企業(yè)發(fā)展階段不同，初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根據(jù)勝任力和人才畫(huà)像來(lái)進(jìn)行招聘。
1.勝任力模型
勝任力模型，分為3個(gè)部分。
通用勝任力。即這個(gè)人具備的職業(yè)素養(yǎng)，比如說(shuō)這個(gè)人是金融風(fēng)控師，那么這個(gè)人的基礎(chǔ)素養(yǎng)就應(yīng)該有謹(jǐn)慎、誠(chéng)信的一面。
核心勝任力。即一個(gè)人底層的人品和價(jià)值觀。有時(shí)候一個(gè)人非常優(yōu)秀，但是你留不住，就是因?yàn)檫@個(gè)人的文化跟你的公司的文化不匹配。
崗位勝任力。這是硬性要求，就是這個(gè)人的工作能力跟現(xiàn)在這個(gè)崗位的匹配度。
2.人才畫(huà)像
人才畫(huà)像分為兩個(gè)部分，冰山上和冰山下。
冰山上面的特質(zhì)，能夠看得見(jiàn)摸得著。比如說(shuō)候選人是什么大學(xué)畢業(yè)的，在哪些公司工作過(guò)，做過(guò)哪些項(xiàng)目，看他的簡(jiǎn)歷就可以大致得出結(jié)論。
冰山下面的特質(zhì)，無(wú)法直接看到。比如說(shuō)候選人的驅(qū)動(dòng)力、價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力，包括團(tuán)隊(duì)的配合能力等等，這些東西在冰山下，也就是軟性要素。
所以，你招不同層級(jí)的管理者，招不同崗位的人，要求都是不一樣的。
比如：
什么樣的人可以做供應(yīng)鏈老大？
什么樣的人可以做銷售主管？
什么樣的人可以做中后臺(tái)負(fù)責(zé)人？
什么樣的人適合做銷售、做運(yùn)營(yíng)？
其實(shí)都有模型、工具和方法，我在《選人用人19講》中全講到過(guò)，而且還有案例分析，在這里就不再贅述。
你知道怎么招人，就可以拿著尺子量。千萬(wàn)不要覺(jué)得麻煩，你在招人上多下功夫，管理就能少折騰。
用得好
選準(zhǔn)了人，我們還要用得好。在用人時(shí)，你要滿足這3個(gè)條件。
1.人盡其才
很多公司，其實(shí)是有人才的，但不會(huì)用，結(jié)果就造成了人才的浪費(fèi)。
因此，用人一定要做到人盡其才，所以我也經(jīng)常說(shuō)：就算你什么本事也沒(méi)有，至少也要把合適的人放在合適的位置上。
人盡其才背后的意思，就是每一個(gè)人都不是圣賢，都有長(zhǎng)處和短處，用人時(shí)一定要避人之短，用人所長(zhǎng)。
2.能上能下
什么是能上能下呢？就是員工在這家公司里干得好是能被識(shí)別出來(lái)的，而且也有上升的通道，不需要通過(guò)跳槽來(lái)實(shí)現(xiàn)職級(jí)的上升。
對(duì)于不太勝任的人，也能做到縮小用，避免釀成特別大的風(fēng)險(xiǎn)。
核心就是要將能上能下做到常態(tài)化。
3.責(zé)權(quán)對(duì)等
在《賦能》一書(shū)中，作者寫(xiě)道：“賦能的本質(zhì)，就是將權(quán)力和責(zé)任下放給團(tuán)隊(duì)成員，讓他們成為工作的主人?！?/span>
所以，在可授權(quán)的地方，一定要大膽授權(quán)。但在有些企業(yè)中，決策授權(quán)時(shí)，權(quán)責(zé)不對(duì)等。經(jīng)常是能做主的不負(fù)責(zé)；具體負(fù)責(zé)的又做不了主。
最后的現(xiàn)象就是把事情做好了，功勞記在做主的人身上。一旦事情沒(méi)做好，就把過(guò)錯(cuò)推給執(zhí)行的人。
這樣做是不對(duì)的，一定要做到責(zé)權(quán)對(duì)等。
你能把人用對(duì)，把人用好，就能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。
長(zhǎng)得快
哲學(xué)家康德說(shuō)：“人就是目的本身，任何時(shí)候都不能當(dāng)做工具?！?/span>
我們不能只用人，對(duì)人極限壓榨。而是要在用的過(guò)程中、培養(yǎng)人，讓他既能符合企業(yè)的用人需求，個(gè)人又能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)， 做到雙贏。
因此，一定要做這3件事。
1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)
根據(jù)彼得原理：?jiǎn)T工在企業(yè)中，會(huì)被不斷提拔到他所不能勝任的地位。
很多人雖然在工作崗位上，其實(shí)是“大膽使用”的結(jié)果。因此要根據(jù)員工所處的層級(jí)，從工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理3個(gè)維進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，幫助他們快速成長(zhǎng)起來(lái)，做到勝任。
2.師徒傳承
所謂“真?zhèn)饕痪湓?，假傳萬(wàn)卷書(shū)”，一個(gè)人的真功夫往往就是他在一處要害，能做到穩(wěn)準(zhǔn)狠。
通過(guò)傳幫帶，徒弟就能學(xué)到精髓，并且做到傳承和發(fā)揚(yáng)。
師徒制，解決的不僅僅是徒弟能力提升問(wèn)題，也能帶動(dòng)師傅不斷思考，從而實(shí)現(xiàn)能力的螺旋式上升。
3.適當(dāng)輪崗
任正非說(shuō)：“經(jīng)過(guò)輪崗的歷練，只要某一崗位需要有人頂上去，頂上去的人就能創(chuàng)造價(jià)值?！?/span>
輪崗，不僅能實(shí)現(xiàn)企業(yè)有人可用，還可以拓寬輪崗人員的職業(yè)寬度。
通常來(lái)說(shuō)，輪崗主要集中在中高層，經(jīng)過(guò)輪崗的歷練，培養(yǎng)出通才型領(lǐng)導(dǎo)。但不是所有的崗位都可以輪崗，比如技術(shù)老大就不建議輪崗。
通過(guò)培養(yǎng)，可以讓人長(zhǎng)得快、長(zhǎng)得好。 一家企業(yè)能源源不斷地培養(yǎng)人才，這家公司才會(huì)有前途。
留得住
最后，我們還要把高績(jī)效人才留住，那么該怎么辦？你要讓他們賺到錢，還不能讓他們的心受委屈，我認(rèn)為這2個(gè)點(diǎn)很重要。
