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5000字長文:老板,你可能并沒完全發(fā)現(xiàn)流程的價值和底層邏輯,所以你支持但沒擁抱。

 金國華 2024-12-07 發(fā)布于廣東

大部分企業(yè)老板,經(jīng)營一家企業(yè)都非常辛苦,每天有開不完的會,天天就像救火隊長一樣,更沒有周末休假之說。

我直接說一個我觀察的企業(yè)吧,看似稍有夸張,但很有代表性,或者如果你今天不意識到問題,有一天你自己的企業(yè)可能會面臨同樣深度的困擾吧。

這是一家已經(jīng)經(jīng)營了20多年的企業(yè),老板已經(jīng)六七十歲了,天天還奮斗在一線,關(guān)鍵是每天還要處理無數(shù)瑣碎的事情,整個公司任何一個環(huán)節(jié),好像離開他的關(guān)注和指令,都無法正常運(yùn)行下去。

一個六七十歲的人,大大小小的事情,都還需要他簽字畫押。有時候,他需要大陸、香港兩邊跑,有一些較急的事情(比如備件要采購否則停產(chǎn)),還需要傳真過去讓他確認(rèn),有一些其實對各部門業(yè)務(wù)運(yùn)營而言也是緊急的,但還不至于停產(chǎn)或死人,就只能等他回來,董事長辦公室外面排上長隊,這已經(jīng)成為一道大家深惡痛絕的風(fēng)景。

我認(rèn)為這絕對不是他內(nèi)心真正希望的狀態(tài),這有點(diǎn)像馬斯克說:“吞著玻璃同時凝視深淵”的創(chuàng)業(yè)生活。

我訪談過他們的高層,他們高層真實的聲音是:“基本上,我們白天干不成正事,會議多,請示多,老板大小事情親自抓指示多,突發(fā)事情多,哎,其實吧,也沒啥大事。只有晚上回去了,沒人打擾了,我們才能干點(diǎn)正事。

我訪談過他們的業(yè)務(wù)骨干,他們真實的聲音是:“金老師,我從畢業(yè)就到了這家企業(yè)。我整個青春都貢獻(xiàn)給公司了,我在這邊也安家了,孩子都挺大了。你不知道,以前做個事情,很簡單,大家溝通一下就行了,現(xiàn)在做個事情,屁大的事情,都要請示來請示去,太復(fù)雜了,我也不知道為什么公司會成這個樣子。

我不知道,老板和高層知不知道這些奉獻(xiàn)整個青春的員工心痛和無奈的樣子。也許,在老板和高層眼里,是這些人阻礙了公司發(fā)展,因為他們做事不力,成長性差。

同時,這個老板和其他很多企業(yè)一樣,他們也面臨向下一代交班的問題,所以他早就想把管理做好了。

但是,我扒開他們的制度,要場景沒場景,要規(guī)則沒規(guī)則,要信息化沒有信息化,要數(shù)據(jù)沒數(shù)據(jù),甚至10年前上ERP時梳理過生產(chǎn)計劃規(guī)則,現(xiàn)在系統(tǒng)跑出來的計劃越來越不能用,需要大量手工調(diào)整,現(xiàn)在他們想改,但又不敢,因為現(xiàn)在整個公司就沒有一個人說得清楚系統(tǒng)中的原始規(guī)則是什么?基本上,企業(yè)還完全處于“人治”狀態(tài)。

在給他們高層培訓(xùn)時,他們高層忍不住,問我一個問題:“金老師,按你說的,我們要按場景分開寫流程,還要細(xì)化寫到崗位,還要分階段單獨(dú)寫,那豈不是以后文件很多?比如,這個工作,現(xiàn)在一個文件就搞定了,以后豈不是要5-6個文件,是不是太復(fù)雜啦。”

我說:“不是為了復(fù)雜而復(fù)雜,而是我們的業(yè)務(wù)本來就這么復(fù)雜。你看,售后處理,我們現(xiàn)在就三段文字,總計不超過500個字,但我們售后真的這么簡單嗎?咨詢?退貨?投訴?換貨?賠償?返修?等等,這些都要寫清楚啊。”

這個高層說:“體系文件中已經(jīng)明確說了,售后部門負(fù)責(zé),他們知道就行了。其他部門不需要知道這么詳細(xì)啊?!?br>

你看,沒推動流程體系建設(shè)的時候,上至高層下至一線員工,看問題比誰都看得清楚,還互相抱怨,一旦真正推動流程體系建設(shè),連高層都存在如此多的誤區(qū)和傳統(tǒng)思想障礙,每個人都不想行動和改變,只想要別人改變。

我說:“假設(shè)我們的數(shù)字化資源是無限的,就明天,我們就能把售后處理的所有流程實現(xiàn)信息化和部分智能化,報表數(shù)據(jù)也自動出,各部門也能動態(tài)看到各個售后的進(jìn)度,現(xiàn)在這個文件能支持上線嗎?”

