倉儲會員店，這個在國內(nèi)并不新鮮的概念，突然被“引爆”。

以1996年山姆會員店在深圳開出第一家店為起點，倉儲會員店已在國內(nèi)不溫不火地存在了25年。

將零售的新“風口”吹向倉儲會員店的，是同樣來自美國的Costco，2019年10月在上海開業(yè)即火爆，之后馬不停蹄宣布落子蘇州、杭州、深圳、廣州、南京、青島等城市。

在過去一年中，各路玩家密集性入局倉儲會員店賽道。這其中，有永輝、華聯(lián)、家樂福等“超市老兵”，有新零售開拓者盒馬鮮生，也有新面孔Fudi。而“老玩家”山姆會員店、麥德龍也肉眼可見的換擋提速。

值得復刻的商業(yè)模式，必是經(jīng)過了時間的檢驗。在太平洋彼岸美國，倉儲會員店經(jīng)歷了近七十年的發(fā)展，以實力證明其在零售業(yè)態(tài)的地位。在全球?qū)嶓w零售企業(yè)都面臨電商的沖擊下，老牌百貨希爾斯Sears在2006-2016年期間市值縮水96%并宣布破產(chǎn)；百貨巨頭J.C.Penneys的市值縮減96%。而倉儲會員店的老大Costco卻屹立不倒，穩(wěn)健成長。

優(yōu)秀且穩(wěn)定的倉儲會員店到底是一種什么模式？換句話說，“盒馬們”想學的究竟是什么？從個性中探索共性，從行業(yè)第一名身上學習商業(yè)模式。此篇，將通過對Costco企業(yè)分析，以探索線下零售對“高坪效”的“畢生追求”。

起源于美國的倉儲會員店，是一種以會員制為基礎，精選高性價比商品，庫存和銷售合一的零售業(yè)態(tài)。

二戰(zhàn)后，美國城鎮(zhèn)化率提高、中產(chǎn)階級群體擴大、城市外圍商業(yè)圈發(fā)展催生了倉儲會員店業(yè)態(tài)。自該業(yè)態(tài)在美國興起后，行業(yè)迅速增長、競爭激烈，最終形成了以Costco、山姆、BJ’s為主的三寡頭格局。

• “倉儲”、“會員制”構(gòu)筑商業(yè)模式基礎

從字面分解來看，倉儲會員店有兩個關(guān)鍵特性：“倉儲”和“會員制”。

“倉儲”主要體現(xiàn)在倉儲式賣場設計，即銷售與倉儲一體。以Costco為例，30%的貨物由廠商直送門店，其他70%貨物送至中心倉庫，以棧板運輸?shù)姆绞竭M入賣場并不拆包裝直接上架，節(jié)省倉儲面積的同時也減少了人力成本。數(shù)據(jù)顯示，Costco每平方千米用工12-14人，低于沃爾瑪20-24人的水平。

相比普通大賣場，倉儲會員店對門店裝修等要求更低，也進一步減少了不必要的裝修支出。

倉儲超市中貨架即倉庫，需要叉車進行相關(guān)作業(yè)

圖片來源：Costco官網(wǎng)

會員制，可分為單軌付費會員制、雙軌付費會員制、免費會員制三種，并以用戶粘性的高低作為區(qū)分。

以Costco、山姆、BJ’s為代表的倉儲會員店一般采用第一種，消費者只有繳納會員費后才有資格入場購物，較高的會員費有利于過濾偶發(fā)性消費，保持了客群的穩(wěn)定。而目前本土線下零售企業(yè)及各大電商平臺會員則多用雙軌會員制：消費者繳納會員費后可享受特定權(quán)益，但不繳納會員費同樣可以入場購物。此種會員制下的用戶粘性明顯低于單軌制，但要顯著強于免費會員制。

區(qū)別于傳統(tǒng)零售核心在于賺取商品差價，扮演了消費者交易對手的角色，倉儲會員店將自己定位為用戶的“受托人”，以客戶為中心，為會員用戶精心挑選性價比最高的商品。

由此，構(gòu)成倉儲會員店“會員制”和“低價優(yōu)質(zhì)商品”的商業(yè)模式的基礎。

• 接近極致的最大化、最小化財務指標

梳理了倉儲會員店商業(yè)邏輯之后，不難發(fā)現(xiàn)，其盈利模式的核心在于通過低價優(yōu)質(zhì)的商品引流，會員費則是利潤的主要來源。

相比傳統(tǒng)零售，Costco的會員費收入占比為2.20%，但卻貢獻了超過70.35%的營業(yè)利潤。

而這一商業(yè)模式反映在財務指標上，則表現(xiàn)為極低毛利率、低運營成本與極高周轉(zhuǎn)，并帶來更優(yōu)的ROE與現(xiàn)金流。

根據(jù)Costco的財報，商業(yè)地產(chǎn)頭條總結(jié)其財務指標特點如下：

1. 極低毛利率：銷售毛利率為13.09%，遠低于行業(yè)內(nèi)的一般超市企業(yè)，疊加更低的銷售成本和更低的加價倍率，匹配低毛利率最大化“Consumer surplus”（消費者剩余）的企業(yè)戰(zhàn)略；

