盒馬的未來變得撲朔迷離。

上個(gè)月，盒馬CEO侯毅退休了。

作為盒馬的創(chuàng)始人，在過去9年，侯毅做了大量的創(chuàng)新嘗試，密集推出了12種零售業(yè)態(tài)。

這其中有仍在發(fā)展的業(yè)態(tài)，比如主力業(yè)務(wù)盒馬鮮生已經(jīng)開出了300多家門店。

而更多的業(yè)態(tài)，發(fā)展并不順利，最典型的就是盒馬X會(huì)員店。

侯毅一度對(duì)盒馬X會(huì)員店寄予厚望。

他曾公開談到：“盒馬X會(huì)員店是中國第一家對(duì)標(biāo)Costco和山姆會(huì)員店的項(xiàng)目。”

去年8月份，盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店還針對(duì)山姆打起了價(jià)格戰(zhàn)，推出了“移山價(jià)”（熱銷品以低價(jià)銷售）。甚至還曾推出盒馬X會(huì)員店大巴，直接在山姆會(huì)員店接人去盒馬購物。

不管是移山價(jià)這個(gè)名字、還是大巴，盒馬的針對(duì)性不言而喻。

只不過，不到5年，盒馬就叫停了會(huì)員收費(fèi)模式，

表示未來盒馬鮮生不再接受會(huì)員續(xù)費(fèi)。

有意思的是，

這個(gè)決策近期在盒馬內(nèi)部又開始搖擺，準(zhǔn)備在這個(gè)月恢復(fù)會(huì)員制。

侯毅也曾公開說，盒馬跟山姆、Costco的競爭，并不是會(huì)員店之間的競爭，而是盒馬全業(yè)態(tài)與他們的競爭。因?yàn)槊嫦虻氖峭豢蛻羧骸挟a(chǎn)以上的消費(fèi)群體。

那么，同樣是推出高品質(zhì)的商品，希望服務(wù)好中產(chǎn)。過去幾年，盒馬絕大部分業(yè)態(tài)都以失敗告終，不斷關(guān)店、清退供應(yīng)商。

而與此同時(shí)，山姆卻在不斷的擴(kuò)張，會(huì)員數(shù)早就超過了400萬，現(xiàn)在還在保持著每年新開6-7家店的速度。

限制著山姆更快發(fā)展的，似乎只有開店的速度。

甚至于，各個(gè)地區(qū)的中產(chǎn)們，都在期待著山姆的到來——

南通的山姆，如今幾乎成為了蘇中的一個(gè)熱門景點(diǎn)。

20年前，是深圳人周末去香港購物。

現(xiàn)在反過來了，大量香港人到周末，會(huì)涌入深圳的山姆。

過去40年，我們習(xí)慣了“強(qiáng)龍干不過地頭蛇”，我們常?？吹揭患壹液Ｍ饬闶燮放啤⒑Ｍ饣ヂ?lián)網(wǎng)公司，被中國本土品牌打出中國。

但為什么山姆卻活了下來，還活得很好？

為什么中國本土的“新零售開創(chuàng)者”盒馬卻這么快就輸給了外來的山姆呢？

在聊了十多位盒馬和山姆和相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的朋友之后，我們?cè)噲D回答這個(gè)問題。

本文將會(huì)以這樣的結(jié)構(gòu)展現(xiàn)：

1. 同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體，為什么山姆的會(huì)員店擴(kuò)張、盒馬收縮？

2. 山姆如何做到真正的商品力？

3. 盒馬也想做商品力，為什么沒做到？

4. 山姆商品力的來源：用做消費(fèi)品的方式做零售

5. 為什么盒馬不能復(fù)制山姆的商品力？

6. 山姆模式的成功邏輯是什么？

7. 為什么山姆會(huì)在一開始走上這樣的模式，而盒馬沒有？

提示：本文共計(jì)約15500字，閱讀需要40分鐘。

本文雖為團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)出，但依然以冬琪本人為第一視角。如果你對(duì)文章有不同看法，歡迎指正和交流。

01 

同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體，為什么山姆的會(huì)員店擴(kuò)張、盒馬收縮？

在中國開商超，必須買會(huì)員才能進(jìn)，其實(shí)是個(gè)反?，F(xiàn)象。

你想呀，商超租了場地，就相當(dāng)于為客流花了錢，支付了獲客成本。

要想掙回地租，肯定是盡可能想盡辦法，吸引所有人進(jìn)來。

正常做商超，不光不需要你辦會(huì)員，甚至于，還應(yīng)該經(jīng)常做特價(jià)促銷。

這也是我們看到的絕大部分商超的做法。

山姆卻偏偏選擇了只有會(huì)員才能進(jìn)的模式。

不光如此，它還把門店主要開在了離中產(chǎn)群體很遠(yuǎn)的郊區(qū)，

大家還得專門找個(gè)時(shí)間，開著車才能去采購。

即便如此，我身邊很多朋友還是心甘情愿掏這個(gè)成本。

就比如我自己吧，作為一個(gè)典型的中國中產(chǎn)家庭，

一直在續(xù)費(fèi)山姆的年度會(huì)員，

周末有空時(shí)，一家人也會(huì)一起去線下逛山姆。

我對(duì)山姆的感知是，

山姆的商品普遍很好吃。

尤其是第一次吃瑞士卷、麻薯面包、烤雞、烤豬肘時(shí)，讓我感到很驚喜。

而且，居然還很便宜。

雖然我去山姆是奔著瑞士卷去的，但其他的蛋糕、開心果、西瓜和預(yù)制菜，都可以閉眼買。

當(dāng)然，每個(gè)人對(duì)食品的口味判斷不一樣。如果看網(wǎng)上評(píng)論，也總會(huì)有評(píng)價(jià)翻車的。

但總體來說，如果是山姆出品，我至少愿意給個(gè)機(jī)會(huì)嘗試。

預(yù)期就是哪怕翻車，也不會(huì)太嚴(yán)重。

對(duì)比之下，我也聯(lián)想到了我在盒馬的消費(fèi)體驗(yàn)。

盒馬也有讓我覺得很驚喜的商品，比如我很愛吃盒馬的醉蟹。

但幾次驚喜之后，總會(huì)來一兩次驚嚇。

就像我最早知道盒馬，是因?yàn)楹旭R的海鮮好，有巴掌大的螃蟹、臉大的龍蝦，還都不貴。

把龍蝦拎到腦袋邊上，拍照發(fā)朋友圈，是真的很壯觀。第一眼看到這么大的龍蝦這么便宜，也是真的很驚喜。

但是，這個(gè)龍蝦最好是買回家自己做，不能讓盒馬加工。

只要讓盒馬一加工，就完了。

不知道品相那么好的龍蝦，為什么盒馬就能加工成蟹棒的味道。

試了一次，特別失望。

后來，我本著調(diào)研的精神又試了一次，還是很失望。

于是，前面幾次驚喜所積累的品牌好感度就瞬間清零。

此后好幾年，都再也沒有去過盒馬。

這在心理學(xué)里面，其實(shí)可以用人類進(jìn)化的情緒適應(yīng)性來解釋——

無論結(jié)果是好是壞，意外情況（驚喜和驚嚇），都會(huì)給人帶來更大的愉悅或者焦慮恐懼的感受。

由于結(jié)果偏離預(yù)期，我們通常需要更多的時(shí)間去理解意外情況的意義，這樣就延長了情感的適應(yīng)過程，得到更持久的情感體驗(yàn)。

