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降本增效，其實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)在于找到“功臣”，砍掉“肥缺”。當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行，大環(huán)境開始變得愈加嚴(yán)峻時，“降本增效”便成了各行各業(yè)的共識和核心事項(xiàng)，于是揮刀裁員、削足適履成為不二選擇。近日，國內(nèi)“軟件一哥”用友網(wǎng)絡(luò)發(fā)布三季度財報顯示，實(shí)現(xiàn)營收19.33億元，同比減少17.3%，凈虧損6.61億元，同比去年由盈轉(zhuǎn)虧。要知道，在此之前，用友已經(jīng)在試圖通過削減人員規(guī)?？刂瞥杀尽Ｒ荒陼r間裁掉了3000多人，人均創(chuàng)收從13.06萬元提升到了16.79萬元。然而，這樣的人效提升卻是不夠的，依然難以有新的利潤空間，總成本同比2023年還增加了2.26%。本是為企業(yè)提供“降本增效”服務(wù)的用友，到頭來自己先出現(xiàn)了成本控制問題，頗有點(diǎn)醫(yī)者不能自醫(yī)的意思。無獨(dú)有偶，就在前不久，網(wǎng)易云音樂系統(tǒng)出現(xiàn)了一次長時間的服務(wù)中斷。外界有猜測認(rèn)為，此次故障可能源于公司為降低成本和提高效率而進(jìn)行的人員調(diào)整過于激進(jìn)，導(dǎo)致新加入的員工在操作過程中出現(xiàn)失誤，進(jìn)而引發(fā)了云存儲系統(tǒng)的崩潰，因此被戲稱為“裁員裁到大動脈”。降本不是目的，而是手段，但企業(yè)降本更多時候只是對各個部門或者所謂不創(chuàng)造價值的中后臺部門，進(jìn)行一定比例的裁員或者降薪。這種平均割一刀或者表面“剮蹭”的做法，在短期內(nèi)可能會帶來財務(wù)上的改善，從而讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生錯誤的認(rèn)知，認(rèn)為裁員是解決問題的“靈丹妙藥”。但其實(shí)，這種做法并沒有真正把組織中的“肥肉”找出來，沒有深層次解決問題。“降本不等于裁員！只有找到組織的'肥肉’，去掉冗余，才能實(shí)現(xiàn)提效降本?！比A為第一批人力資源專家、百森咨詢創(chuàng)始人兼董事長冉濤告訴中外管理。在冉濤看來，不是“降本增效”而是“增效降本”，降本不等于增效，增了效自然就會降本。所以工作不能瞄準(zhǔn)“降本”，而要瞄準(zhǔn)“增效”。既然是增效，就要先找到哪里低效。圍繞這個邏輯，冉濤總結(jié)出了真正影響企業(yè)效率的三對關(guān)系問題：做對事與業(yè)績的關(guān)系——避免人浮于事的虛假繁榮首先，要搞清楚企業(yè)在一系列的經(jīng)營行為過程中，哪些行為產(chǎn)出了較多和較好的業(yè)績，哪些業(yè)績又是花了很大精力和成本，但結(jié)果與預(yù)期差距很大，甚至是沒有產(chǎn)出的無效行為？大多數(shù)情況是，企業(yè)提出了明年的業(yè)績增長目標(biāo)之后，各個部門便開始報預(yù)算，開始“呼啦啦”地招人。但增長的背后到底需要做哪些事，用哪些人，關(guān)系并沒有理順。比如，一些需要深挖老客戶的業(yè)務(wù)，不需要增加銷售人員卻增加了?；蛘呃袭a(chǎn)品覆蓋的業(yè)務(wù)，產(chǎn)能是有富余的，不需要增加人員卻也增加了。結(jié)果就是人增多了，事沒有增加多少，于是人浮于事，做了很多無用功?？梢?，業(yè)績增長不一定需要組織的資源超配，只有把業(yè)績增長需要做哪些事理清楚了，資源配置才會更清楚也更容易。從一定程度上說，成本是設(shè)計(jì)出來的，利潤也是規(guī)劃出來的。人才與業(yè)績的關(guān)系——防止“假主攻之名，行助攻之實(shí)”事是人干出來的，企業(yè)要清楚高業(yè)績產(chǎn)出的高效行為，都是哪些行為，分別是由哪些人主導(dǎo)完成的？