里集大成者就是禪宗文化，最有生命力的文化也是禪宗文化，禪宗文化的核心就是人,就是人的心。我現(xiàn)在給研究生上課，最困惑的是有時候根本沒法對話，因為他們腦子里只有八股論文的范式,只有中間變量、調(diào)節(jié)變量、結(jié)構(gòu)方程式，根本不了解儒家、法家、道家、釋家，不了解王陽明的心學(xué)，我們很多學(xué)生腦子里都丟失了傳統(tǒng)文化。中國對人的管理是有文化自信的，不管是日本的稻盛和夫，還是美國的Facebook、蘋果、谷歌也好，走在世界前列的企業(yè)都是繼承和發(fā)揚了中國的禪宗智慧，都是把將經(jīng)營管理回歸到人，將產(chǎn)品回歸到自然、簡單、極致，回歸到人心，這本來是我們中國傳統(tǒng)文化中的根本的、精華的東西，可我們的很多學(xué)生現(xiàn)在卻不知道。有一次我的恩師，90歲的趙履寬老師給學(xué)生講先秦文化，我感到很心寒的是：我準(zhǔn)備了一個大會場，結(jié)果稀稀拉拉來了十幾個學(xué)生,只好臨時換小一點教室,一代宗師,年屆九十還給學(xué)生講先秦文化,這是人生一個多好的難得學(xué)習(xí)機會呀，哪怕與趙老師握個手,聽一耳朵,也是能獲得正能量和無窮智慧的,我個人至少聽過不下五次趙老師講先秦文化的課,每次都是一次精神的洗禮,一場文化大餐,但現(xiàn)在的學(xué)生不感興趣。學(xué)人力資源管理的不了解儒家思想,怎么理解中國的知識分子？不了解道家,怎么理解底層員工與老百姓的行為方式？不了解法家怎么理解政府與官員行為？不了解釋家,怎么了解中國人的人性與人心？現(xiàn)在的學(xué)生對我們優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)知道的太少，繼承的太少，而且沒有興趣學(xué)。我認為這是一個從教育層面要迫切關(guān)注的現(xiàn)實問題。華為、今日頭條等領(lǐng)先企業(yè)最優(yōu)人力實踐，這不僅是中國的也是實踐的，包括騰訊、阿里的人力資源實踐，他們的管理實踐有很多原創(chuàng)性成果，我們需要不斷總結(jié)、提煉、升華。中國企業(yè)未來對世界貢獻不僅是GDP，也要有最優(yōu)實踐。所以我很贊成楊院長剛才所提到的，未來不僅僅是有《經(jīng)營者思維》這樣的書，這只是對話、思想沖撞，還沒有上升到提出中國式管理的系統(tǒng)理論與方法論。未來中國企業(yè)的最優(yōu)管理實踐既是中國的也是世界的，需要更多的既有專業(yè)學(xué)科背景又有管理實踐的管理學(xué)研究者、有研究能力的從業(yè)者去發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和研究，真正形成基于中國實踐的管理理論體系。現(xiàn)在是數(shù)字化、智能化時代，未來科技革命、認知革命可能會改變整個世界，量子理論、量子力學(xué)很多思想可以超越時空與中國先秦文化進行對接，很多理念和原理是相通的。禪宗智慧寫量子理論的基本原理是相通的。有學(xué)生問我，老師你為什么要講到先秦文化、禪宗文化？我說歷久彌新，到了知識經(jīng)濟時代，先秦文化很多思想、量子力學(xué)很多思想可以超越工業(yè)革命時期二元對立思維，完全可以與時俱進。所以從這個角度來講，我給博士生上課一個是禪宗文化與人力資源管理，一個是量子理論與人力資源管理，還有一個是中國企業(yè)最優(yōu)實踐，這就是過去-現(xiàn)在-未來必須要打通。三、實何實踐經(jīng)營者思維？——基于企業(yè)經(jīng)營管理八大“模塊”融會貫通、系統(tǒng)思考 過去做人力資源專業(yè)化管理，強調(diào)要有八大模塊思維，但現(xiàn)在如果真正要成為一個優(yōu)秀的人事總監(jiān)，要做首席人才官，就要有系統(tǒng)思維，首席人才官的系統(tǒng)思維我總結(jié)為有八大思維，每個里面又有六個要點，所以一共是48個要點。今天不能在這里把48個要點講清楚，可能只能就前面幾個點下題。第一， 人才戰(zhàn)略與六大戰(zhàn)略思維。首先講一下戰(zhàn)略思維的六個要點。因為經(jīng)營者思維就是要用戰(zhàn)略思維把企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的經(jīng)營要素考慮進去來擬定企業(yè)的人才戰(zhàn)略。如果不深入透徹地理解企業(yè)戰(zhàn)略,不將人才戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略思維聯(lián)系起來？人才戰(zhàn)略就會走空。企業(yè)的戰(zhàn)略思維我總結(jié)為六句話。（1）戰(zhàn)略是對未來成長的選擇，核心是未來在哪兒成長？是干什么，不干什么的選擇，是產(chǎn)業(yè)做加法還是做減法的選擇，是哪里要用理性哪里要有激情的選擇，是順勢而為還是積極獲取機遇的選擇。以及對產(chǎn)業(yè)的格局與成長空間的規(guī)劃。戰(zhàn)略選擇當(dāng)然還包括了你需要什么人才的選擇。（2）戰(zhàn)略是對未來成長與發(fā)展模式的思考，核心是未來如何成長？企業(yè)的成長模式到底是要靠技術(shù)創(chuàng)新，還是靠商業(yè)模式創(chuàng)新與業(yè)務(wù)組合，還是靠資本力量的兼并整合？