也就是說，

驚喜和驚嚇會(huì)比符合預(yù)期，更大程度上影響我們對(duì)一個(gè)品牌的感受。

當(dāng)我對(duì)盒馬的驚嚇積累得多了，盒馬在我心中的品牌印象就很難再像山姆那么好起來。

后來，我也去專門問了一位山姆工作的朋友：

“你覺得為什么山姆能吸引大量的中產(chǎn)群體為它的會(huì)員買單？”

他總結(jié)得很精辟：

中產(chǎn)消費(fèi)者愿意提前買會(huì)員、甚至是專門開車去，

核心就是因?yàn)樯侥返摹吧唐妨Α薄?/span>

那什么是山姆的商品力呢？簡單說起來就是——

要么有別的地方買不到的好品質(zhì)，

要么有同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格。

如果展開來說的話，

第一，山姆比盒馬等其他的渠道的商品品質(zhì)顯著更好。

如果只是比其他渠道品質(zhì)稍微好一點(diǎn)，作用也不大。

必須好到消費(fèi)者能強(qiáng)烈的感知到、有驚喜，才會(huì)讓消費(fèi)者決定辦會(huì)員。

很多朋友會(huì)跟我說，

當(dāng)ta第一次吃到山姆的瑞士卷時(shí)，覺得山姆的瑞士卷好吃。

吃到山姆的麻薯面包時(shí)，也覺得山姆的麻薯面包好吃。

當(dāng)這種驚喜的購物體驗(yàn)發(fā)生的次數(shù)足夠多，

才建立起了對(duì)山姆這樣的印象——

山姆的商品普遍很好吃。

實(shí)際上，要建立起這樣的期望很難，

破壞起來卻很容易。

當(dāng)山姆能做到，一部分商品讓消費(fèi)者感知到驚喜，同時(shí)絕大部分商品不會(huì)讓消費(fèi)者失望時(shí)，

它就給我們建立起了這樣的消費(fèi)者預(yù)期——

相比于更高頻讓消費(fèi)者失望的盒馬，山姆的商品品質(zhì)普遍更高。

第二，哪怕是同樣品質(zhì)的商品，山姆的價(jià)格也普遍比多數(shù)渠道更低。

此前在買洗衣液的時(shí)候，周圍的朋友會(huì)告訴我，如果你買洗衣液的日常品牌，比如威露士，山姆平時(shí)會(huì)比天貓、京東、淘寶都便宜，相當(dāng)于這些平臺(tái)大促時(shí)的價(jià)格。

此前也在晚點(diǎn)的文章里看到，

在他們隨機(jī)抽樣15款山姆日化、數(shù)碼、電器標(biāo)品，和京東、天貓、拼多多三大電商平臺(tái)對(duì)比價(jià)格之后，

他們發(fā)現(xiàn)：

在中產(chǎn)消費(fèi)的一些品類和款式里面，山姆已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢，甚至連日化、電器等品類價(jià)格大多都低于天貓和京東。

總而言之，

山姆和盒馬所服務(wù)的中產(chǎn)群體，在人群中有著更高的購物要求。

商品力（別的地方買不到的好品質(zhì)、或者同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格），是贏得他們選擇的必要條件。

現(xiàn)在看來，山姆做到了這一點(diǎn)，而盒馬則還在探索的路上。

02 

山姆如何做到真正的商品力？

其實(shí)，按照正常零售的邏輯，

如果消費(fèi)者要好的商品品質(zhì)，就得靠高成本來實(shí)現(xiàn)——畢竟，不管是更好的配料、還是更好的工藝，都意味著成本的增加。

品質(zhì)高和價(jià)格低通常很難同時(shí)做到。

但是，

山姆不僅維持了高品質(zhì)，還真的把價(jià)格長期打下來了。

我們能看到，當(dāng)盒馬發(fā)起“移山價(jià)”后，山姆的很多商品也降了價(jià)。

但其實(shí)，早在盒馬打“移山價(jià)”之前，山姆就對(duì)多個(gè)網(wǎng)紅單品做了降價(jià)。比如原味麻薯面包24個(gè)從35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷從68元降到了59.8元。

今年初，山姆中國首席采購官張青接受采訪時(shí)曾說到：“過去12個(gè)月，山姆投資近10億元成本重新投資到商品價(jià)格上，讓幾十款會(huì)員日常購買的商品實(shí)現(xiàn)了長期價(jià)格下調(diào)。”

那么，山姆是如何做到能實(shí)現(xiàn)長期價(jià)格下調(diào)的呢？

其實(shí)，健康的低價(jià)格從不會(huì)是左手倒右手，而只能來自于對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本降低和效率提升。

山姆的模式，就是在消費(fèi)者、山姆和供應(yīng)商的全鏈條上都降低了成本。

這樣，才能讓消費(fèi)者少花錢的同時(shí)，山姆和供應(yīng)商還都能掙錢。

怎么實(shí)現(xiàn)的呢？

首先，會(huì)員制提升了消費(fèi)者的客單價(jià)和復(fù)購，從而降低了單次購買支付的獲客成本。

山姆這么多年積累出來的商品力，在中產(chǎn)群體中形成了穩(wěn)定的口碑。

消費(fèi)者有了足夠明確的預(yù)期，才會(huì)愿意提前交幾百塊錢的會(huì)員費(fèi)。

當(dāng)山姆有了會(huì)員費(fèi)的可觀收入，自然會(huì)減少對(duì)單個(gè)商品賺取利潤的需求，因此就能降低商品價(jià)格，這是會(huì)員實(shí)實(shí)在在能感受到的。

對(duì)于會(huì)員們，這些商品價(jià)格更低，常常是最劃算的購買渠道，自然會(huì)大幅提升在山姆的購買頻率。

會(huì)員們也難免會(huì)有“我交了會(huì)員費(fèi)，多買才更值”的心態(tài)。

這些都降低了山姆為消費(fèi)者單次購買所支付的的獲客成本。

其次，聚焦中產(chǎn)人群，相比于大眾產(chǎn)品有了更多成本節(jié)省的空間——

在大眾產(chǎn)品中，總有一些成本，是你的目標(biāo)用戶并不需要的，只要去掉這些成本，效率就能大大提升。

在降低運(yùn)營成本上，山姆幾乎調(diào)整了每個(gè)影響成本的環(huán)節(jié)。

· 目標(biāo)的中產(chǎn)家庭大多有車，于是山姆選址大多在郊區(qū)，使得店租的成本大幅降低。

· 中產(chǎn)們不像大爺大媽們，有那么多的時(shí)間和耐心仔細(xì)挑選生鮮，于是山姆可以不提供“由消費(fèi)者挑選、現(xiàn)場稱重”的商品。所有的商品都標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝，于是省掉了在商場包裝與稱重的人力成本。

· 由于希望服務(wù)的都是會(huì)員家庭，山姆可以只提供大包裝，降低了商品的包裝成本。

（雖然也常常會(huì)有消費(fèi)者抱怨山姆的包裝太大，但這些更小的家庭并不是山姆的主要目標(biāo)用戶，哪怕抱怨，山姆也會(huì)傾向于不去響應(yīng)——這些小家庭可以自己分裝，也可以凍起來慢慢吃。）

這些降低的成本，一部分變成山姆給供應(yīng)商可分配的利潤，一部分就變成了給消費(fèi)者的好價(jià)格。

最后，單款商品銷量大而穩(wěn)定，攤薄了供應(yīng)商的固定成本、降低了其生產(chǎn)成本。

在供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)，是要算銷量攤薄的固定成本的。

“我的產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月的成本是多少錢，如果一個(gè)月賣1萬件商品，那這個(gè)成本就要分?jǐn)傇?萬件商品上。

