優(yōu)秀，會(huì)成為一種習(xí)慣。這是K哥和一些精英大咖接觸下來(lái)，總結(jié)出的一個(gè)深刻體會(huì)。K哥經(jīng)常參與一些行業(yè)交流，過(guò)程中也常常會(huì)留心觀察一些出色的同行，發(fā)現(xiàn)他們就是能把優(yōu)秀“馴化”成習(xí)慣的人。做程序員時(shí)，這些人可以做到首席專家；做管理者時(shí)，又能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)打勝仗；后來(lái)自己創(chuàng)業(yè)做老板，他們同樣可以把公司經(jīng)營(yíng)得有聲有色，風(fēng)生水起。

這些人為什么可以持續(xù)優(yōu)秀，不斷成功？一個(gè)極其重要的原因，就是他們都構(gòu)建了屬于自己的“體系”，換句話說(shuō)，這些人無(wú)論在思考上，還是在行為上，都構(gòu)建了一套既適合自己，也適配工作，且行之有效的個(gè)人“范式”。而是否擁有這種“體系”，很大程度上可以影響一個(gè)人未來(lái)事業(yè)的走向和發(fā)展空間。尤其對(duì)35歲以上的職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，更是如此。今天K哥就和大家聊聊35+應(yīng)該具備的“體系”。【整理摘編：時(shí)英平】

01、深度思考：具備一針捅破天的洞察力

稻盛和夫說(shuō)過(guò)，比勤奮更能拉開(kāi)人生差距的是深度思考。理查德·保羅在《思辨與立場(chǎng)》一書(shū)中也曾表示，低質(zhì)量的思考會(huì)導(dǎo)致低質(zhì)量的生活。那么，什么才是深度、高質(zhì)量的思考呢？卡爾.紐波特，在他的暢銷書(shū)《深度思考》中，下了這樣一個(gè)定義：無(wú)干擾狀態(tài)下專注進(jìn)行職業(yè)活動(dòng)，使個(gè)人（對(duì)某一事物）的認(rèn)知能力達(dá)到極限，這種努力能夠創(chuàng)造新價(jià)值，提升技能，而且難以復(fù)制。也許這種說(shuō)法有點(diǎn)抽象，我們可以借用“冰山模型”，對(duì)深度思考做一個(gè)更形象的理解。

大家都知道，冰山頂部露出水面的部分，是我們可以直接觀察、感知的，就像我們?nèi)粘＝?jīng)歷的一些事，比如業(yè)績(jī)下滑、員工離職、客戶投訴等等，而這樣的“冰山頂部”也恰恰是大多數(shù)人會(huì)花時(shí)間聚焦和思考的部分。但就像冰山只有很小一部分會(huì)露出水面一樣，我們面對(duì)遇到的問(wèn)題，只局限在“露出水面”的跡象、表現(xiàn)和結(jié)果來(lái)思考，肯定是不夠的。我們更應(yīng)該做的是，探尋、剖析隱藏在“水下”的更龐大復(fù)雜的底層系統(tǒng)。

舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)客戶的老板曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，他準(zhǔn)備換掉公司電商部的負(fù)責(zé)人，原因是最近電商部的業(yè)績(jī)不行。

我問(wèn)：電商部業(yè)績(jī)?yōu)樯恫恍校?/p>

老板：現(xiàn)在投產(chǎn)越來(lái)越低。

我：投產(chǎn)為啥越來(lái)越低？

老板：退貨率越來(lái)越高

我：為啥退貨率越來(lái)越高？

老板：客戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的滿意度越來(lái)越低

我：客戶為什么不喜歡產(chǎn)品的設(shè)計(jì)？

老板：有可能是因?yàn)樯习肽晡覀儎倱Q了一個(gè)設(shè)計(jì)師….

經(jīng)過(guò)抽絲剝繭的分析，老板發(fā)現(xiàn)電商部業(yè)績(jī)不好的真正原因，并不在電商部，而在設(shè)計(jì)部。這就是沒(méi)被露出水面的“冰山”牽著鼻子走，而是把問(wèn)題從混亂到有序，從表象到本質(zhì)，從碎片到整體，找出問(wèn)題真正深層原因的思考路徑，也就是所謂的深層思考。

電影《教父》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運(yùn)?！倍@兩種不同命運(yùn)之間，也許就差一個(gè)深度思考。

為什么精英們都如此注重深度思考，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)深度思考，才能認(rèn)清世界、認(rèn)清自己、認(rèn)清當(dāng)前的問(wèn)題和處境，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，形成“人無(wú)我有，人有我新”、一針捅破天的洞察力，和更快更好解決問(wèn)題的決斷力和競(jìng)爭(zhēng)力。

