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這是芃篙君的第122篇原創(chuàng) 本文大概2400字，閱讀需要8分鐘。
你好呀，我是芃（péng）篙，一個(gè)相信思考和努力能夠拿到結(jié)果的家伙。 這兩年互聯(lián)網(wǎng)的情況，一線管理或者說基層管理的日子都很難過。一方面，團(tuán)隊(duì)多半是在持續(xù)減人、流血，直到麻木的狀態(tài)；另一方面，團(tuán)隊(duì)搞不清楚工作中的努力到底能不能帶來價(jià)值，甚至?xí)岩勺约旱呐?，認(rèn)為怎么做都沒有用，行業(yè)下行不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移。這就容易造成一種躺平的狀態(tài)，因?yàn)榭床坏绞裁聪Ｍ?/span> 今天就聊聊一線管理的難處和解法。 01. 怎么辦 最近有位做一線管理的朋友跟芃篙抱怨類似的事情，說來說去，無非就是這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 裁員裁麻了，不敢做任何管理動(dòng)作，生怕刺激到團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)為管理者在瞎搞，不干了走人； 什么都決定不了，也沒辦法給團(tuán)隊(duì)成員有效的激勵(lì)，狀態(tài)刺激不起來； 擔(dān)心負(fù)責(zé)核心位置的員工爭取不到好的績效，有離職風(fēng)險(xiǎn)怎么辦，同時(shí)又認(rèn)為這個(gè)家伙雖然在核心位置上，但是最近半年表現(xiàn)其實(shí)也沒好到哪兒去，真心打績效的話確實(shí)也沒有到很高的狀態(tài)。 幾個(gè)點(diǎn)，轉(zhuǎn)過來，繞過去，最后打成一個(gè)死結(jié)的樣子。 02. 一葉障目 芃篙問，你公司現(xiàn)在都到了走人都不能補(bǔ)的地步了嗎？管理說，那倒也不是，基本的出一進(jìn)一還是能保障的。芃篙問，那你團(tuán)隊(duì)所有的成員都是一樣的躺平狀態(tài)嗎？管理說，那也不是的，有幾個(gè)人狀態(tài)還行，只不過他們負(fù)責(zé)的事情比較雜，相對來說可能沒有那么聚焦和核心。芃篙再問，那你有沒有想過，核心位置的人狀態(tài)不行反而拿高績效，狀態(tài)行的人反而在邊緣位置拿不到好結(jié)果，這樣下去，你的團(tuán)隊(duì)里還剩下什么樣的人？是不是哪里發(fā)生了錯(cuò)配？你為啥會(huì)那么擔(dān)心核心位置人的離開呢，那個(gè)位置真的具備不可替代性嗎，你在擔(dān)心什么？管理只回答了第三個(gè)問題，顯然前兩個(gè)問題自己已經(jīng)有了答案，他說：主要是核心位置離職，新人再來熟悉這一塊，需要很長一段過渡期，這期間業(yè)務(wù)不能停，可能出故障，或者影響進(jìn)度。芃篙最后問了一句，那你的上級有要求你一定要保障速度了嗎，質(zhì)量問題一定沒有辦法保障么？這里是否存在協(xié)商到支持的空間呢？你現(xiàn)在最重要的是，需要想清楚，團(tuán)隊(duì)里需要什么樣的人，鼓勵(lì)什么行為，不鼓勵(lì)什么行為。而且，有些人即便拿到高績效，也無法保證人家不主動(dòng)離開，你的擔(dān)憂其實(shí)沒有什么道理。實(shí)際上，在企業(yè)能保證出一進(jìn)一的情況下，說明裁員已經(jīng)階段性的停止。這個(gè)問題可以認(rèn)為跟行業(yè)下行沒有什么關(guān)系，而是一線管理的常規(guī)難題來對待。03. 需要知道自己手上有哪些牌 芃篙記得自己剛剛做管理轉(zhuǎn)型時(shí)，直屬上級曾說過一句話，你如果沒有主動(dòng)開過人，那你永遠(yuǎn)都不會(huì)理解什么是管理崗。那一年的年度績效評分中，淘汰掉了一個(gè)家伙，當(dāng)時(shí)還有點(diǎn)耿耿于懷。直到聽說那個(gè)家伙在新的企業(yè)里面，還拿到了優(yōu)秀員工，才隱隱有一些感覺。