但如果一個(gè)月能賣10萬件，這個(gè)成本分?jǐn)偟矫考唐罚椭挥写饲暗氖种??！?/span>

而且，當(dāng)銷量大而穩(wěn)定時(shí)，供應(yīng)商們也更敢在產(chǎn)線上投資。

采購更好的設(shè)備、更自動(dòng)化，會(huì)帶來生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低。

而通過穩(wěn)定的大銷量，分?jǐn)偢偷墓潭ǔ杀?、和在生產(chǎn)效率上的持續(xù)投資，才是降低生產(chǎn)成本的正途。

山姆也會(huì)和供應(yīng)商一起在產(chǎn)線上共同投資。

比如山姆復(fù)購率極高的蛋黃酥，

2022年底從49.8元降至42.8元，一個(gè)重要原因就是山姆和供應(yīng)商定制產(chǎn)線，用機(jī)械手操作替代了此前的手工涂抹蛋液，從而降低了生產(chǎn)成本。

那么，為什么供應(yīng)商在山姆能有大而穩(wěn)定的銷量呢?

一方面，

山姆能基于對(duì)中產(chǎn)人群的需求洞察做出爆款，同時(shí)能做到極簡SKU，使得供應(yīng)商每款商品的銷量都很大。

相比于傳統(tǒng)零售商，山姆的SKU并不多，每個(gè)品類幾乎只有一種商品可以選擇。

上架新品時(shí)，如果過往有重合商品，就會(huì)下架掉老商品，從而確保只有一款商品能滿足會(huì)員對(duì)應(yīng)的需求。

比如黑芝麻湯圓，其他超市可能會(huì)有十多種商品可供挑選。但在山姆，一種口味的湯圓只會(huì)有一個(gè)SKU，如果出現(xiàn)同樣品牌的2個(gè)SKU，那口味一定有差異。

再比如山姆的牙膏，也只會(huì)保證每個(gè)主要的功能只有一款牙膏，絕不會(huì)給你多個(gè)選擇。

所以，當(dāng)消費(fèi)者有具體需求時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)山姆只有唯一一個(gè)選擇——這是山姆判斷對(duì)消費(fèi)者最好的選擇。

選擇更少，自然就為單款商品帶來了更高的銷量。

另一方面，供應(yīng)商在山姆的商品銷量預(yù)期也會(huì)更穩(wěn)定。

在上新品時(shí)，山姆采購就能基于過往的商品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確預(yù)測銷量。（后面再具體解釋原因）

03 

盒馬也想做商品力，為什么沒做到？

山姆通過模式設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了商品力，

而盒馬一直以來，也嘗試過形成這種能力，

只不過并不成功。

在“移山價(jià)”（去年8月）前后，盒馬要么只做到了“高質(zhì)”、要么只做到了“低價(jià)”。

沒能像山姆一樣，實(shí)現(xiàn)全局效率的提升。

在移山價(jià)之前，盒馬追求品質(zhì)，但沒能控制住價(jià)格。

那時(shí)候，盒馬的使命是“鮮美生活”。

采購選品要求是，要有自己的調(diào)性，“不能low”。

所以要求供應(yīng)商為盒馬定制一些特別的單品，比如別的零售渠道賣的是豬肉，那盒馬一定要賣黑毛豬。

但誰都知道，品質(zhì)是要花錢買的嘛。

好品質(zhì)需要好配料作為保障，配料一好，成本就上去了。

成本上去了，價(jià)格就很難下來了。

光有品質(zhì)沒有好價(jià)格，自然打不過山姆。

那最好能像山姆一樣，不僅保證品質(zhì)，還能把價(jià)格打下去。

甚至能比山姆在同等品質(zhì)下價(jià)格更低。

因此，推出移山價(jià)后，盒馬不斷對(duì)標(biāo)山姆的商品，試圖把價(jià)格打下去。

低價(jià)還想保證品質(zhì)，能怎么辦呢？

當(dāng)?shù)蛢r(jià)并不來自于整體效率提升帶來的成本降低時(shí)，羊毛總要有個(gè)出處。

盒馬就用了很多零售企業(yè)的常規(guī)做法，從壓縮供應(yīng)商利潤上想辦法。

于是，盒馬在移山價(jià)時(shí)期的主要策略是不斷尋求價(jià)格更低的供應(yīng)商。

在盒馬采購談供應(yīng)商的過程中，盒馬采購會(huì)當(dāng)場拆解商品的成本，甚至?xí)摹肮?yīng)商的工廠如何在供應(yīng)鏈壓縮成本”的角度來提建議。

哪怕合作敲定了，他們還是會(huì)不定期去工廠。

如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈還有成本可以優(yōu)化的地方，就會(huì)再來談判。

“盒馬采購的首要目的是要找到質(zhì)量不差、成本低的商品，本質(zhì)上，是在爭取商品定價(jià)權(quán)?！?/span>

但是，供應(yīng)商的利潤被壓縮，又難免在品質(zhì)上產(chǎn)生影響。

本來，盒馬也有嚴(yán)格的質(zhì)檢流程。

一位盒馬的前員工，曾經(jīng)自豪的跟我說：盒馬收到的魚，不只收貨時(shí)會(huì)看活不活。還怕魚活力不夠，賣給消費(fèi)者之前到盒馬自己的中間倉里養(yǎng)幾天，最后還能活蹦亂跳的，才是能賣給消費(fèi)者的好魚。

但是，架不住盒馬發(fā)展太快，這樣的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，難以及時(shí)覆蓋不斷變化的商品。

更架不住，

在利潤壓力下，供應(yīng)商們開始挑戰(zhàn)盒馬的質(zhì)檢流程。

供應(yīng)商們開始在盒馬檢測不到的地方鉆漏洞，想盡各種辦法來降低生產(chǎn)成本——

從原材料的質(zhì)量、到工藝的縮減。

在低價(jià)的要求下，盒馬的采購們事實(shí)上也默許了這樣的操作。

舉個(gè)例子。

瑞士卷是山姆最成功的商品之一，盒馬模仿、并復(fù)制了山姆的瑞士卷。

一開始，盒馬版的瑞士卷味道也還可以。

但是，當(dāng)盒馬開始?jí)旱统杀緯r(shí)，

由于成本壓力，供應(yīng)商們調(diào)整了瑞士卷的配方，用更便宜的材料替換本來更昂貴的好材料。

但山姆瑞士卷的美味，很大程度上，就來自于用了足夠好的配料。

供應(yīng)商降低配料品質(zhì)，本來就已經(jīng)破壞了味道。

不同地區(qū)的供應(yīng)商們，在調(diào)整配方時(shí)又各不相同，進(jìn)一步加劇了品質(zhì)的不穩(wěn)定。

這些就導(dǎo)致了，我們前面說的問題：

雖然價(jià)格打下來了，但消費(fèi)者感覺盒馬的商品品質(zhì)并不穩(wěn)定。

盒馬對(duì)消費(fèi)者的驚嚇，伴隨著價(jià)格下降，難免越來越明顯。

相比之下 ，山姆并沒有選擇像盒馬一樣，一味的去壓供應(yīng)商的價(jià)格，

而是抓住中產(chǎn)消費(fèi)者的核心需求，在產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了效率的提升，讓整個(gè)鏈條的利益相關(guān)方都有錢賺。