以及低業(yè)績產(chǎn)出的低效行為和無效行為是什么，是由哪些人主導(dǎo)推動的，是什么原因?qū)е聵I(yè)績結(jié)果出現(xiàn)顯著差異？這就是判斷業(yè)績結(jié)果和人的能力匹配的問題，因?yàn)槿说膭恿?，甚至包含完成業(yè)績的資源都是有可能短期調(diào)節(jié)發(fā)生變化的，而能力需要長期培養(yǎng)而成，短期內(nèi)很難發(fā)生突破。其中最大的干擾，往往就是那些在業(yè)務(wù)過程中，假“主攻手”之名，卻行“助攻手”、“輔助手”之實(shí)的人員。比如，企業(yè)發(fā)展過程中，引入了很多大客戶銷售負(fù)責(zé)人，給予了市場突破的厚望。但是幾年下來卻事與愿違，關(guān)鍵大客戶的拿下，基本上還是靠創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的影響和突破，而各區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人，更多的是日常關(guān)系維護(hù)和突破后的跟進(jìn)，因此整個公司的增長離預(yù)期出現(xiàn)了越來越大的差距。而這些問題的發(fā)現(xiàn)，如果只從區(qū)域負(fù)責(zé)人的態(tài)度和認(rèn)知來看，甚至從區(qū)域業(yè)績來看，往往都非常容易忽略事實(shí)的真相。選擇大于努力，選拔人才對于業(yè)績有著非常大的影響。能夠掌握必要的知識和技能，僅達(dá)到了60分的水平。而那些以高薪聘請來的銷售和管理能力強(qiáng)的人才，則屬于80分的層次。在激烈的市場競爭中，擁有80分的人才才有可能超越僅達(dá)到60分的企業(yè)。然而，80分的人才并非卓越之輩，這也是空降高管往往難以成功的原因。面向未來，隨著企業(yè)所面對的競爭愈發(fā)激烈，對領(lǐng)導(dǎo)者的要求亦日益提高。為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須招募具有高素質(zhì)和高潛力的人才。以華為為例，他們并不從其他公司挖角所謂的高管，而是在應(yīng)屆畢業(yè)生中深入挖掘，挑選未來的商業(yè)領(lǐng)袖。這一策略正是華為成功的關(guān)鍵所在。薪酬包與業(yè)績的關(guān)系——“哪兒肥”？“哪兒瘦”？計(jì)算員工人效時，分母是人數(shù)，分子是效益。但同樣的總數(shù)，薪酬是不一樣的。所以分母不僅僅看人頭，還要看人員的組成結(jié)構(gòu)，進(jìn)而決定了薪酬包的結(jié)構(gòu)。薪酬包是人力資源部門的一種術(shù)語，包括工資、獎金、福利等。站在財務(wù)的角度喜歡將其稱為“人工成本”，往往是公司削減的對象。但人力資源是企業(yè)里最有能動性的資源，既是成本又是收入，不能簡單說成“削減人工成本”。薪酬包的調(diào)整、漲薪是一件非常嚴(yán)肅的事情。業(yè)績好的有沒有多分配，業(yè)績不好的有沒有少分配？尤其是如果沒有按貢獻(xiàn)分配，那么是分配機(jī)制的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？要拆分各部門或各業(yè)務(wù)線的薪酬包比例，找出那些薪酬過于豐厚的部分，即“哪兒肥”，同時也要關(guān)注那些薪酬相對不足的部分，即“哪兒瘦”，以便更好地優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，確保資源合理分配。所以，加薪不一定是增加成本，給對的人加薪反而可能是增加產(chǎn)出。要從投入產(chǎn)出比的角度來審視問題，把薪酬包作為一種投資，看是不是投向了關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，是不是投向了關(guān)鍵人群。今年3月份，深圳一家企業(yè)的董事長向冉濤提出了一個訴求：該企業(yè)的人工總成本為2億元，占營業(yè)收入的15%-20%，成本壓力較大。他們認(rèn)為薪酬支出過高，但具體問題出在哪里尚不清楚。因此，他們詢問是否有可能在提高效率的同時降低成本3000萬元。通過對標(biāo)外部同行的薪酬水平，可以分析自己在薪酬管理上是否得當(dāng)，了解本公司在市場中的競爭力。