很多企業(yè)推行流程管理，在剛開始的階段，在領(lǐng)導(dǎo)的重視和大力支持下，開展一個(gè)又一個(gè)的流程管理項(xiàng)目，借助流程管理咨詢公司（一般情況下）建立起完整的流程體系，開展一個(gè)個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，流程管理工作如火如荼，也產(chǎn)生一定的效果。但隨著高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度的下降或者咨詢老師的離場(chǎng)，變革的阻力就會(huì)超過推進(jìn)的動(dòng)力，好不容易建立起來的管理體系被擱在一邊，流程優(yōu)化成果也因?yàn)楦鞣矫嬖蜻t遲得不到落實(shí)，流程建設(shè)的熱情逐漸消散，企業(yè)又會(huì)回到原來的樣子，難以達(dá)到預(yù)期的目的，想再次啟動(dòng)流程管理非常的困難。不單是流程管理如此，精益管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等變革工作，同樣如此。
學(xué)習(xí)研究了華為的流程管理體系以及很多流程管理專家的闡述，對(duì)于如何建立長(zhǎng)效機(jī)制，保障流程管理工作持續(xù)進(jìn)行，總結(jié)梳理以下三個(gè)方面：流程管理工作是企業(yè)非常重要的一項(xiàng)工作，對(duì)于打造流程型組織非常重要。必須明確對(duì)于流程管理工作的管理流程和組織，并持續(xù)培養(yǎng)流程管理所需要的人才。這與質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理常態(tài)化是一致的，需要納入到企業(yè)的管理體系當(dāng)中去。①流程是流程管理部門的事情，還是流程管理部門和業(yè)務(wù)部門共同的事情？?jī)烧叩亩ㄎ环謩e是什么？如何分工？這項(xiàng)工作由誰來領(lǐng)導(dǎo)？出現(xiàn)問題如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決？對(duì)于流程的管理必須建立對(duì)于流程管理的流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過各種方法使流程管理的工作進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。①流程體系搭建完成，需要按照什么樣的流程來進(jìn)行管理，保證流程體系持續(xù)更新，保證流程執(zhí)行？
②如何進(jìn)行基于流程的多體系融合，使流程管理與其他管理體系形成有效融合？③如何進(jìn)行流程管理工作的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和激勵(lì)，使流程管理工作有效開展？流程管理的目標(biāo)是使企業(yè)的流程越來越好，就需要持續(xù)不斷地進(jìn)行流程變革或者流程優(yōu)化，因此，需要對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理，保證流程痛點(diǎn)持續(xù)被識(shí)別、立項(xiàng)、落地，并實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的自主改善。同時(shí)，流程管理需要一定能力的人才隊(duì)伍作為支撐，才能越做越好。①流程優(yōu)化項(xiàng)目如何保證持續(xù)被識(shí)別和立項(xiàng)實(shí)施，以不斷提升流程管理水平和績(jī)效？②流程項(xiàng)目成果如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)日常工作，落到實(shí)地？③如何實(shí)現(xiàn)自主開展流程優(yōu)化項(xiàng)目以及如何保證過程實(shí)施的質(zhì)量？
④流程管理需要一定專業(yè)能力的人來完成，這些人是兼職還是專職？誰來培養(yǎng)，怎么培養(yǎng)？如何調(diào)動(dòng)他們的積極性？針對(duì)上面的三大類問題，從問題出發(fā)，運(yùn)用合理的工具，制定針對(duì)性的措施、辦法，用制度固化下來，形成長(zhǎng)效機(jī)制。