這其中的關(guān)鍵是——

如何持續(xù)為會(huì)員用戶提供更高的商品力（別的地方買不到的好品質(zhì)、或者同樣品質(zhì)下，別的地方買不到的好價(jià)格）？

只要商品力更高，會(huì)員的忠誠度和購物頻次就會(huì)更高，供應(yīng)商和山姆就有錢賺，同時(shí)還能讓消費(fèi)者用更低的價(jià)格買到品質(zhì)更好的商品。

但是，只有前文描述的，靠模式支撐的價(jià)格優(yōu)勢，是不夠的。

更難解決的難點(diǎn)是：

如何讓供應(yīng)商愿意為山姆打造專供的差異化商品？

山姆有那么多商品種類，如何定義和把控好每個(gè)商品的品質(zhì)呢？

既然SKU更少，又怎么能準(zhǔn)確的選品，保證每款商品都能被消費(fèi)者買單呢？

我們從一位供應(yīng)商了解到，山姆的采購是他見過最專業(yè)且最強(qiáng)勢的采購，會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出定義商品上的嚴(yán)苛專業(yè)意見。

供應(yīng)商為什么會(huì)全力配合這樣的意見呢？

道理也很簡單，因?yàn)槟軖赍X。

不僅如此，在這位供應(yīng)商看來，山姆的采購是最了解中產(chǎn)會(huì)員需求的人。

04 

山姆商品力的來源：用做消費(fèi)品的方式做零售

通常在零售企業(yè)，采購的工作方式是：

供應(yīng)商的銷售找到采購，把所有的商品攤開，和采購介紹每款商品的賣點(diǎn)。

采購也會(huì)問這些商品在其他渠道的銷量數(shù)據(jù)。

最后，采購覺得某幾個(gè)商品可以，雙方談妥坑位費(fèi)。（在大多數(shù)商場，一個(gè)商品要陳列、銷售，是要向賣場交陳列、展示的費(fèi)用的）

坑位費(fèi)談妥，商品就能進(jìn)入商場銷售。

也很好理解，畢竟商場是做零售的，

很少有商場有能力干預(yù)供應(yīng)商的商品開發(fā)過程。

但是，山姆的采購卻不止于此。

當(dāng)山姆能保障供應(yīng)商的收益時(shí)，山姆會(huì)向供應(yīng)商提出遠(yuǎn)比其他商場嚴(yán)格的要求，會(huì)要求更深的介入到商品的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

這讓山姆的采購，比起一般的采購，看起來更像消費(fèi)品的產(chǎn)品經(jīng)理。

供應(yīng)商反而成了根據(jù)山姆采購要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的乙方角色。

哪怕是供應(yīng)商已經(jīng)有的商品，如果要賣進(jìn)山姆，也需要重新挖掘商品的差異化賣點(diǎn)，讓商品符合山姆會(huì)員的需求。

一個(gè)山姆采購面對(duì)供應(yīng)商的姿態(tài)通常是這樣的，

山姆的采購在找到供應(yīng)商之前，就已經(jīng)完成了商品初期的定義過程。

他們很清楚自己需要一款怎樣的商品、這款商品要有怎樣的賣點(diǎn)、什么樣的包裝、什么樣的價(jià)格。

他們找到供應(yīng)商，只是希望供應(yīng)商根據(jù)山姆的需求，把這個(gè)商品做出來。

ta會(huì)向供應(yīng)商明確提出要求：沒問題就做，做出來試吃，試吃后達(dá)到要求，才能合作。

如果山姆采購要求要換口味，供應(yīng)商不換，那基本就沒有后續(xù)了。

哪怕是決定合作后，山姆商品的設(shè)計(jì)過程也格外“漫長且嚴(yán)格”。

從商品到包裝設(shè)計(jì)，山姆的采購都會(huì)深度介入，并且給出專業(yè)性意見。

哪怕只是一個(gè)陳列紙箱，都能改不下5版。

正是因?yàn)檫@樣嚴(yán)格的要求，供應(yīng)商的商品只要進(jìn)了山姆，就能為它們?cè)谄渌赖氖圪u做信任背書。

山姆采購的選擇儼然已成了“高標(biāo)準(zhǔn)商品”的代名詞。

只不過，山姆采購的這種專業(yè)程度是很反常的。

按理來說，供應(yīng)商深耕某個(gè)品類，

他們才應(yīng)該是最熟悉消費(fèi)者需求的。

但有意思的是，

有一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)復(fù)盤了自己全年的十幾款新品后，卻發(fā)現(xiàn)所有自己人定義的新品都失敗了，只有按照山姆要求做出來的商品取得了成功。

似乎，在商品定義上，山姆的采購比不少消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理還要專業(yè)。

當(dāng)我們實(shí)際了解山姆的采購流程時(shí)，確實(shí)也發(fā)現(xiàn)，山姆的采購工作更像是一個(gè)消費(fèi)品的研發(fā)流程。

它具體是怎么做的呢？

每年年初，山姆采購就會(huì)開始做商品規(guī)劃。

采購需要在內(nèi)部支持下，確定這一年哪個(gè)方向有機(jī)會(huì)、有新消費(fèi)趨勢？

哪個(gè)商品線已經(jīng)老了，銷量不再能維持此前水平，需要升級(jí)了？

一旦確定要做某款商品后，就會(huì)進(jìn)入到漫長的研發(fā)周期。

如果是自營商品，規(guī)劃周期通常在12-18個(gè)月，甚至更長。

那怎么保證商品規(guī)劃和新品開發(fā)的成功率呢？

一方面，采購會(huì)根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)判斷，什么樣的商品能賣好。

由于山姆過去一直服務(wù)的是中產(chǎn)會(huì)員人群，這個(gè)人群的需求變化并沒有那么頻繁。

比如去年有多少人買紙巾，今年用戶的需求不會(huì)有太大的變化。

去年用戶喜歡什么樣的紙巾，今年大概率用戶們不會(huì)突然不喜歡。

這讓山姆更容易從過往的商品售賣數(shù)據(jù)中，把握用戶的需求、并總結(jié)提煉出成功要素，

從而更準(zhǔn)確的預(yù)判新品的銷量。

也會(huì)越來越準(zhǔn)確的知道，這個(gè)品類什么樣的商品能成功。

如果再看每個(gè)產(chǎn)品的生命周期（很多食物會(huì)員們會(huì)吃膩、有些產(chǎn)品隨著時(shí)間也會(huì)漸漸失去競爭力），知道哪些商品需要更新，就能做出高質(zhì)量的商品規(guī)劃。

另一方面，在做新商品時(shí)，采購會(huì)像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，拆解商品要素，自己去做市場調(diào)研、設(shè)計(jì)問卷，確定最終的產(chǎn)品形態(tài)。

舉個(gè)例子。

有一年山姆打算優(yōu)化自營的Member's Mark紙巾，就會(huì)去拆解紙巾的產(chǎn)品要素：

是兩層還是三層？印花不印花？有多少克？一包多少抽？有香味好、還是無香更好？...