經(jīng)過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)薪酬包占收入的比例是65%，國內(nèi)同行占比51%，國際同行是27%。很顯然這家企業(yè)的薪酬包占比過高了，投資回報率當(dāng)然也就低了。這說明其中一定存在“肥肉”與冗余。接著，通過拆解銷售、研發(fā)、交付等各個部門的業(yè)績與薪酬匹配情況，將每個人的數(shù)據(jù)單獨(dú)提取出來，精準(zhǔn)找到各個組織的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。冉濤把每個銷售人員的業(yè)績和收入做了一個對比圖，其中比較典型的兩個人，業(yè)績幾乎差了10倍，但收入?yún)s幾乎沒有差別。這其中有一個人一定用貴了。經(jīng)過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題在于招聘時依據(jù)應(yīng)聘者在原單位的薪資水平來確定其薪酬。特別明顯的是，從大型公司引進(jìn)的員工基礎(chǔ)工資普遍較高，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成長的員工薪資增長卻相對緩慢，這顯然反映出了薪酬結(jié)構(gòu)的不合理性。于是，冉濤對該企業(yè)的人力資源配置進(jìn)行了重新評估和調(diào)整，明確了主攻客戶服務(wù)與助攻客戶服務(wù)崗位的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)。這一舉措使得固定工資成本降低了880萬元，在保持薪酬總額不變的前提下，還適度增加了浮動工資的比例。如此改革后，表現(xiàn)優(yōu)異的員工將獲得更加顯著的收入提升，從而激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的積極性。這項(xiàng)變革也得到了全體員工的支持與認(rèn)可。接著是研發(fā)部門，一個很明顯的現(xiàn)象是，干得好的產(chǎn)品線，營收占比高，用人并不多。反倒是干得不好的產(chǎn)品線，營收占比不高，但薪酬包卻很大——因?yàn)楫a(chǎn)品線問題不斷，需要很多人去維護(hù)和修復(fù)。其中有一個產(chǎn)品線，營收占比是200萬，人工成本卻花了2000萬。這便是典型的冗余，所以冉濤建議停掉這個產(chǎn)品線，并把人員做了分流。這么一來，600萬的成本又降下來了。隨后是交付部門，該企業(yè)在各地均設(shè)有服務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，即便是相同性質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，管理得當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)其薪酬包占比僅為12%，而管理不善的團(tuán)隊(duì)，這一比例則高達(dá)197%。造成這種差異的原因在于，服務(wù)團(tuán)隊(duì)為了應(yīng)對突發(fā)的工作需求，通常會保持一定的人員儲備。但由于各地業(yè)務(wù)量存在差異，導(dǎo)致部分區(qū)域出現(xiàn)人員過剩的情況。因此，有必要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。實(shí)際上，業(yè)務(wù)量的增加并非一蹴而就，通過實(shí)施區(qū)域間的人力資源共享機(jī)制，可以有效解決這一問題。經(jīng)過為期一個半月的綜合調(diào)整后，上述三個關(guān)鍵部門共實(shí)現(xiàn)了3500萬元的成本節(jié)約目標(biāo)，成效顯著。“很多時候就是這樣，事做對了，人找對了，錢分對了，企業(yè)遇到的很多問題也就迎刃而解了。一切成本管控的根本其實(shí)都在于激發(fā)人性，抓住人心，'一刀切’切出來的降本往往都是虛假繁榮?！比綕缡钦f。
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