流程本質(zhì)上是公司的流程，是業(yè)務(wù)的流程，不是流程管理者的流程。從這個(gè)角度出發(fā)，流程管理的組織及職責(zé)涉及四個(gè)角色：高層領(lǐng)導(dǎo)、流程管理部門、流程責(zé)任人、部門流程專員。既然流程在企業(yè)中如此重要，那么必須設(shè)立一位對(duì)此項(xiàng)工作專門負(fù)責(zé)的德高權(quán)重的高層領(lǐng)導(dǎo)，或者直接由企業(yè)“一把手”掛帥。高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)流程體系建設(shè)的方向和重點(diǎn)指導(dǎo)，并對(duì)流程體系建設(shè)規(guī)劃和年度計(jì)劃評(píng)審，以保障流程體系建設(shè)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向緊密契合，同時(shí)對(duì)流程管理中的重大事項(xiàng)和問題進(jìn)行決策及推進(jìn)。在各企業(yè)中流程管理部門的設(shè)置不盡相同。在一些大型企業(yè)和流程管理成熟度較高的企業(yè)，經(jīng)歷過大型的組織變革和業(yè)務(wù)流程重組，往往會(huì)設(shè)立變革管理部或者管理工程部，負(fù)責(zé)組織變革、流程優(yōu)化，同時(shí)肩負(fù)IT規(guī)劃或者信息化建設(shè)的工作，其往往成為公司變革管理的智囊團(tuán)，并使得管理變革和IT支撐有效融合；而在一些快速發(fā)展、初具規(guī)模的企業(yè)，流程管理部門或者叫體系部，或者叫流程部，是由之前負(fù)責(zé)ISO 9000認(rèn)證的部門演進(jìn)而來的，其著眼于公司的流程體系建設(shè)以及標(biāo)準(zhǔn)化體系認(rèn)證等工作，作為獨(dú)立的部門，體現(xiàn)出高層對(duì)快速發(fā)展階段建立流程規(guī)范化的重視程度；而在一些小型企業(yè)，流程管理剛提上日程，流程管理部門一般附屬于總裁辦、行政部、運(yùn)營(yíng)部或者人力資源部，流程在企業(yè)中的受重視程度還需要持續(xù)提升；而在一些集團(tuán)型企業(yè)，流程管理的組織也是分層的，即在分/子公司設(shè)立流程管理部門或者流程管理專崗，受總部流程管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。作為流程管理的統(tǒng)籌部門，其核心職責(zé)包括：①負(fù)責(zé)流程制度體系規(guī)劃和年度計(jì)劃制訂；②負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)和推動(dòng)流程制度的建設(shè)和推行；③建立并維護(hù)整體流程框架和流程清單，界定流程責(zé)任人；④負(fù)責(zé)對(duì)流程制度文件的編制（修訂）到論證發(fā)布的統(tǒng)一管理；⑤負(fù)責(zé)組織和實(shí)施流程審計(jì)及審計(jì)后改進(jìn)措施的落實(shí)和監(jiān)督。流程是分類分級(jí)的，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，還有分層。而每一個(gè)流程/子流程都需要設(shè)立流程責(zé)任人。在一般企業(yè)里通常有以下做法：① 管理整個(gè)流程核心環(huán)節(jié)的高層領(lǐng)導(dǎo)，如品牌管理流程，一般由企業(yè)的營(yíng)銷總裁負(fù)責(zé)。這種方式往往是一種最強(qiáng)勢(shì)的流程所有權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式，適用于企業(yè)最核心或迫切需要改進(jìn)的流程，借助高層的權(quán)威快速地推進(jìn)優(yōu)化。②一個(gè)流程上有多個(gè)部門參與，從中選擇一位核心經(jīng)理作為流程責(zé)任人，如品牌管理流程，也可能是由企業(yè)品牌管理部的主管負(fù)責(zé)。③獨(dú)立于流程的第三方監(jiān)管人員。這個(gè)崗位可視企業(yè)的流程管理策略確定，如果流程管理部門人員配置較少，則可以考慮在相應(yīng)的部門設(shè)立流程專員。流程專員起到在業(yè)務(wù)部門和流程管理部門之間的橋梁作用，一方面，反饋業(yè)務(wù)部門的流程優(yōu)化需求和進(jìn)展情況，另一方面，則協(xié)助流程管理部門進(jìn)行流程的宣傳推動(dòng)。建立流程管理的流程與制度就是將流程管理工作本身流程化。包括流程體系的規(guī)劃與梳理、流程監(jiān)控、流程評(píng)審等。它需要明確流程文件的結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)模板，以及相應(yīng)的文件編碼體系、文件名命名規(guī)則、描述符號(hào)體系等，同時(shí)明確不同層級(jí)流程從編制到發(fā)布的論證評(píng)審過程以及編審批權(quán)限。這里需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，為保證流程的權(quán)威性，流程文件不宜隨意變動(dòng)或者朝令夕改，因此流程文件編制或者修訂的觸發(fā)條件需要明確，如根據(jù)公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)策略調(diào)整、流程審計(jì)結(jié)果或者公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等觸發(fā)或者提出，在修訂過程中要加強(qiáng)所有流程相關(guān)部門的參與與論證，從而保證最終發(fā)布的流程文件的權(quán)威性和共識(shí)性。