這些要素拆解完之后，再分別對(duì)每個(gè)要素做用戶調(diào)研。

直到找到在當(dāng)時(shí)看來最優(yōu)的要素組合，才開始實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品。

這個(gè)過程要想成功，高度依賴于采購的工作質(zhì)量。

怎么保障采購的工作質(zhì)量呢？

靠的是評(píng)審會(huì)。

所有這些關(guān)于一款商品誕生的過程——做規(guī)劃、商品定義、找供應(yīng)商，都需要過評(píng)審會(huì)。

山姆的這些評(píng)審會(huì)，也是采購們壓力最大的時(shí)候。

在商品的評(píng)審會(huì)上，CMO（首席采購官）和品類采購等人都會(huì)參與提問。

要想通過，必須要解答所有人的問題。

這些問題全部圍繞著山姆如何通過商品力實(shí)現(xiàn)會(huì)員價(jià)值發(fā)生。

主要包括：

（1）這款商品的獨(dú)特點(diǎn)是什么？品質(zhì)好在哪里？其他地方能買到嗎？——其他地方徹底買不到是最好的。

（2）如果其他地方買得到，我們的價(jià)格優(yōu)勢有多少？價(jià)格優(yōu)勢要換算到產(chǎn)品的最小單位，比如食品要換算到每克多少錢?！挥凶钚挝唬艤?zhǔn)確反映商品的性價(jià)比。

（3）新商品進(jìn)來，老商品一定要有一個(gè)出去。淘汰品是哪個(gè)？升級(jí)的點(diǎn)是什么？

（4）商品未來會(huì)賣得怎么樣？會(huì)有多少人因此成為會(huì)員？會(huì)有多少會(huì)員購買？

這些問題，背后都指向山姆希望每一款商品都能為會(huì)員創(chuàng)造稀缺價(jià)值，甚至驚喜。

采購要想答好這些問題，本身就不容易，

當(dāng)他們給出答案后，還一定會(huì)被追問“你有什么依據(jù)？為什么做出這個(gè)判斷？”

采購要想通過評(píng)審，必須解答在場每一個(gè)部門的所有問題。

因?yàn)樵u(píng)審會(huì)的現(xiàn)場，每個(gè)部門都有一票否決權(quán)。

只要有任何一票不通過，這個(gè)新品就不能上架，也就意味著采購的所有工作都白干。

也常常會(huì)有采購在評(píng)審會(huì)上被大家問住。

那他們也只能認(rèn)，

回去該補(bǔ)調(diào)研，就老老實(shí)實(shí)補(bǔ)調(diào)研。

并且，評(píng)審會(huì)的結(jié)果會(huì)和采購的評(píng)價(jià)直接掛鉤。

一個(gè)采購只要有幾次在評(píng)審會(huì)上回答不好，公司對(duì)他的專業(yè)性評(píng)價(jià)就會(huì)顯著降低。

在通過了所有的評(píng)審后，商品才有機(jī)會(huì)上架試銷售。

在這之后，用戶購買數(shù)據(jù)和滿意度調(diào)研，是最后一道關(guān)卡。

當(dāng)了解了山姆的商品研發(fā)流程后，我就理解了——

正因?yàn)檫@樣嚴(yán)苛的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，山姆才實(shí)現(xiàn)了這么高的商品力。

也就實(shí)現(xiàn)了我們前面說的，山姆的絕大部分商品，閉眼買也不會(huì)出錯(cuò)。

只不過，這也會(huì)對(duì)山姆的采購人員，提出遠(yuǎn)比其他零售渠道采購更高的要求，

那么，這些采購，從哪里來呢？

指望從外面招到現(xiàn)成的人才，是不現(xiàn)實(shí)的。

那就只能自己篩選，自己從頭培養(yǎng)。

那么，山姆如何篩選和培養(yǎng)這些采購呢？

首先，山姆篩選采購的標(biāo)準(zhǔn)是，至少得對(duì)商品有品味、有成為消費(fèi)品產(chǎn)品經(jīng)理的潛力。

山姆的候選人通常會(huì)有這么兩個(gè)核心來源：

如果是有工作經(jīng)驗(yàn)的，山姆會(huì)定向招募國內(nèi)的MBA，比如它會(huì)定向去中歐商學(xué)院招。這些人既有工作經(jīng)驗(yàn)，又系統(tǒng)學(xué)習(xí)過經(jīng)營管理。

如果是應(yīng)屆生，則必須要有海外留學(xué)背景。畢竟歐美的經(jīng)濟(jì)比我們?cè)绨l(fā)展了幾十年，只有在海外長時(shí)間生活過，體驗(yàn)過更成熟的商品社會(huì)，見識(shí)和體驗(yàn)過好商品，在設(shè)計(jì)商品時(shí)，才會(huì)有更高的審美。

雖然招聘成本不可避免變高了，但只有這樣的人，才可能達(dá)到山姆的要求。

其次，哪怕是高素質(zhì)的人，也需要有足夠的學(xué)習(xí)時(shí)間，才可能勝任山姆的工作。

采購加入山姆后，會(huì)跟隨一個(gè)十多年經(jīng)驗(yàn)的老采購學(xué)習(xí)，

前半年里，老采購干什么、ta就干什么。

跟在旁邊旁聽和記錄。

在會(huì)議上獲取信息、在行動(dòng)中觀察學(xué)習(xí)。

同時(shí)，閱讀大量資料。

半年后，這個(gè)采購就會(huì)拿到一個(gè)小品類，開始獨(dú)立做采購。

最后，很多調(diào)研、趨勢洞察等工作，也不是采購獨(dú)立就能完成的，

所以山姆會(huì)為采購配置一個(gè)龐大的采購支持團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)采購支持團(tuán)隊(duì)會(huì)輔助采購，完成各種專業(yè)性的調(diào)研分析工作。

比如當(dāng)采購涉及到數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研等工作時(shí)，都會(huì)有相關(guān)人員支持。

這些人都向山姆采購階段性的匯報(bào)，輔助ta完成商品開發(fā)的工作。

因?yàn)橛羞@樣的人才和要求，采購成為了山姆最核心的部門。

與其他零售企業(yè)不同。

采購在山姆處于絕對(duì)最中心的位置。

甚至于連門店的商品如何陳列，權(quán)限也不屬于門店，而是屬于總部的商品和采購部門。

核心的位置、更高的要求和消費(fèi)者的認(rèn)可，都讓山姆的采購部門產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自豪感。

一位山姆的采購說：

“在采購行業(yè)是有鄙視鏈的，沃爾瑪?shù)牟少徔床簧掀渌镜摹Ｉ侥返目床簧衔譅柆數(shù)模m然山姆是沃爾瑪?shù)淖悠放疲??！?/span>

不過他也懷疑，可能Cotsco的采購，看不上山姆的。

05 

為什么盒馬不能復(fù)制山姆的商品力？

既然山姆的商品力是通過采購來實(shí)現(xiàn)的。

那盒馬如果要復(fù)制山姆的商品力，最簡單的方式，就是挖一批山姆的采購不就完了嗎？

事實(shí)上，盒馬也挖了。

但是，挖了之后，似乎并沒有什么用。

山姆的采購到了盒馬，就不再是山姆的采購了。

為什么呢？

我在2023年時(shí)，和一個(gè)從山姆跳槽到盒馬的采購有過交流。

當(dāng)他從山姆來到盒馬后，很快感受到了兩個(gè)差異。

第一，時(shí)間變緊張了。

在盒馬，商品規(guī)劃并不穩(wěn)定，總是變，規(guī)劃節(jié)奏容易被打斷。

原先在山姆，都是以年為單位的商品研發(fā)周期規(guī)劃。

到了盒馬，商品研發(fā)周期縮短了，通常幾個(gè)月就會(huì)變一次。

不僅規(guī)劃老變，時(shí)間本來就更緊張了，反而要做的事也變多了。

采購的工作量，基本正比于SKU數(shù)量和商品的更新頻率。

盒馬的SKU數(shù)此前比山姆多不少，山姆一直穩(wěn)定在4000左右的SKU，而盒馬的標(biāo)準(zhǔn)門店一度有8000個(gè)SKU。（后來盒馬才縮減了大量的SKU數(shù)）。