這個高層啞口無言,但我知道,雖然文件可能不需要他寫,但他仍不支持寫清楚。一是因為傳統(tǒng)管理思維在作怪,二是總是喜歡保持最大的靈活和灰度,豈不知,在一個緊密銜接的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)里面,沒有透明、拉通、共識的規(guī)則,誰能有真正簡單、自由和安心?

......

為何這么多年過去了,老板想是想了,應(yīng)該也做了很多次努力,甚至還會定義某些年份為“管理效率年”甚至“流程年”,但為何還是沒有實質(zhì)性的進(jìn)展呢。

老板不滿意,中高層也不滿意,基層更是不滿意。

現(xiàn)在,隨著商業(yè)競爭速度加劇,行業(yè)跨界競爭越來越多,面臨客戶對效率、質(zhì)量、質(zhì)量越來越高的要求,企業(yè)發(fā)現(xiàn),一夜之間,好像突然陷入運(yùn)營的泥潭中,其實不是突然,而是自己企業(yè)過去欠下的管理債太多。

誰之過?從“人治”到“法治”無法完成過渡,當(dāng)然首先是老板之過,占70%,昏君,沒有授權(quán)意識,管理意識淡薄,對下屬不信任,阻礙了組織成長,然后是高層之過,占30%,非良臣,因為他們是決策者,有權(quán)力,有資源,但不作為或瞎作為。

奇怪的是,無論如何?運(yùn)營痛點(diǎn)在,老板也是真心想做好標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),也知道規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化才行,但流程思維和能力最終并沒有在企業(yè)真正生根發(fā)芽,為何會出現(xiàn)這個局面,如此戲劇性的沖突,值得深思。

......

今天,我想嘗試解開老板的心結(jié)。

首先,我認(rèn)為老板對“法治企業(yè)”的愿景是真實的,是渴望的。最終沒很好的落地,很顯然,最直接的原因肯定是行動不足或行動低效,再向前追溯,就是老板對流程這件事并沒有深度價值理解,所以各種動作都無法到位。

比如,很多老板認(rèn)為:“我們有成熟的制度啊,大家也在用,否則我們企業(yè)發(fā)展這么多年,怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的?如果沒有流程,沒有端到端設(shè)計,貨是怎么交給客戶的?所以,制度流程沒問題,主要是執(zhí)行問題。” 你看,還嘴硬,企業(yè)有增長,不代表管理得好啊,你現(xiàn)在企業(yè)不出問題,不代表未來不出現(xiàn)問題啊。

就這一個觀點(diǎn),流程型組織建設(shè)這件事情基本上就會常年處于停滯狀態(tài)。還是那句話,扒開現(xiàn)有制度,沒場景沒規(guī)則沒數(shù)據(jù)沒數(shù)字化,有制度不假,但實質(zhì)是人治啊,所以你們公司才有那么多層層審批,直至你那里審批啊。

這哪是執(zhí)行問題,這是實打?qū)嵉闹贫攘鞒淘O(shè)計問題啊。幾乎所有員工都還是努力做好工作的吧,存心天天做壞事的員工是極個別現(xiàn)象。

你又說:“如果是這樣,我們可以完善啊,而且平時也有要求每個人持續(xù)完善。每個部門,都梳理梳理,反正平時都在做,最多1-2個月就可以梳理好,跨部門銜接不順暢的,大家一起理一理不就得了。”

你看,這又是巨大問題。如果事情真這么簡單,過去二三十年,為何還沒有解決問題。流程體系建設(shè)是每個部門各自安好就能做好的嗎?流程體系真的僅僅是文件梳理梳理嗎?

......

戲劇性的沖突結(jié)果的產(chǎn)生,說白了,你還是沒完全理解做流程的底層邏輯,所以總是用原始落后階段的管理思維,思考面向數(shù)字化時代的管理問題。

企業(yè)從創(chuàng)立到現(xiàn)在,你想想,幾乎所有管理要素都在部門這個框中,所有制度流程文件被割裂并屬于某一個部門,所有權(quán)限被各部門制定,所有人都隸屬于某一個部門,所有預(yù)算都簡單分屬各部門,所有考核是某個部門或某個崗位的考核方案,所有資產(chǎn)也簡單劃歸為某一個部門,甚至所有系統(tǒng)也是某個部門發(fā)起并歸屬,所有數(shù)據(jù)也分?jǐn)?shù)某一個部門所有......這是傳統(tǒng)職能管理的囚籠。

做流程,做流程型組織的初心是什么?是為了實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念,是客戶價值端到端交付的高質(zhì)高效。需要很多轉(zhuǎn)變,也有很多價值。