不同的企業(yè)成長模式背后人力資源結(jié)構(gòu)、人才要求是不一樣的。如果你不了解一個企業(yè)未來靠什么成長，需要提前達到什么樣的核心能力，怎么能知道核心能力的背后需要什么樣的核心人才。（3）戰(zhàn)略是未來的資源配置與組織能力培育，核心是未來依靠什么成長？它包括資源的獲取、配置原則，包括核心能力的培育。組織核心能力是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。（4）戰(zhàn)略是對未來的信念與共識，核心是組織達成戰(zhàn)略共識。對未來的堅定信念與目標(biāo)追求，達成戰(zhàn)略共識，確立戰(zhàn)略自信，凝聚員工執(zhí)著而堅定地朝著共同目標(biāo)努力。（5）戰(zhàn)略是應(yīng)對未來的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新，核心是找到是什么在阻礙公司成長。戰(zhàn)略、組織、人，以及運營體系，是什么在阻礙一個企業(yè)的成長？要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須了解企業(yè)的變革，通過變革創(chuàng)新突破成長瓶頸，割除企業(yè)成長發(fā)展過程中的“毒瘤”。（6）戰(zhàn)略是對未來成長績效的承諾與執(zhí)行，核心是誰來承擔(dān)戰(zhàn)略績效責(zé)任。戰(zhàn)略成功必須與績效責(zé)任強關(guān)聯(lián)，它包括戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，資源的配置，績效責(zé)任承擔(dān)與承諾，執(zhí)行策略與方案，等等。第二，領(lǐng)導(dǎo)力與公司治理的六大思維。講領(lǐng)導(dǎo)力就必須要了解公司治理，不了解公司治理怎么知道一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的來源？不研究文化、不研究治理結(jié)構(gòu)，光談領(lǐng)導(dǎo)力要素是沒有意義的。任正非只有1%多的股權(quán)為什么能夠成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，十多萬員工為什么跟著任正非干，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力的作用嗎？并不是，它還涉及一個企業(yè)的決策機制與管理職能，涉及到企業(yè)經(jīng)營者跟所有者的關(guān)系，涉及到一個企業(yè)內(nèi)部的信息對稱與風(fēng)險控制，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力動力機制，涉及到相關(guān)利益者的價值平衡。領(lǐng)導(dǎo)力并不是單一的要素。所以領(lǐng)導(dǎo)力與公司治理的六大要點包括：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是一股獨大還是股權(quán)分散？是合伙制還是混合制，是國有還是民營？（2）有效的決策與權(quán)利制衡，企業(yè)由誰控制最有效？它包括股東、董事會、經(jīng)營團隊的權(quán)益性制度安排，控制權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)的制度安排與決策的組織形式、程序公平與責(zé)任擔(dān)當(dāng)。（3）信任承諾的所有者與經(jīng)營者的關(guān)系，核心是老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。（4）信息對稱與風(fēng)險控制，如何防止內(nèi)部人控制？（5）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與核心人才激勵，領(lǐng)導(dǎo)力提升與長期動力機制。（6）相關(guān)利益者價值平衡與良性生態(tài)，生態(tài)與社會擔(dān)當(dāng)。第三，人才活力、效能與組織及流程思維。如果我們不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管控模式，不了解企業(yè)的賦能模式，不了解未來組織平臺化、分布式的模式，怎么去了解在一個知識經(jīng)濟時代如何去激活人才、如何提高人才效力？這是不可想象的。第四，人才結(jié)構(gòu)、人才有效配置與產(chǎn)品和市場思維。人力資源總監(jiān)、首席人才官不了解產(chǎn)品市場，不了解一個企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，不了解企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)、模式，不了解企業(yè)的渠道、品牌、年產(chǎn)銷等，怎么知道企業(yè)的研發(fā)人才、營銷人才、生產(chǎn)技術(shù)人才要形成什么樣的結(jié)構(gòu)？人才為什么領(lǐng)先，哪些人才領(lǐng)先？富士康絕對不是技術(shù)人才領(lǐng)先，在華為卻是研發(fā)人才領(lǐng)先。