這樣，采購?fù)度朐趩慰钌唐飞系木σ仓荒芨佟?/span>

第二，雖然時(shí)間緊張，但好在商品的評(píng)審更寬松了，活也更好干了。

在盒馬，雖然采購也要經(jīng)歷商品評(píng)審，但和山姆直接面對(duì)CMO、被刨根問底、還動(dòng)不動(dòng)一票否決的壓力截然不同，考核重點(diǎn)也完全不同。

盒馬對(duì)采購的管理，更像是常規(guī)零售企業(yè)的做法。

它并不會(huì)要求采購去定義用戶價(jià)值，

而更多看：商品是不是在其他渠道賣的好——畢竟在其他渠道賣得好的，在盒馬大概率也能賣好。

但是，其他渠道都在賣的商品，自然不可能讓用戶感知到驚喜和獨(dú)特性。

同時(shí)，盒馬評(píng)審會(huì)的決策者是總監(jiān)，

因此采購最重要的工作是要說服總監(jiān)。

總監(jiān)評(píng)審的依據(jù)是什么呢？

優(yōu)先看產(chǎn)品銷量和利潤預(yù)期。

雖然總監(jiān)也會(huì)問問商品的賣點(diǎn)，但和山姆的CMO的提問相比，總監(jiān)的提問回答起來就簡單多了——

一方面，并不是所有總監(jiān)都有那么好的商品審美和判斷力，大多數(shù)盒馬的總監(jiān)，肯定達(dá)不到山姆CMO的判斷力——當(dāng)以總監(jiān)主觀的判斷作為依據(jù)時(shí)，評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上大大降低了。

另一方面，不管總監(jiān)還是采購，其實(shí)都還是打工人。總監(jiān)也有自己的業(yè)績壓力，也想盡快交工。比如很多時(shí)候總監(jiān)看到別的渠道上了什么品，就會(huì)直接讓采購去挖供應(yīng)鏈做自有品牌。這些品，自然也缺少了論證和做出更好品質(zhì)的時(shí)間。

總監(jiān)們比起和企業(yè)利益更長期綁定的CMO相比，心態(tài)上難免更是“差不多就行了”，要是真搞砸了，大不了再換個(gè)工作嘛。

資源更緊張、加上標(biāo)準(zhǔn)降低，

使得采購既沒有動(dòng)力、也沒有條件像在山姆那樣為單款商品投入那么多。

就像當(dāng)總監(jiān)問到商品的賣點(diǎn)時(shí)，在盒馬最省事的做法，就是采購問問供應(yīng)商“你的商品有啥賣點(diǎn)？”

供應(yīng)商給個(gè)說法，也許采購就能交工了。

他們并不需要像山姆采購自己定義出賣點(diǎn)、做大量的調(diào)研，更不需要深度介入商品設(shè)計(jì)。

06 

山姆模式的成功邏輯是什么？

對(duì)比之下，山姆CMO的親自評(píng)審、多個(gè)部門的一票否決權(quán)，都是為了讓每一個(gè)采購必須把商品設(shè)計(jì)的工作做扎實(shí)。

但要做到這些，光靠要求是不夠的，還需要資源——

山姆其實(shí)也在采購身上投入了大量的資源。

除了要在快速變化的市場環(huán)境下，給一款商品更穩(wěn)定的規(guī)劃和更長的研發(fā)周期。

還要讓每個(gè)采購有更少的工作量。

前面說到，山姆的SKU只有4000左右。

這是個(gè)什么概念呢？

不僅僅是比沃爾瑪少了一個(gè)數(shù)量級(jí)。

一家稍微大一點(diǎn)的711便利店的SKU數(shù)量都有3000多。

上萬平的山姆，只有百平左右的711的SKU數(shù)量。

更少的SKU總數(shù)，也讓山姆每個(gè)采購人均管理的SKU數(shù)量，只有行業(yè)平均水平的幾分之一。

我也問了山姆的采購，為什么只管理這么少的SKU呢？

他說的話也很直白：

“不是我們不能管理更多的SKU。我們這些采購，管4000可以，大家加加班管6000也可以。但是，如果要想把商品做好，我們就只能管好4000個(gè)SKU?！?/span>

“如果非要做到6000個(gè)SKU，但商品品質(zhì)做不好，銷量、利潤可能還不如做4000個(gè)的時(shí)候好。”

當(dāng)聽到這段話時(shí)，我就理解了山姆的成功背后的內(nèi)核——

一個(gè)企業(yè)的成功，來自于為它的用戶，創(chuàng)造了充分的價(jià)值。

其實(shí)，企業(yè)發(fā)展只有三個(gè)問題：

第一，越來越清晰的理解自己的用戶、理解用戶價(jià)值。

第二，讓滿足用戶價(jià)值的要求，轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)部所有人的行為、和上游供應(yīng)商的行為。

第三，不斷實(shí)現(xiàn)更高的效率。

我們今天看到的山姆的商品力，恰恰來自于對(duì)這三個(gè)問題的更好解決。

第一，怎么能越來越清晰的理解用戶、理解用戶價(jià)值呢？

最好的狀態(tài)，就是只服務(wù)一類人群。

針對(duì)這個(gè)人群，不斷累積認(rèn)知和數(shù)據(jù)。

隨著時(shí)間推移，理解就會(huì)越來越深。

山姆的會(huì)員模式，將所有沒交會(huì)員費(fèi)的用戶擋在了外面，

雖然給自己增加了模式啟動(dòng)的難題，

但也讓自己的人群更單一。

山姆所有的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，反映的都是中產(chǎn)會(huì)員家庭這唯一一個(gè)人群的偏好。

這樣，對(duì)人群需求的理解不斷加深，它才可以不斷提高針對(duì)這個(gè)人群新品研發(fā)的成功率。

第二，怎么能更好的滿足用戶價(jià)值呢？

還是華為那句話——“讓聽得見炮火聲的人決策”。

這句話背后的意思是，誰離用戶更近、誰有更多時(shí)間與用戶泡在一起，誰才會(huì)更理解用戶價(jià)值，這樣的人才應(yīng)該擁有決策權(quán)。

那誰離用戶更近呢？

相比于供應(yīng)商，零售渠道的人可以大量觀察到用戶的購買過程、搜集用戶的購買反饋，

他們天然離用戶更近，能對(duì)用戶有更準(zhǔn)確的了解。

那么，如何讓這些更理解用戶的人，定義的用戶價(jià)值，能被整個(gè)生產(chǎn)、流通、陳列環(huán)節(jié)充分實(shí)現(xiàn)呢？

最簡單的方式就是：讓那個(gè)最了解用戶的人，為整個(gè)鏈條負(fù)起全責(zé)。

一旦采購與研發(fā)商品的人，中間增加了分工，那么每增加一個(gè)環(huán)節(jié)，信息傳遞中的流失和誤差就會(huì)增加。

消除用戶價(jià)值傳遞過程中的誤差，有人負(fù)起全責(zé)，其實(shí)也曾經(jīng)是產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位誕生的初衷。

第三，怎么能實(shí)現(xiàn)更高效率呢？

只有通過效率提升實(shí)現(xiàn)的低價(jià)，才是可持續(xù)的、健康的低價(jià)。

其實(shí)，

當(dāng)山姆選定了自己要服務(wù)的人群時(shí)，放棄其他人群，就會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)高效率。

就是因?yàn)檫x定了只服務(wù)誰，它才敢放棄小包裝、放棄現(xiàn)場挑選和稱重、才敢把店開在近郊而非市中心。

也因?yàn)樗私膺@個(gè)人群，才敢只用更少的SKU，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)節(jié)的更高效率。