1. 端到端設(shè)計流程。為了實現(xiàn)目標(biāo),按道理,流程都是跨部門的,都應(yīng)該是端到端設(shè)計的。而不應(yīng)該由各部門隨意制定并私藏,面向客戶價值交付,一個小小的企業(yè)內(nèi)部,有多少流程接力?流程之間的接口關(guān)系怎樣?最新流程文件在哪里?等等都是一個迷;

2. 矩陣組織發(fā)育。為了實現(xiàn)目標(biāo),除部門職能發(fā)育外,還需要建設(shè)各種矩陣組織,滿足更好地跨部門協(xié)作,如銷售鐵三角,研發(fā)PDT等;

3. 考核體系升級。為了實現(xiàn)目標(biāo),考核指標(biāo)也應(yīng)該沿著主干業(yè)務(wù)流程解碼,并落實到相關(guān)部門和崗位上,部分關(guān)鍵端到端指標(biāo),需要多部門高層共背。需要基于數(shù)據(jù)運(yùn)營,而非僅僅簡單地各部門領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋,局部績效思維和部門導(dǎo)向。同時,是否要給管理層設(shè)置管理維度的績效指標(biāo),哪怕給個5-10分占比,不要一聽“5分管理升級指標(biāo)”,就覺得影響了業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成的專注,管理指標(biāo)雖然可能“重要不緊急”,但你想要未來,你就要前暫性持續(xù)做;

4. 精細(xì)化管理。為了實現(xiàn)目標(biāo),就要全局最優(yōu),就要精細(xì)化管理,明晰規(guī)則,才能實現(xiàn)信息化和數(shù)字化,而不是現(xiàn)在各個制度分屬部門私有,規(guī)則在人腦袋中,沒顯性化、沒拉通、沒共識,還美其名曰:各部門自己知道怎么做就行了,更不能形而上地,一味提倡“管理要簡單”;

5. 變革驅(qū)動形成組織級能力。為了實現(xiàn)目標(biāo),就不能簡單地要求部門各自安好,因為在客戶滿意這件事情上,不是1+1=2的問題,而要實現(xiàn)1+1>3,沒有部門的私有流程,只有端到端的跨部門流程,應(yīng)該通過變革管理,實現(xiàn)管理體系的結(jié)構(gòu)性升級;

6. 先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型再IT。為了實現(xiàn)目標(biāo),就不能簡單地,總是由各部門提單點(diǎn)功能需求讓IT技術(shù)落地,而應(yīng)該重視整體規(guī)劃(數(shù)字化規(guī)劃),跨部門形成整體管理方案,然后由IT實現(xiàn)完整承接,真正做到管理+IT,而且管理為先;

7. 業(yè)務(wù)專家和高層對流程設(shè)計負(fù)責(zé)。為了實現(xiàn)目標(biāo),制度流程就不能由中基層員工主體完成(領(lǐng)導(dǎo)僅僅看看然后“無錯即簽”),而應(yīng)該由業(yè)務(wù)專家和高層負(fù)責(zé)內(nèi)容深度設(shè)計,管規(guī)則才是高質(zhì)量高效的管理啊,而非在過程中一單與單層層把控;

8. 逐步建立流程責(zé)任制。為了實現(xiàn)目標(biāo),既然流程應(yīng)該是端到端的、跨部門整體設(shè)計的,就應(yīng)該在現(xiàn)有行政部門責(zé)任制外,建立流程責(zé)任制啊。否則,流程拉通梳理了,誰對端到端責(zé)任與目標(biāo)負(fù)責(zé)?誰負(fù)責(zé)流程生命周期管理?否則,慢慢還是會被傳統(tǒng)職能割裂;

9. 管理資源投入要堅定。為了實現(xiàn)目標(biāo),就應(yīng)該投入必要的資源(如幾個主要主干業(yè)務(wù)流配備多名中高端流程與數(shù)字化人才),而非安排1-2名文員試試看的心態(tài)推動流程體系建設(shè),最后只能做成文控。而且,圍繞管理體系提升,能否有一定比例的資源投入決心,比如每年至少拿出營收的1-2%投入管理體系升級建設(shè)(含IT、管理咨詢、外包、獎勵等)。同時,在重要業(yè)務(wù)變革時,是否能適當(dāng)配置一些專職人員,一些業(yè)務(wù)高手深度參與,不要總想著,啥事都由各個崗位兼職做,加加班,一個月后,自然就能完成蛻變的好事。業(yè)務(wù)要投入人力,難道管理體系建設(shè)不值得專門投入人力嗎?