2. 低費用率：經(jīng)營費用率較同行低8-12個百分點，由此帶來的凈利率約2%-3%，處于行業(yè)中高水平；

3. 高周轉(zhuǎn)率：存貨周轉(zhuǎn)率達到12.26次，遠高于行業(yè)的4-9次，通常在向供應商付款前即可完成商品銷售和現(xiàn)金回流，帶來更快的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)和資產(chǎn)運營效率。ROE則達到了23.87%，優(yōu)于同業(yè)表現(xiàn)。

在盈利模式和財務指標上，與傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)形成了差異，但是會員門檻高、選址偏遠，倉儲會員店何以實現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營效率？

“低毛利-低SKU-高周轉(zhuǎn)”商業(yè)閉環(huán)

造就高經(jīng)營效率、高坪效

不可否認的是，倉儲會員店確實做到了高周轉(zhuǎn)、低成本，并以此達到了優(yōu)秀的經(jīng)營效率，最直接反映在衡量線下商業(yè)經(jīng)營效率最好標準——“坪效”上 。

具體到數(shù)據(jù)上，Costco在2018財年的坪效就達到了每平方英尺1300美金，約為Kroger的兩倍，沃爾瑪?shù)乃谋?。作為印證，沃爾瑪旗下的山姆會員店坪效同樣也高于其體系內(nèi)的大賣場，另外一家倉儲會員店BJ’s的坪效亦比沃爾瑪高，可以說，倉儲會員店的坪效普遍優(yōu)于大賣場。

倉儲會員店高坪效之根本在于“商品選擇”和“成本控制”。

•  商品選擇：精準匹配定位，精簡SKU

倉儲會員店一般定位為中高消費客群，并更側(cè)重于家庭消費。Costco目標客群為美國年收入8-10萬美元、TOP30%的家庭，而中產(chǎn)階級家庭對全品類、高品質(zhì)、性價比有著強烈的需求。因此，Costco在品牌的挑選上設置了專門的選品團隊，其買手時薪高達13.38美元，居各類職工的首位，高額薪資激勵買手團隊精心挑選品牌。

同時，其商品包裝也以大包、紙箱等大包裝為主，在引導消費者批量選購的同時，也降低了拆分過程中的成本損耗。

Costco的食品多以KG計量，分量較大，沃爾瑪多以g計量，分量小

圖片來源：天貓、京東

除了性價比高、量大，在Costco購物選品還有一感覺：爆款突出、不猶豫，這一購物體驗得益于Costco十分精簡的SKU。Costco平均擁有3700個活躍SKU，每個品類的商品只聚焦最暢銷的型號、尺寸和顏色，也就意味著在消費者購物前，Costco已經(jīng)進行了一輪嚴格的產(chǎn)品篩選。

在整體產(chǎn)品組合上，Costco的選品策略基本呈現(xiàn)以3/4的必需品帶動1/4的可選品的銷售格局。必需品類作為整個賣場的主要構(gòu)成，起到吸引消費客流和增加銷售的作用，而可選品類則作為附加銷售品類，鼓勵到店的消費者一同購買，提升客單值，兩個大類之間各司其職。

而爆款突出的Costco更是不用太多營銷就可遠近聞名了。其標志性的熱狗+汽水組合僅售1.5美元，烤雞僅售4.99美元，且售價維持數(shù)十年不變，作為福利性商品吸引大量消費者。在各類流量平臺搜索“Costco必買品”“Costco什么值得購買”時，一定能看到這只烤雞的身影。

Costco的烤雞

圖片來源：Google images

精簡的SKU策略既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本：消費者面對有限的SKU時，逗留猶豫的時間將減少，節(jié)約了時間成本；同時，又提高了單一SKU的銷售額，進而單一SKU的進貨量將極大地提高，在進貨時也就獲得了巨大的議價能力，甚至可以在某些單品上形成壟斷。

配合低價銷售策略對消費者的吸引，Costco大批量采購，高效分發(fā)以及降低貨物不必要搬運等措施，銷量和存貨周轉(zhuǎn)率也就自然而然地提升了。

• 成本控制：開源節(jié)流，成本控制更為優(yōu)秀

在產(chǎn)品采購上，Costco不僅憑借大批量采購獲得議價權(quán)，大部分商品采用供應商直采的方式，減少中間環(huán)節(jié)降低加價倍率。除小部分商品直接配送到店外，其從供應商處采購的商品通常直接送到區(qū)域中轉(zhuǎn)倉，在此拆單整合后，8小時內(nèi)迅速運送到公司門店進行銷售，有效提高物流周轉(zhuǎn)效率，降低多層分銷與配送成本。

