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計(jì)算機(jī)世界網(wǎng)-周報(bào)全文-創(chuàng)新締造“藍(lán)?!?/span>

 鈴兒響叮當(dāng) 2006-04-05

創(chuàng)新締造“藍(lán)海”

——IBM論壇2006側(cè)記

■ 本報(bào)記者 楊霞清 朱小兵 朱泉峰 攝影記者 楊立航



IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜

企業(yè)如何沖破充滿血腥競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”,開創(chuàng)無(wú)人搶奪的“藍(lán)海”空間?IBM給出的答案是“創(chuàng)新”。

3月24日,以“創(chuàng)新締造價(jià)值”為主題的IBM論壇在北京召開。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜,及IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)等各部門負(fù)責(zé)人和領(lǐng)域?qū)<乙黄?,?duì)“創(chuàng)新締造價(jià)值”的含義以及中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新現(xiàn)狀和趨勢(shì)進(jìn)行了深入的探討。2005年的管理類暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者、歐洲工商管理學(xué)院教授W·錢·金博士應(yīng)邀到會(huì)發(fā)表演講,對(duì)“藍(lán)海戰(zhàn)略”和創(chuàng)新做了深入的詮釋。

尋找無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)海”

馬戲團(tuán)在全球是一個(gè)日趨萎縮的行業(yè)。由于體育比賽、網(wǎng)絡(luò)游戲等豐富多彩的娛樂(lè)方式的沖擊,以及動(dòng)物保護(hù)組織對(duì)馬戲團(tuán)役使動(dòng)物的強(qiáng)力反對(duì),馬戲團(tuán)觀眾大幅縮減。但太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻在全球90多個(gè)城市巡演,近4000萬(wàn)人觀賞過(guò)其作品。在不到20年的時(shí)間里,太陽(yáng)馬戲團(tuán)的收入達(dá)到了全球馬戲大王——玲玲馬戲團(tuán)通過(guò)100多年的努力才達(dá)到的高度。太陽(yáng)馬戲團(tuán)的成功不是在日益萎縮的馬戲市場(chǎng)(兒童市場(chǎng))奪取顧客,而是開拓新的市場(chǎng)空間,吸引的是嶄新的顧客:成年人和商界人士,他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價(jià)錢來(lái)享受這種特殊的娛樂(lè)。

暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者、歐洲工商管理學(xué)院教授W·錢·金博士在IBM論壇上發(fā)表演講

“太陽(yáng)馬戲團(tuán)”是 W·錢·金在演講中引用來(lái)闡述“藍(lán)海”與“創(chuàng)新”的例子。

W·錢·金認(rèn)為,市場(chǎng)可分為兩種,紅色海洋和藍(lán)色海洋。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè),在這里企業(yè)企圖擊敗對(duì)手,空間越來(lái)越擁擠,利潤(rùn)和增長(zhǎng)的前途越來(lái)越暗淡,殘酷的競(jìng)爭(zhēng)使得紅海越發(fā)鮮血淋漓。而藍(lán)海代表有待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求和高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而太陽(yáng)馬戲團(tuán)的成功在于開拓了藍(lán)海:打破市場(chǎng)的界限,推出了新的非馬戲元素,比如貫穿整場(chǎng)演出的故事線索、與之相輔相成的深?yuàn)W的風(fēng)格、富有藝術(shù)氣息的音樂(lè)和舞蹈,以及多套演出作品等等。并把顧客從兒童延伸到成年人。

IBM的發(fā)展歷史,也是“尋找藍(lán)海”歷史。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負(fù)責(zé)人Marc Chapman,及IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)策略與變革領(lǐng)導(dǎo)人Steven Davidson在接受本報(bào)記者采訪時(shí)說(shuō),IBM本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的企業(yè)。10多年前IBM堅(jiān)定地從單純的硬件廠家轉(zhuǎn)型到“軟件和服務(wù)為主導(dǎo)的企業(yè)”;2004年,IBM把面臨競(jìng)爭(zhēng)慘烈的PC業(yè)務(wù)賣出去,堅(jiān)定于高附加價(jià)值的行業(yè)。而有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,IBM成功的一個(gè)因素在于它的遠(yuǎn)見(jiàn),它能在整體行業(yè)沒(méi)有察覺(jué)之前,尋找到一塊新的市場(chǎng),并在那里樹立其領(lǐng)導(dǎo)地位,使得后來(lái)者無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。