很多時(shí)候，某些人在團(tuán)隊(duì)中，只是不合適這個(gè)團(tuán)隊(duì)，位置不對，換一個(gè)地方，就能發(fā)揮出更大的價(jià)值，也能找到自己的成就感和歸屬感，與其別別扭扭強(qiáng)行攏在一起，不如好聚好散，各自成就。很多從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型到管理的人，屬于半路出家的廚子，很難突破原有的認(rèn)知邊界。天然會(huì)認(rèn)為激勵(lì)員工的手段就是漲薪、發(fā)更多年終獎(jiǎng)、發(fā)期權(quán)，但是這些資源往往不會(huì)放權(quán)給到一線管理，所以就會(huì)自然而然的覺得自己也沒有什么辦法去激勵(lì)員工，拿出更好的狀態(tài)。本質(zhì)上，是沒有想清楚，作為基層管理者，手上有哪些牌可以打。功守道馬老師曾說過一句話，大概是說一個(gè)員工離開一個(gè)企業(yè)，要么是錢沒給夠，要么是過得不開心。這句話在老板的層面沒啥毛病，但是放到一線管理者這里，如果奉為圭臬的話，毛病就大了。你看，錢給不給夠我決定不了，過得開不開心我好像也沒啥辦法，盡量不打擾他是不是能開心點(diǎn)？這會(huì)形成一個(gè)管理上不作為的效果。管理者手中有三張牌好打，一張叫物質(zhì)激勵(lì)，一張叫成長激勵(lì)，還有一張叫精神激勵(lì)。一線管理者擁有后兩張。或者說馬老師講的不開心有點(diǎn)抽象，在這里我們具象一點(diǎn)，開心不開心，取決于有沒有獲得個(gè)人成長，有沒有獲得成就感。個(gè)人成長是最重要的一個(gè)個(gè)人和企業(yè)可以建立共同目標(biāo)的方向，每個(gè)人都希望自己的能力、認(rèn)知一天強(qiáng)過一天，每個(gè)企業(yè)也希望員工都能高效保質(zhì)量地完成更多工作。而一線管理者具有成長方向的直接分配權(quán)。一線管理者是否能夠用好這個(gè)權(quán)力，一方面取決于他對每個(gè)人的認(rèn)知，知道每個(gè)人更好的成長方向是什么；另一方面取決于對團(tuán)隊(duì)承接任務(wù)的價(jià)值的理解，如果能挖掘出更多的價(jià)值，也就能做更合適的分配。換句話說，如果這一塊業(yè)務(wù)，連管理者自己都認(rèn)為是個(gè)雜活兒沒什么價(jià)值，那還怎么去分配呢？如果真的沒有什么價(jià)值，管理者應(yīng)該想辦法去停掉這塊業(yè)務(wù)，避免無意義的資源浪費(fèi)。在人和事兩方面都有比較高度的認(rèn)知的前提下，就能夠做到團(tuán)隊(duì)層級的正確配置，否則就會(huì)錯(cuò)配。精神激勵(lì)是一個(gè)比較神奇的事情。從芃篙個(gè)人的經(jīng)歷上來說，很多年前，曾經(jīng)被上級評為“價(jià)值觀獎(jiǎng)”獲得者，當(dāng)時(shí)完全沒有意識到那一年到底做了什么很符合組織價(jià)值觀的事情，但是從那以后，芃篙總覺得自己是一個(gè)行走的“價(jià)值觀”，做個(gè)什么事兒都考慮下，這個(gè)是否符合價(jià)值觀?？赡苣懵犉饋頃?huì)感覺這個(gè)人是不是有點(diǎn)什么大病沒治好??，但是某種程度上，正是嚴(yán)格的價(jià)值觀上的自我要求，讓芃篙做事更加細(xì)致、考慮的更加全面、更能夠換位思考，才在這家企業(yè)拿到更多認(rèn)同，更好的結(jié)果。所以，一線管理者需要善用表揚(yáng)、認(rèn)同，精神方面的激勵(lì)工具，來激活一個(gè)人的狀態(tài)。這種事可以找HRG幫忙參謀。相對于寫代碼、做技術(shù)攻堅(jiān)而言，管理很艱難，因?yàn)閺母鷻C(jī)器打交道為主，改變?yōu)榕c人打交道為主。但是這是管理者自己個(gè)人成長必須經(jīng)歷的一個(gè)過程。這是一扇新世界的大門，是從工具價(jià)值跨越到結(jié)構(gòu)價(jià)值的開端，需要持續(xù)思考、持續(xù)實(shí)踐、持續(xù)突破。相關(guān)鏈接 成長是一個(gè)視野不斷突破的過程
技術(shù)管理者如何避免被裁掉（3）
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