COSTCO商品流通環(huán)節(jié)不超過2次

圖片來源：東興證券研究所

在人力成本控制上，自助式倉儲賣場的設計，減少了對人員需求及勞動力開支。精簡員工、節(jié)省門店營銷都使得其對勞動力的依賴性降低。而減少人力成本只是在對勞動力需求的降低上，對個體員工的福利卻并不壓縮。Costco的員工薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處在較高位置，也就保證了員工隊伍的穩(wěn)定性。 

在門店選址上，倉儲會員店對門店面積通常較大，同時目標客群多駕車前往，選址一般落在交通方便的城郊地區(qū)，場地租金更低。

以Costco中國內(nèi)陸首店為例，其門店坐落在上海市閔行區(qū)靠近高速路，同為會員店的山姆也多分布在上海市的郊區(qū)，而例如永輝超市的傳統(tǒng)賣場則更加靠近繁華城區(qū)。

COSTCO、山姆會員店、永輝超市在上海的門店分布

圖片來源：贏商大數(shù)據(jù)

此外，Costco自有門店比重較高，截至2020財年末共有門店795家，其中自有門店629家，租賃門店166家，分別占比79%和21%。自有門店占比高，使得其租金費用可控，經(jīng)營管理費用也較低。

精簡的SKU配合大包裝銷售、倉儲賣場二合一的購物場景，不論是對零售業(yè)本身的產(chǎn)品和渠道的構(gòu)建還是成本管控，最終都奠定了Costco的高坪效。

各類指標脫穎而出，Costco的整體發(fā)展可謂是給了國內(nèi)零售巨頭以信心。

作為國內(nèi)市場第一批“吃螃蟹”者，山姆會員店和麥德龍在九十年代發(fā)展不順甚至受挫，可以說是當時的消費習慣、經(jīng)濟發(fā)展水平和倉儲會員店商業(yè)模式不匹配，而到了二十一世紀的第二個十年，中國的城鎮(zhèn)化率已達到63.9%，已接近美國倉儲會員店業(yè)態(tài)興起時的64.2%。

根據(jù)十四五規(guī)劃，未來將發(fā)展壯大都市圈和城市圈，中心城市功能將逐步向周邊郊區(qū)擴散，一系列背景，似乎已醞釀出適合倉儲會員店的沃土。

因勢而動是成功的前提，前有Costco一店而紅，蟄伏25年的山姆會員店加快步伐，盒馬聞風而動，搶先于2020年10月開出第一家盒馬X會員店，并立志要打造中國人自己的會員店，創(chuàng)始人侯毅當時就喊話：“從今天起，我們與Costco/山姆正面交鋒?！?/span>

正面交鋒是必然，但作為首家國內(nèi)品牌的倉儲會員制超市，盒馬X會員店在倉儲會員店模式上學的究竟有幾分像？倉儲會員店在中國，又將如何因地制宜？

從盒馬X會員店現(xiàn)有模式來看，已十分貼合倉儲會員店，而其盈利能力也表現(xiàn)強勁，開業(yè)2個月內(nèi)就實現(xiàn)了盈利，3個月內(nèi)客單價就達千元。經(jīng)過超半年的探索，盒馬X會員店開始全國擴張，要在今年完成“從1到10”的復制。

盒馬X會員店的爆款商品

圖片來源：盒馬官方微信公眾號

其他本土超市企業(yè)也紛至沓來，今年5月，永輝首家倉儲店改造完成；同月，F(xiàn)UDI首家倉儲會員店落地北京；北京華聯(lián)首家BHG會員店也即將開出……

而促使各大商超企業(yè)邁出這一步的，是傳統(tǒng)零售的發(fā)展困境。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2020年行業(yè)基本情況及連鎖百強調(diào)查”結(jié)果，2020年連鎖百強銷售規(guī)模同比2019年下降了7.2%，僅有2.4萬億元，是自2015年該數(shù)據(jù)統(tǒng)計以來的首次下降，其中有52家百強企業(yè)銷售同比下降15.4，疫情對傳統(tǒng)零售的打擊，可見一斑。

同時，在消費升級的新零售時代下，新的銷售渠道和形式不斷蠶食傳統(tǒng)零售的市場份額，想要長遠立足線下，就必須提高經(jīng)營效率，而坪效正是線下業(yè)態(tài)最好的經(jīng)營效率衡量標準。而高坪效的倉儲會員店模式，是值得零售企業(yè)探索的方向之一。

但長遠來看，倉儲會員店在中國市場，究竟表現(xiàn)如何，還需要交給時間去驗證。

畢竟Costco和山姆會員店都是經(jīng)過了足夠時間沉淀和驗證的行業(yè)巨頭，而盒馬、FUDI、華聯(lián)們更需要的是“站在巨人的肩膀上”，踏踏實實一步步趟出適應中國市場、結(jié)合自身企業(yè)優(yōu)勢、具備獨家競爭力的發(fā)展模式。

不過，不論倉儲會員店是否能夠成為傳統(tǒng)商超尋求轉(zhuǎn)變的出路，追求高坪效終究是不會錯的。

原創(chuàng)報道，轉(zhuǎn)載授權(quán)，找頭條君

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