“藍(lán)海”無(wú)疑是眾多企業(yè)希望找到的市場(chǎng)。W·錢·金認(rèn)為,藍(lán)海的開創(chuàng)者不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)杠,而是采用新的戰(zhàn)略邏輯——價(jià)值創(chuàng)新。不把精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上,而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值上,并由此開創(chuàng)新的無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間。

創(chuàng)新變革應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

在2006年IBM論壇上,IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部發(fā)布了《IBM2006年全球CEO調(diào)查》,結(jié)果顯示,全球頂級(jí)公司的CEO中有65%表示,出于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)壓力考慮,他們計(jì)劃在未來(lái)兩年對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的變革。

“IBM2006年全球CEO調(diào)查”項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負(fù)責(zé)人 Marc Chapman 在接受記者采訪時(shí)介紹說(shuō),本次調(diào)查與765位大公司CEO和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一對(duì)一式的訪談,其中亞太區(qū)有超過(guò)300位CEO 接受了訪談,而在中國(guó)有超過(guò)50位CEO接受了本次調(diào)查訪問(wèn)。IBM全球CEO調(diào)查,是通過(guò)對(duì)各主要國(guó)家和各行業(yè)CEO的訪談,綜合評(píng)估CEO們未來(lái)兩三年的工作計(jì)劃,此調(diào)查計(jì)劃開始于2004年,每?jī)赡赀M(jìn)行一次。

調(diào)研結(jié)果顯示,盡管65%的CEO選擇變革,但只有15%的CEO表示,他們對(duì)以往展開的根本性變革管理“做得非常成功”。并且,在驅(qū)動(dòng)變革的過(guò)程中,CEO不只是重視通過(guò)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),而是日益關(guān)注其業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新,并將其作為驅(qū)動(dòng)變革的關(guān)鍵機(jī)制。

“創(chuàng)新不再局限于產(chǎn)品,或是增加核心流程和功能的有效性和效率;創(chuàng)新更加偏重于業(yè)務(wù)模式和新的競(jìng)爭(zhēng)方式。”IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)策略與變革領(lǐng)導(dǎo)人Steven Davidson說(shuō)。

至于創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力,調(diào)研中76%的CEO提到,與業(yè)務(wù)伙伴或客戶的協(xié)作是新想法的重要來(lái)源。而原先大眾認(rèn)為的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力來(lái)源于“內(nèi)部研發(fā)”,在新想法來(lái)源排名榜中排名第八,只有14%的CEO提及。

IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理Andrew Stevens解釋“協(xié)作創(chuàng)新”時(shí)說(shuō),“協(xié)作作為一種新型創(chuàng)新,已經(jīng)嶄露頭角。不論是建立專業(yè)化伙伴關(guān)系,還是培養(yǎng)以客戶為中心的習(xí)慣,或是進(jìn)行純粹意義的創(chuàng)造,‘協(xié)作’已不僅是一種推動(dòng)力,更成為創(chuàng)新的重要助力。協(xié)作是影響公司業(yè)績(jī)差異的新尺度。”

CEO中有3/4(76%)的人認(rèn)為協(xié)作至關(guān)重要,但是只有51%認(rèn)為他們公司正在展開廣泛協(xié)作。調(diào)研還發(fā)現(xiàn),協(xié)作和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)具有關(guān)聯(lián)性。報(bào)告表明,與收入增長(zhǎng)較慢的公司相比,高收入增長(zhǎng)的公司使用外部資源的力度很大。采訪中,高業(yè)績(jī)公司的CEO們多次提到外部資源利用,比低業(yè)績(jī)公司CEO高出30%。此外,CEO們還說(shuō),與合作伙伴協(xié)作,能獲取以下實(shí)惠:降低成本,提升質(zhì)量和客戶滿意度、增加收入,接觸新市場(chǎng)和客戶。

至于推動(dòng)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn),CEO們說(shuō)內(nèi)部的抑制因素更重于外部障礙。然而,只有35%的CEO愿意本著創(chuàng)新是CEO職責(zé)的想法,接手處理這些內(nèi)部阻礙。

“創(chuàng)新”應(yīng)走出誤區(qū)

IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜認(rèn)為,“創(chuàng)新”必須與價(jià)值聯(lián)系起來(lái)。不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。CEO在創(chuàng)新領(lǐng)域應(yīng)走出誤區(qū),即創(chuàng)新不僅僅是新的或改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù),業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新也非常重要; 創(chuàng)新不只來(lái)自內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)人員和研究團(tuán)隊(duì)的工作,外部協(xié)作不可缺少;創(chuàng)新不單是品牌經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理們的職責(zé),必須自上而下推行。而且,創(chuàng)新的形態(tài)也呈現(xiàn)出新的變化:由封閉走向開放;由零散步入整合;由企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立完成轉(zhuǎn)為與外部伙伴協(xié)作完成;由區(qū)域運(yùn)作進(jìn)入全球化階段。

價(jià)值創(chuàng)新對(duì)“價(jià)值”和“創(chuàng)新”同樣重視。W·錢·金認(rèn)為,只重視價(jià)值,不創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上,這種做法不足以使企業(yè)在市場(chǎng)上出類拔萃。如只重創(chuàng)新,不重價(jià)值,容易使得創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)。“如果創(chuàng)新不能根植于價(jià)值中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。” W·錢·金舉例說(shuō),PC的發(fā)明者不是IBM,也不是蘋果; 錄像機(jī)的發(fā)明者也不是索尼,而是那些早已退出市場(chǎng)被人們忘記的那些公司。這些公司沒(méi)有很好地抓住“創(chuàng)造價(jià)值”這點(diǎn)。

關(guān)于“創(chuàng)新”的討論,這在IBM論壇已經(jīng)是第三次了。2004年的IBM論壇,IBM提出創(chuàng)新不僅僅是發(fā)明創(chuàng)造,要把發(fā)明和行業(yè)的洞察力結(jié)合起來(lái)。2005年的IBM論壇,IBM把創(chuàng)新延伸到社會(huì)創(chuàng)新領(lǐng)域。今年,IBM把創(chuàng)新分為六個(gè)層面,包括產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理和文化的創(chuàng)新、政策和社會(huì)的創(chuàng)新。

在產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域,IBM認(rèn)為技術(shù)的新浪潮促使大大小小的企業(yè)迅速地開發(fā)新產(chǎn)品,成功的企業(yè)通過(guò)把產(chǎn)品和服務(wù)整合成為有力的、創(chuàng)新的統(tǒng)一體,從而增大企業(yè)之間的差距性、增加客戶的忠誠(chéng)度。新技術(shù)的應(yīng)用、激烈的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品種類的增多以及生命周期的縮短,使得產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新成為未來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的至關(guān)重要的驅(qū)動(dòng)力。

在商業(yè)模式及業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域,模式和流程的改變已經(jīng)給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了巨大的變化,越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)將在模式和業(yè)務(wù)流程層面展開。企業(yè)所選擇的業(yè)務(wù)模式將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗產(chǎn)生很大影響,業(yè)務(wù)模式和流程的創(chuàng)新不僅能夠節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率,還能夠帶來(lái)更多的收入來(lái)源。

對(duì)于公司管理及文化方面的創(chuàng)新,IBM論壇參會(huì)者普遍認(rèn)為,創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自各個(gè)方面,有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),也有管理和文化的自我策動(dòng)。真正將創(chuàng)新融入企業(yè)的靈魂,是保證企業(yè)不斷產(chǎn)生價(jià)值的長(zhǎng)久成功之道。

針對(duì)中國(guó)發(fā)展的狀況,IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部全球戰(zhàn)略咨詢及解決方案負(fù)責(zé)人Marc Chapman認(rèn)為,全球化與競(jìng)爭(zhēng)壓力驅(qū)動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)的巨大變化,而全球化戰(zhàn)略需要企業(yè)具備協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)公司必須追求富有創(chuàng)新精神的業(yè)務(wù)模式,以應(yīng)對(duì)日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的CEO需要平衡全球及國(guó)內(nèi)因素,然后做出適應(yīng)自己的創(chuàng)新規(guī)劃。對(duì)此,Marc Chapman提出了五個(gè)建議:創(chuàng)新思考、身體力行、管理差異;挑戰(zhàn)您的業(yè)務(wù)模式,做到完全地與眾不同;打破協(xié)作創(chuàng)新的界限;大膽接受外來(lái)觀點(diǎn); 通過(guò)業(yè)務(wù)與技術(shù)融合激發(fā)創(chuàng)新。