流程清單是企業(yè)所有流程的“花名冊(cè)”，因此其維護(hù)和管理過程也必須標(biāo)準(zhǔn)化。尤其是一級(jí)、二級(jí)流程清單的調(diào)整，涉及企業(yè)宏觀的業(yè)務(wù)鏈的改變，需要高層參與；同時(shí)，流程清單優(yōu)化的同時(shí)相應(yīng)的流程責(zé)任人必須同步更新。如流程審計(jì)包括自審、互審、外審等。流程審計(jì)/監(jiān)控時(shí)需明確不同的審計(jì)方式的具體執(zhí)行過程和參與的責(zé)任主體。3.怎么干好——流程優(yōu)化常態(tài)化、持續(xù)落地和人才培養(yǎng)流程優(yōu)化常態(tài)化的前提是流程優(yōu)化需求常態(tài)化，那么優(yōu)化需求從哪里來？如何管理？這些需求如何轉(zhuǎn)化為可操作的流程優(yōu)化項(xiàng)目呢？建立年度流程優(yōu)化需求調(diào)研、年度流程優(yōu)化項(xiàng)目申報(bào)、季度流程研討會(huì)和日常的需求信息收集流程和標(biāo)準(zhǔn)，從制度和程序上保證了流程優(yōu)化需求來源的穩(wěn)定性。其中，并不是所有的流程優(yōu)化需求都會(huì)被立項(xiàng)，流程優(yōu)化項(xiàng)目池是一個(gè)不錯(cuò)的做法。通過流程優(yōu)化需求調(diào)研，將各業(yè)務(wù)過程的流程優(yōu)化需求納入該項(xiàng)目池，流程管理部門對(duì)項(xiàng)目池進(jìn)行統(tǒng)一管理，每年定期組織對(duì)其進(jìn)行盤點(diǎn)。同時(shí)，組織流程管理部門人員、流程責(zé)任部門相關(guān)人員、流程客戶代表、IT人員等開展優(yōu)化需求分析，明確項(xiàng)目?jī)?yōu)化的價(jià)值和優(yōu)化級(jí)。在優(yōu)化需求分析的基礎(chǔ)上由流程主管部門進(jìn)行年度流程優(yōu)化項(xiàng)目和預(yù)算規(guī)劃，并報(bào)公司高層審批。納入流程管理部門年度規(guī)劃內(nèi)的流程優(yōu)化項(xiàng)目將按照流程優(yōu)化項(xiàng)目管理的要求，統(tǒng)一進(jìn)行質(zhì)量和進(jìn)度管理。流程涉及到企業(yè)的方方面面，隨著企業(yè)的發(fā)展，也會(huì)不斷有問題暴漏出來。不能企圖通過一次項(xiàng)目把所有問題全部解決，從此便一勞永逸。在流程優(yōu)化項(xiàng)目完成后，進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，將流程優(yōu)化過程中所使用的方法、工具、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，固化成流程優(yōu)化項(xiàng)目管理方法。包括從流程優(yōu)化項(xiàng)目篩選、到流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)、團(tuán)隊(duì)成員的組建、問題診斷到最后的優(yōu)化方案設(shè)計(jì)開發(fā)，正式上線推行全過程中需注意的事項(xiàng)、運(yùn)用的工具方法。所有的流程優(yōu)化工作，最終需要通過文件制度進(jìn)行發(fā)布。文件制度管理的混亂也常常造成企業(yè)流程運(yùn)行不暢。建立流程制度全生命周期管理流程，明確所有各層級(jí)制度文件的申請(qǐng)、發(fā)布、更改和廢除流程，由流程管理部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。統(tǒng)一管理，規(guī)范審批，強(qiáng)調(diào)了文件制度的權(quán)威性和嚴(yán)謹(jǐn)性；跨部門會(huì)簽，確保文件制度在形成之前就各部門就已達(dá)成共識(shí)，利于文件制度的執(zhí)行。流程管理及優(yōu)化工作的持續(xù)開展，離不開高素質(zhì)的有流程管理能力的人員充分參與，離不開持續(xù)的人才隊(duì)伍建設(shè)。建立流程人才管理體系，以持續(xù)提升其業(yè)務(wù)人員的流程管理和項(xiàng)目管理能力，為公司持續(xù)的流程變革推進(jìn)形成人才支撐，提升企業(yè)流程文化和整體經(jīng)營(yíng)管理水平。
企業(yè)流程管理一旦開始就永無終點(diǎn)，企業(yè)必須不斷努力改進(jìn)流程，對(duì)流程進(jìn)行管理，而持續(xù)的流程管理和優(yōu)化需要有長(zhǎng)效保障機(jī)制。從組織、流程、優(yōu)化、人才等多方面建立長(zhǎng)效機(jī)制，讓流程持續(xù)奔跑下去。
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