這三個(gè)問題的更好解決，才是山姆成功背后的真正模式。

我其實(shí)非常理解，為什么盒馬做不成山姆。

因?yàn)樯侥返哪Ｊ?，背后處處都是反人性的要求?/span>

同樣招進(jìn)來采購，誰不希望采購能干得更快、干得更多呢？

但是，要讓采購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)出，就必須意識(shí)到：產(chǎn)品經(jīng)理的工作成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采購。

必須給ta穩(wěn)定的規(guī)劃、更長的時(shí)間和更少的SKU管理量。

同樣開業(yè)做買賣，誰不想多服務(wù)一些人呢？

但是，只有用會(huì)員費(fèi)將非會(huì)員擋在外面，你的數(shù)據(jù)才能更反映中高產(chǎn)家庭這個(gè)人群的真實(shí)需求。

所有數(shù)據(jù)和認(rèn)知，才會(huì)針對(duì)這個(gè)人群形成有效的累積。

誰都服務(wù)，常常意味著誰都服務(wù)不好。

同樣是作為管理者，誰不想像盒馬那樣，層層授權(quán)下去，讓自己更輕松呢？

但是，只要你授權(quán)下去，就難免帶來標(biāo)準(zhǔn)的降低。

在一個(gè)企業(yè)最重要的事上，很多時(shí)候只有高管、甚至老板親自盯，才能保證這個(gè)工作保質(zhì)保量的完成。

而對(duì)于山姆，這一點(diǎn)就是商品力。

但是，要盯持續(xù)更新的商品，這意味著管理者要投入多少時(shí)間用來一場又一場的開會(huì)？一個(gè)又一個(gè)商品的評(píng)審呢？

其實(shí)，

做更多、更快、不斷擴(kuò)張版圖、讓自己工作更輕松，是企業(yè)的本能，也是人的本能。

但是，在實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值上，每一個(gè)本能都可能引向一條岔路。

山姆，則是通過自己的模式設(shè)計(jì)和管理者的工作，將所有的人都綁死在了唯一的道路上——

對(duì)于開在郊區(qū)的會(huì)員店，

必須用商品力把消費(fèi)者拉過來。

只有商品力強(qiáng)到穩(wěn)定的創(chuàng)造驚喜，消費(fèi)者才會(huì)買會(huì)員。

山姆的選擇，決定了它只能通過商品力來實(shí)現(xiàn)成功。

CMO的評(píng)審，則要求山姆的所有員工只能走在不斷提升商品力的路徑上。

只要路徑確定了，

剩下的，就是一點(diǎn)點(diǎn)解決問題。

建成團(tuán)隊(duì)、累積商品理解、找到第一批用戶會(huì)熱愛的商品，并等待第一批用戶影響其他用戶。

最后需要的，就是持之以恒的解決問題，和漫長的耐心。

07 

為什么山姆會(huì)在一開始走上這樣的模式，而盒馬沒有？

其實(shí)，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，走上盒馬的路才是常態(tài)。

當(dāng)我們看到此刻山姆的成功，不要忘記，山姆入華已經(jīng)28年。

它一開始也并不順利。

在最開始的十幾年時(shí)間里，山姆只開了幾家會(huì)員店，甚至還一度想放棄會(huì)員倉儲(chǔ)模式。

沃爾瑪也曾考慮過放棄在中國的山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)。

直到2016年，經(jīng)過多次管理層輪換后，伴隨著中國中產(chǎn)消費(fèi)者群體的壯大，山姆重新制定了經(jīng)營策略——

堅(jiān)持會(huì)員第一，堅(jiān)持精選零售、將SKU數(shù)壓縮在4000左右。

但是，“堅(jiān)持會(huì)員第一”說起來簡單，可是知道會(huì)員喜歡什么樣的商品，才是真正的難題。

在商品的探索過程中，山姆也走了很多彎路。

比如：

山姆是從美國起家的，美國是一個(gè)比中國更成熟的商品社會(huì)，那一開始直接引入美國的商品，是實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)最快的策略。

但是，這個(gè)策略實(shí)際做下來，卻并不成功。

山姆也嘗試過亞太周邊國家的商品組合，也一樣，并不成功。

直到找到了瑞士卷，山姆才算是第一次有了在中國做爆款的經(jīng)驗(yàn)。

此后，伴隨著對(duì)會(huì)員用戶了解越來越多，爆款才不斷誕生。

哪怕有了好的商品組合，山姆又面臨著獲客的問題。

對(duì)零售商場來說，如果你的商品足夠好，最簡單的獲客方式，就是試吃、特價(jià)，讓消費(fèi)者先來了再說。

但是，山姆不是會(huì)員根本進(jìn)不來、郊區(qū)的門店附近甚至于很少有自然客流。

山姆的會(huì)員模式，大大增加了獲客的難度和門檻。

山姆一直堅(jiān)持著。

堅(jiān)持到對(duì)中國中產(chǎn)的需求，有了足夠的了解。

堅(jiān)持到有了一只優(yōu)秀的采購團(tuán)隊(duì)和商品管理機(jī)制，可以不斷的創(chuàng)造出驚喜的商品。

堅(jiān)持到有越來越多的用戶成為山姆的會(huì)員。

然后小紅書出現(xiàn)，中產(chǎn)們第一次有了交流消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)容社區(qū)；疫情到來，我們第一次開始減少外賣和減少外出就餐，開始囤積商品。

這個(gè)時(shí)候，中產(chǎn)們才終于普遍發(fā)現(xiàn)，山姆早就為自己準(zhǔn)備好了可靠的商品。

這背后是巨大的耐心。

而耐心，幫助山姆建成了護(hù)城河。

實(shí)際上，砸錢能得到的東西，很少是護(hù)城河。

而花時(shí)間得來的東西，才可能是真正的護(hù)城河。

當(dāng)盒馬開始學(xué)習(xí)山姆時(shí)，就會(huì)感到后發(fā)者的艱難。

山姆對(duì)中產(chǎn)會(huì)員的了解、開發(fā)爆品的經(jīng)驗(yàn)和商品管理體系，根本不是短時(shí)間能學(xué)來的。

更何況，當(dāng)山姆開始崛起時(shí)，國內(nèi)沒有其他強(qiáng)大的會(huì)員零售品牌。

但是，當(dāng)盒馬開始跟進(jìn)山姆的模式時(shí)，它的目標(biāo)用戶中，不少人早已是山姆的會(huì)員。

如果盒馬不能比山姆更好，

為什么還要再辦一個(gè)盒馬的會(huì)員呢。

除了耐心和堅(jiān)持。

山姆在起步階段，就比盒馬少面對(duì)了一個(gè)關(guān)鍵問題：模式選擇的問題。

山姆的模式，決定了他必須實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的商品力，必須讓消費(fèi)者樂意走進(jìn)它的店里來。

反觀盒馬，直到今天，它仍在探索自己的模式。

為什么會(huì)這樣呢？

原因在于，盒馬一上來就選擇了一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的道路。

盒馬嘗試過各種不同的業(yè)態(tài)，開了小店、社區(qū)店、奧萊店、盒馬鮮生等，其實(shí)都是在探索一個(gè)問題——什么是最好的單店。

比如盒馬鮮生吧，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是好幾種不同店的組合——

· 比711等社區(qū)店大，SKU更多。

· 比大超市更近，溜達(dá)著就能去。

· 比一般的賣場，生鮮更好、可以現(xiàn)場加工，更像海鮮市場、海鮮大拍檔。

只不過，我們看到的這些優(yōu)勢，也同時(shí)意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