10. 戰(zhàn)略要解碼到流程。為了實現(xiàn)目標(biāo),年初各部門定戰(zhàn)略做經(jīng)營計劃,不要總是從戰(zhàn)略(甚至直接從收入大數(shù))直接到各部門任務(wù),也要同步落實到端到端流程與運(yùn)營指標(biāo)要求上,然后再分解到相應(yīng)部門協(xié)同負(fù)責(zé)。同時,每年各部門不能僅僅做業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃,還要做管理體系提升計劃才行??;

11.要健全業(yè)務(wù)、流程、IT三位一體變革機(jī)制。業(yè)務(wù)部門的變革,不要總把流程團(tuán)隊拒之門外,只讓業(yè)務(wù)部門+咨詢公司推動,如果流程團(tuán)隊沒機(jī)會深度參與業(yè)務(wù)變革,流程團(tuán)隊豈不是真得就坐實文控職能了,豈不是離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn),而且變革最終落實到體系上了嗎?會返潮嗎?能傳承嗎?

12. 健全規(guī)則學(xué)習(xí)及認(rèn)證制度。既然,開車上路都要考駕照,每天給公司帶來幾十億業(yè)務(wù)的流程網(wǎng)絡(luò),很多員工卻不需要學(xué)習(xí),入職就上崗,上崗就上路,美其名曰“訓(xùn)戰(zhàn)學(xué)習(xí)”,只想立馬向員工索取勞動價值,不想培養(yǎng)員工能力,最后導(dǎo)致,上路后,走走停停,聽聽吵吵,實在不行把領(lǐng)導(dǎo)叫上開會扯扯,甚至直接出現(xiàn)流程事故然后追責(zé)。總是認(rèn)為學(xué)習(xí)訓(xùn)練浪費(fèi)時間,浪費(fèi)資源,但對每天的低質(zhì)低效和客戶抱怨卻無動于衷。

13. 管理層意識轉(zhuǎn)變。管理體系提升,是一次馬拉松,是一次蛻變,是一次意志力的較量,所以從老板您到所有高層,首先要從意識上歸零心態(tài)學(xué)習(xí)和擁抱。學(xué)習(xí)、對標(biāo)、投資源、堅持、理性,當(dāng)然,最重要的是要以身作則,比如你天天紙質(zhì)審批一些雞毛蒜皮的事情,難道你僅僅是抱怨,而不行動嗎?

......

零零散散,絮絮叨叨,雜亂無章地寫了這么方面,目的是什么,目的是想讓你理解:

流程型組織建設(shè)是必須完成的組織升級,是管理體系的整體升級;

流程型組織建設(shè)是企業(yè)大考,難而正確,難而必過,過去了,就能建立差異化的且競爭對手難以短期跟上的管理競爭優(yōu)勢;

各級管理者是流程建設(shè)的主責(zé)任,需要深度參與工作??紤]到資源和緊急度,開始可以慢一些,試點(diǎn)先行,痛點(diǎn)先行,但不可停,否則總是痛的時候就反復(fù)做一次0→1,最終所謂的幾十年制度經(jīng)驗,也還僅僅是空殼,根本就沒積累;

其實,我一直認(rèn)為,很多企業(yè)一直在傳統(tǒng)職能組織管理模式的深井中推動流程體系建設(shè),腦袋沒變,行動沒力,資源不足,最底層的原因是:老板,你可能并沒完全發(fā)現(xiàn)流程的價值,所以你支持但一直沒擁抱。

從這一點(diǎn)上講,流程建設(shè)工作不力,也不完全是老板之過,畢竟一個新事物總是需要一個逐步認(rèn)知的過程,而且傳統(tǒng)組織的管理深井的確太深了,很容易讓我們看不清方向,低估了難度,甚至?xí)冻鼍揞~的時間成本和試錯成本,比如有一些企業(yè)流程職能,成立取消再成立再邊緣取消...真得不需要嗎?

但是,市場留給各個企業(yè)做管理體系升級的時間窗口并不多了。

前兩天,去廣州一家創(chuàng)業(yè)幾年的企業(yè),明年業(yè)務(wù)還能再增長1倍,他們剛開始設(shè)計流程團(tuán)隊,就對準(zhǔn)幾個主干業(yè)務(wù)流程域,招聘幾名流程高級人才,就開始請咨詢團(tuán)隊輔導(dǎo),這就是正確的起跑姿勢和資源投入。所以,特別是傳統(tǒng)企業(yè),你再慢慢來,管理總有一天會直接成為業(yè)務(wù)增長的絆腳石。趁公司規(guī)模還不太大,業(yè)務(wù)還不太復(fù)雜,管理體系趁早不趁晚,很多事情過了時機(jī),不一定有機(jī)會讓你補(bǔ)功課。

很多事情,還真不是專業(yè)/技術(shù)難的問題,而是認(rèn)知和共識的問題。我希望,今天這篇小文,能給老板充當(dāng)一個墊腳石的價值,好流程體系真的會是你企業(yè)進(jìn)一步躍遷的必要條件,值得你擁抱且領(lǐng)導(dǎo)一起邁過去。

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