IBM系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新策略

作為一家有著95年歷史的科技公司,IBM自創(chuàng)始之初就領(lǐng)導(dǎo)著信息產(chǎn)業(yè)的變革與創(chuàng)新。憑借著持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新,IBM公司的自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展,成為全球最大的IT產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商。2006年對(duì)于IBM而言,比以往任何時(shí)候都需要?jiǎng)?chuàng)新,所以IBM系統(tǒng)與科技事業(yè)部的系統(tǒng)策略部署讓人格外期待。在今年的IBM論壇上,亞太區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)賈成儒對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新和如何利用創(chuàng)新成為一家成功的企業(yè)進(jìn)行了深入淺出的解讀。

“2006年IBM系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新的策略主要是三個(gè)方面,包括協(xié)同創(chuàng)新、開放和虛擬化。”

賈成儒舉了一個(gè)例子:IBM在1992年至1993年這段時(shí)間遭遇了史無(wú)前例的虧損,IBM對(duì)內(nèi)部培養(yǎng)的主管也失去了信心,于是破天荒地從外面聘請(qǐng)了一位對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)認(rèn)識(shí)不深的總裁。新總裁對(duì)IBM公司內(nèi)部員工的技術(shù)獨(dú)享、各部門簽約付費(fèi)使用等做法搖頭不已,第一個(gè)要求改變的就是技術(shù)共享,并逐漸與IBM的客戶、伙伴分享創(chuàng)新成果。后來(lái),IBM逐漸轉(zhuǎn)型成功,擺脫了業(yè)績(jī)虧損,并為后來(lái)的輝煌奠定了基礎(chǔ)。這位IBM總裁就是郭士納。

“假如自己客戶的業(yè)務(wù)不增長(zhǎng),我們有商機(jī)嗎?假如自己客戶業(yè)務(wù)不斷地增長(zhǎng),我們能沒(méi)有商機(jī)嗎?所以作為一個(gè)供應(yīng)商、服務(wù)商,你希望客戶不斷地成功,然后你也就成功了。假如你的客戶都失敗了,你能成功嗎?這就需要一種創(chuàng)新的思維。”賈成儒說(shuō)。

憑借多年來(lái)研發(fā)、基礎(chǔ)架構(gòu)和業(yè)務(wù)洞察力的結(jié)合,IBM在和客戶進(jìn)行不同層面的協(xié)作創(chuàng)新方面已經(jīng)有了初步探索。產(chǎn)品創(chuàng)新分論壇上,賈成儒也與大家進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)分享。

在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域,Cell處理器(索尼PlayStation3游戲機(jī)的引擎)源于索尼、東芝和IBM工程師5年來(lái)的精誠(chéng)合作。這種新型芯片在圖形應(yīng)用方面的性能,能夠達(dá)到微機(jī)處理器的50倍。這主要?dú)w功于其專為網(wǎng)格計(jì)算而設(shè)計(jì)的獨(dú)特架構(gòu),它能夠使從消費(fèi)電子產(chǎn)品到超級(jí)計(jì)算機(jī)的各類設(shè)備共享網(wǎng)絡(luò)上的計(jì)算資源。Cell的創(chuàng)新不僅在于技術(shù),IBM還向軟件開發(fā)商、業(yè)務(wù)合作伙伴、科研機(jī)構(gòu)和潛在的客戶,公開各種Cell技術(shù)規(guī)范,以便在將來(lái)進(jìn)一步提高其性能。

而通過(guò)與Apache、Linux、Power.org等開放社區(qū)的合作,IBM能夠利用技術(shù)協(xié)作解決方案和隨需應(yīng)變創(chuàng)新服務(wù),以及在人力資本管理方面積累的經(jīng)驗(yàn),幫助客戶建立協(xié)作關(guān)系,開創(chuàng)新的智力資本。

后WTO時(shí)代的金融戰(zhàn)略

金融業(yè)對(duì)于IBM的地位,可以用一句話概括: IBM在中國(guó)20多年的歷史,也是伴隨中國(guó)銀行業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的歷史。因此3月24日下午,IBM金融服務(wù)事業(yè)部的2006年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)分外引人關(guān)注。作為金融服務(wù)事業(yè)部的領(lǐng)軍人,IBM大中華區(qū)副總裁兼金融服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理秦尚民向媒體闡述了這一戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