· 大超市之所以要開在遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方、711不敢店太大，就是因?yàn)榈曜馓吡恕x社區(qū)近，比起山姆的郊區(qū)，難免店租會(huì)高；比社區(qū)店大，店租也更高。但是，怎么能找到足夠多的SKU，既能填滿一個(gè)更大的店，又能像便利店的SKU一樣，滿足坪效要求呢？

· 離社區(qū)近，能溜達(dá)進(jìn)來，提高了客流，但是也帶來了用戶的多元。

· 于是，盒馬比一般的便利店更大，但是又不像便利店一樣，靠著附近的客流就能養(yǎng)活自己，就要設(shè)法吸引更多人到店?？墒牵巳憾嘣?，又使得它更難取舍、更難形成對(duì)某一人群絕對(duì)的商品力，吸引更多人到店。

· 增加了海鮮加工，也大大增加了管理成本和業(yè)務(wù)復(fù)雜度。我曾經(jīng)問過盒馬的朋友：為什么盒馬的海鮮品相那么好，在盒馬做出來就不好吃呢？他說：他們算過一筆賬，其實(shí)加工海鮮，要想能做好，除了要有SOP、還需要加工者是廚師。但是，廚師比店員貴，一個(gè)門店支付廚師的工資，真不知道到底能不能掙得回來。

創(chuàng)新者如果成功，會(huì)得到巨大的回報(bào)，

但也要承擔(dān)對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)，

這些代價(jià)此刻轉(zhuǎn)變成了壓在盒馬身上的沉重負(fù)擔(dān)。

當(dāng)下，盒馬也開始向山姆學(xué)習(xí)改造供應(yīng)鏈體系——精簡SKU，提升自有品牌數(shù)量。

而且，盒馬的烘焙也通過長時(shí)間的研發(fā)，擁有了不斷推出爆款的能力。

那么，為什么盒馬沒能更早意識(shí)到要學(xué)山姆呢？

原因很簡單，

在見到山姆成功前，誰都不知道這個(gè)模式在中國會(huì)不會(huì)成功。

相比之下，向供應(yīng)商收租的模式，是零售業(yè)幾十年跑下來最成熟、成功者最多的模式。

而山姆的模式則需要更多的耐心，更長的周期才能看到回報(bào)。

而當(dāng)盒馬看到山姆的成功，開始學(xué)習(xí)山姆的商品力時(shí)，其實(shí)已經(jīng)來不及了。

不僅僅是積累的問題。

還有歷史上模式探索形成的負(fù)擔(dān)，讓盒馬不像山姆，可以輕裝上陣。

我相信盒馬也很快意識(shí)到了在商品力上難以與山姆對(duì)抗。

不能做得比它好，那唯一的出路只能是更便宜，那就只能卷價(jià)格。

但是，這一卷價(jià)格，就更偏離了山姆的模式。

傷害供應(yīng)商利益，帶來了品質(zhì)的下滑。

在盒馬打出移山價(jià)的時(shí)候，我也問了在山姆的朋友，我問他當(dāng)時(shí)你們慌嗎？

他說，不慌。

該跟進(jìn)還是要跟進(jìn)。

而且，對(duì)山姆來說，這個(gè)價(jià)格對(duì)它并沒有傷筋動(dòng)骨。

盒馬降價(jià)，供應(yīng)商就要賠錢。

但是山姆降價(jià)，供應(yīng)商和山姆只是少掙錢，

并不影響山姆繼續(xù)的開店擴(kuò)張。

08

最后

其實(shí)商業(yè)世界的大多數(shù)道理都很樸素。

絕大多數(shù)的商業(yè)成功，都圍繞著：價(jià)值、效率、護(hù)城河，這三個(gè)要素發(fā)生。

只有山姆讓自己的采購體系，不斷圍繞著會(huì)員用戶，實(shí)現(xiàn)更高的商品力時(shí)，

山姆才能贏得會(huì)員持續(xù)的選擇。

當(dāng)山姆的價(jià)格優(yōu)勢，不來自于壓縮供應(yīng)商利潤，而是來自于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升時(shí)，

它才能同時(shí)得到會(huì)員用戶和供應(yīng)商的持久支持。

當(dāng)支撐這一切的，是漫長時(shí)間建立的理解、建成的能力，在消費(fèi)者心中小心維護(hù)的品牌，和在供應(yīng)鏈上的持續(xù)投資時(shí)，

這個(gè)護(hù)城河，已經(jīng)保證了山姆在未來一段時(shí)間的健康發(fā)展。

也保證了很難有針對(duì)中產(chǎn)用戶的企業(yè)，可以在短時(shí)間內(nèi)挑戰(zhàn)山姆的地位。

最終，

讓整個(gè)鏈條更好實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的企業(yè)會(huì)勝出。

我也問了山姆的朋友，誰會(huì)是山姆最大的挑戰(zhàn)者？

他說，他覺得最有可能的挑戰(zhàn)者是同樣模式、同樣有耐心的Cotsco。

不過他也說：

山姆比起Cotsco的一點(diǎn)優(yōu)勢是，跟上了即時(shí)零售的風(fēng)口。

此刻，線上的訂單占到了山姆訂單的60%以上。

這讓山姆有了更大的銷量，可以支撐在供應(yīng)鏈和商品上的更大投資。

我也想起，在我們調(diào)研山姆的最開始時(shí)，有一位做零售的朋友問過一個(gè)問題：

山姆在中國，比在美國火。

美國山姆的人其實(shí)也不能理解，為啥山姆能在中國這么火。

現(xiàn)在想來，我想答案可能是這樣的——

中國的中產(chǎn)群體誕生的時(shí)間其實(shí)很短。

在歷史上，并沒有足夠數(shù)量的消費(fèi)品是專門針對(duì)中產(chǎn)群體設(shè)計(jì)的。

在這一點(diǎn)上，山姆其實(shí)是先行者之一。

當(dāng)它率先實(shí)現(xiàn)了能更好滿足中產(chǎn)需求的商品后，中產(chǎn)們第一次體驗(yàn)到了針對(duì)自己用心設(shè)計(jì)的大量消費(fèi)品，加上社交媒體的討論和傳播，山姆才實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)勝美國的火爆。

可以說，山姆是很多以中產(chǎn)用戶為目標(biāo)的消費(fèi)品的誕生地。

只不過，作為誕生地，山姆遇到的困難就是，現(xiàn)成的商品不足，只能自己去定義商品。

要定義商品，就需要能定義商品的人。

而能理解中產(chǎn)用戶需求的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量也不足，那就只能讓采購承擔(dān)起產(chǎn)品經(jīng)理的角色、自己培養(yǎng)出這樣一批產(chǎn)品經(jīng)理。

回頭看，

以做消費(fèi)品的姿態(tài)做零售，其實(shí)是我們這個(gè)時(shí)代零售行業(yè)的最大紅利之一，也是為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值的必然選擇。

參考資料：

《首席采購官揭秘：山姆是怎么把價(jià)格打下來的？》孫靜

《所有人都在學(xué)的山姆，沒有秘密》晚點(diǎn)團(tuán)隊(duì)

《為什么人們喜愛「驚喜」？它制造「超乎平常水平的愉悅」的心理學(xué)機(jī)制是什么？》XL Xiong

《日均萬人，消費(fèi)千萬， “門票”260元的山姆竟成南通最熱景區(qū)｜藍(lán)鯨春節(jié)觀察》陸鵬鵬