所以人才結(jié)構(gòu)領(lǐng)先的策略跟利益模式密切相關(guān)。如果不了解利益模式，簡單談人才領(lǐng)先就不行。第五，人才供應(yīng)鏈與價值鏈的思維。不了解企業(yè)的供應(yīng)鏈、價值鏈，沒法了解供應(yīng)鏈從“四流合一”到現(xiàn)在的“五流合一”（信息流、資金流、資本流、商業(yè)流、人才流。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，一定要了解企業(yè)如何實現(xiàn)總成本領(lǐng)先，如何構(gòu)建全球的供應(yīng)鏈體系，如何真正打造“五流合一”的統(tǒng)一供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才能知道如何構(gòu)建人才生態(tài)，通過人才流推動企業(yè)供應(yīng)鏈流的形成。第六，人與文化管理的專業(yè)職能系統(tǒng)思維。文化管理對人力資源管理的重要性在數(shù)字化時代將愈加突顯。第七，人的價值增值、放大與數(shù)字化知識的共享協(xié)同思維。必須了解在一個數(shù)字化運營時代，人力資源管理究竟發(fā)生了什么變化。比如，未來誰最了解人的個性和需求？恐怕是小米、華為、亞馬遜這樣的企業(yè)?，F(xiàn)在在亞馬遜買五次東西，亞馬遜就會把你的個性、決策方式、行為方式用數(shù)字化描述的非常精確。未來在人力資源管理中，傳統(tǒng)的測評方法、測評理論在數(shù)字方面將會失效。為什么？因為運用智能化和大數(shù)據(jù)，企業(yè)每一分鐘都在做每個人、每件事的價值核算。有人問，那還需要KPI嗎？我認為仍然需要KPI，但KPI的內(nèi)涵和方式方法將發(fā)生變化。第八，人的價值核算、增值與財務(wù)與資本運作思維。人力資源未來要走向價值管理，最核心的是價值核算，需要將人力資本的價值核算納入到整個財務(wù)核算體系里面去。未來在企業(yè)的財務(wù)報表里會加上人力資源的財務(wù)報表、人力資源的財務(wù)核算。這就要求人力資源管理者必須看得懂新的財務(wù)報表，必須了解一個企業(yè)的價值核算。在《經(jīng)營者思維》這本書里我們也提出，人力資源管理核心將不再是單一的以崗位為核心，而是會更多以工作任務(wù)為核心，這就面臨如何依據(jù)工作任務(wù)進行人力資本的價值核算。我認為，未來人力資本的價值核算會成為我們國家從宏觀到微觀的人力資源核心要素。所以說，人力資源專業(yè)從業(yè)者在未來仍然大有前途，但關(guān)鍵是要進行能力升級，必須要跳出傳統(tǒng)的人力資源的專業(yè)職能思維，因為未來人力資源管理的核心職能是創(chuàng)造性工作、價值核算工作，所需要的是經(jīng)營者思維。我在《經(jīng)營者思維》一書的前言中提出了我的二十個人力資源管理實踐觀，這里不一一講述，只強調(diào)一下我這么多年來一直堅持的幾個觀點：第一，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，最終還是經(jīng)營人。怎么經(jīng)營人？我們提出“鐵三角”：知識的經(jīng)營、能力的經(jīng)營、新的經(jīng)營。第二，人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工的責(zé)任，人力資源第一責(zé)任人是CEO，是企業(yè)首席人才官。第三，人力資本作為一種經(jīng)營要素一定要長期投，要舍得投、長期投，連續(xù)投。人才的投入是企業(yè)價值回報最大的要素投入。第四，能打勝仗的干部隊伍是戰(zhàn)略成功的決定要素，企業(yè)家實現(xiàn)自我超越。我認為一個企業(yè)最大人力資本就是企業(yè)家，就是干部隊伍。第五，人才要以用為本，以價值創(chuàng)造為本。用人的第一原則是優(yōu)勢發(fā)揮與長短互補，人力資源管理最高境界，是企業(yè)文化。第六，人性的善與惡是一體兩面，對人的認知與管理要有態(tài)疊加的認知與灰度管理思維。第七，人力資源關(guān)系的核心就是人力資源價值鏈管理循環(huán)，形成全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值，在數(shù)字化時代，人才使用權(quán)比人才所有權(quán)重要，有關(guān)人的數(shù)據(jù)化資產(chǎn)比物質(zhì)財富資產(chǎn)更重要。第八，人力資源管理是科學(xué)與藝術(shù)、理性與感性的有機結(jié)合，它要基于數(shù)據(jù)與事實，要認真學(xué)習(xí)客觀的理論和方法，同時要有充分的情商與豐富的經(jīng)驗。最重要的是尊重人性，讓人有尊嚴，有成就感地工作和生活，這是德魯克的觀點。所以，溝通是人力資源管理的生命線，尤其在這樣一個時代，沒有溝通，就很難走進人才的心里。我們要把人才當(dāng)客戶，走進人才的心里，洞悉人才的需求。人力資源管理要致力于打通戰(zhàn)略與人、打通社會組織與人，打破雇傭制，構(gòu)建新的共同體。說明：本文根據(jù)彭劍鋒教授現(xiàn)場講話錄音整理，整理編輯：尚艷玲、袁語晗。
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