“IBM金融服務(wù)事業(yè)部在2006年的唯一目標(biāo)是,協(xié)助金融客戶的創(chuàng)新。”秦尚民說(shuō)。具體而言,在銀行業(yè),IBM將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在4個(gè)方面:通過(guò)IBM商業(yè)價(jià)值研究院與銀行分享洞察力, 依托IBM中國(guó)創(chuàng)新中心與銀行業(yè)探討創(chuàng)新方案, 支持銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型帶動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng),部署全面生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)解決方案,確保銀行安全生產(chǎn)。

其中,鑒于鞏固和提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)成為國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)對(duì)市場(chǎng)開放的必然之選,因此如何支持銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,成為媒體關(guān)注的第一焦點(diǎn)。

“事實(shí)上,我們從去年開始推動(dòng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型,得到銀行的積極反饋。”IBM大中華區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理黎江介紹,IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)受中國(guó)銀行山東分行委托,在青島市區(qū)內(nèi)開展了選址咨詢研究,評(píng)估因素涉及成本、客戶群結(jié)構(gòu)、對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率等,由此決定網(wǎng)點(diǎn)的地址、業(yè)務(wù)種類等。

黎江認(rèn)為,傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)屬于交易型,營(yíng)銷型功能不明顯。各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)的功能分區(qū)差不多,產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化。未來(lái),網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向應(yīng)該是,銀行根據(jù)客戶群分布、地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平等特點(diǎn),有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同的功能和環(huán)境布局,帶給客戶不一樣的體驗(yàn)。要讓客戶在網(wǎng)點(diǎn)有“回到家、被服務(wù)”的感覺(jué)。

“創(chuàng)新可以發(fā)生在銀行的各個(gè)模塊中。”秦尚民說(shuō)。IBM認(rèn)為銀行業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在走向組件化,根據(jù)IBM提出的銀行業(yè)組件化業(yè)務(wù)模型(CBM),這些組件包括渠道模塊、產(chǎn)品模塊、流程處理模塊、風(fēng)險(xiǎn)管理模塊、分析和基礎(chǔ)設(shè)施等六大模塊。

實(shí)際上,中國(guó)銀行業(yè)在不同模塊已經(jīng)開展了一系列創(chuàng)新。在渠道組件的服務(wù)創(chuàng)新方面,中國(guó)工商銀行建立了網(wǎng)上銀行和銀行呼叫中心,提供查詢、自助業(yè)務(wù);在產(chǎn)品組件的產(chǎn)品創(chuàng)新方面,招商銀行率先推出了一卡通、一網(wǎng)通、信用卡及財(cái)富管理等新型金融產(chǎn)品,極大地促進(jìn)了其個(gè)人金融業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。在產(chǎn)品組件的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新方面,交通銀行通過(guò)制定產(chǎn)品管理戰(zhàn)略,組建產(chǎn)品管理流程和產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái),加速金融產(chǎn)品開發(fā)和推廣。在流程組件的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面,中國(guó)建設(shè)銀行2005年完成核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造,建立了一體化核心銀行業(yè)務(wù)處理模式,增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)支持能力。在基礎(chǔ)設(shè)施組件的IT模式創(chuàng)新方面,中國(guó)工商銀行創(chuàng)新性地將省級(jí)(上海)數(shù)據(jù)中心模式建設(shè)成為全國(guó)數(shù)據(jù)大集中模式,提高了風(fēng)險(xiǎn)管理能力,降低了系統(tǒng)的總體擁有成本。

現(xiàn)在,中國(guó)銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入后WTO時(shí)代。中國(guó)銀行業(yè)將在2006年11月全面對(duì)外資開放,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將發(fā)生很大的變化。對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)而言,面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局以及股份制改造課題,創(chuàng)新是唯一的選擇。“后WTO時(shí)代,銀行要改善客戶體驗(yàn),必然涉及業(yè)務(wù)、應(yīng)用、IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。IBM希望能夠成為銀行業(yè)的最佳合作伙伴。”秦尚民說(shuō)。

(計(jì)算機(jī)世界報(bào) 2006年04月03日 第12期 A26、A27)

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