即使這樣，很多人還是意識(shí)不到培養(yǎng)深度思考能力的重要性，以至于美團(tuán)的王興曾感慨：“多數(shù)人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情”，可見(jiàn)“深度思考”在職場(chǎng)中，是怎樣一種“稀缺存在”。如何培養(yǎng)一個(gè)人深度思考的能力呢？

1、拒絕干擾，勤于思考

思考和其他任何能力一樣，都需要有意識(shí)的培養(yǎng)和磨練。因此，平時(shí)我們不能只忙碌于“做”，還有給自己抽出時(shí)間來(lái)“想”，不能只滿足于信息時(shí)代別人“投喂”的數(shù)據(jù)、材料和結(jié)論，還要學(xué)會(huì)進(jìn)行獨(dú)立的分析和思考。

比爾蓋茨每年會(huì)進(jìn)行兩次他稱之為“思考周”的活動(dòng)，在他的森林小木屋中，杜絕各種外界干擾，只做一件事，就是坐下來(lái)安靜地、深入地思考。領(lǐng)英CEO杰夫.韋納，每天都要給自己留出90到120分鐘的空白時(shí)間，進(jìn)行深度思考，他將這段時(shí)間視為“最重要的生產(chǎn)工具”。美國(guó)在線總裁蒂姆.阿姆斯特朗，更是直接要求他的主管們，要拿出工作日中至少十分之一的時(shí)間，什么都不做，只用來(lái)深度思考?？吹?jīng)]有，大佬精英們?cè)谶M(jìn)行思考時(shí)，都要做到心無(wú)旁騖，不被干擾，對(duì)于我們普通人來(lái)說(shuō)，也要想方設(shè)法遵守這一原則。

曾有一個(gè)面向15萬(wàn)智能手機(jī)用戶的調(diào)查研究，該研究發(fā)現(xiàn)，這些參與調(diào)查的人，平均每天要解鎖手機(jī)110次，最高時(shí)候平均每小時(shí)要看9次手機(jī)。換句話說(shuō)，每7分鐘不到，這些人就會(huì)放下手頭的事情，去看一次手機(jī)。而每看一次手機(jī)，又大概需要6到7秒才能恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)。要知道，不管是什么原因，讓你不斷拿起手機(jī)，客觀上都會(huì)造成我們的注意力不斷被打斷、被分割，會(huì)嚴(yán)重影響我們進(jìn)入深度思考狀態(tài)。因此，要想鍛煉個(gè)人深度思考的能力，一定要自律，還要給自己選擇一個(gè)不易被打擾的塊狀時(shí)間，這樣才會(huì)讓你的深度思考訓(xùn)練，事半功倍。

2、培養(yǎng)系統(tǒng)性思維

看事情“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，是思維問(wèn)題缺乏系統(tǒng)性思維的典型表現(xiàn)。而系統(tǒng)性思維則是通過(guò)將系統(tǒng)中各元素及其相互作用聯(lián)系起來(lái)，從而更全面、更深入地理解和分析問(wèn)題，找到問(wèn)題的本質(zhì)原因，并針對(duì)性地采取解決措施的一種思維過(guò)程和模式。

《人類簡(jiǎn)史》中曾提到這樣一個(gè)故事：智人剛剛登陸澳洲大陸后，為了更方便捕獵，就直接把茂密的灌木叢和樹(shù)木一把火燒毀，將原來(lái)的森林地貌人為改造成了平坦的草原。他們以為這樣能更方便捕捉獵物，但讓他們沒(méi)想到的是，這塊大陸上的很多動(dòng)物之所以能夠生存繁衍，主要是依賴這里原本的自然環(huán)境和植被，而智人們?nèi)藶榈拇蠡?，卻摧毀了它們賴以生存的自然條件，從而導(dǎo)致了整個(gè)食物鏈的崩潰。

在系統(tǒng)性思維中，我們所掌握的獨(dú)立信息或知識(shí)點(diǎn)，也許并不是最主要的，更重要的是信息與信息之間、知識(shí)點(diǎn)與知識(shí)點(diǎn)之間，所建立的聯(lián)系和鏈接，所構(gòu)建的系統(tǒng)框架和形成的解決問(wèn)題的全面路徑，才是對(duì)我們更有意義的關(guān)鍵所在。系統(tǒng)性思維讓我們把點(diǎn)狀的要素和信息，有機(jī)連接起來(lái)，更好更快地幫我們看透事物的本質(zhì)。在信息碎片化的當(dāng)下，那些系統(tǒng)思維越強(qiáng)大的人，越善于將碎片統(tǒng)籌、整合起來(lái)，形成真正直抵本質(zhì)、解決問(wèn)題的智慧和能力。

3、構(gòu)建自己的思維模型

思考模型，我們可以理解為一種思維框架或者思維地圖，通過(guò)建立這種模型，我們可以更高效、快速地將復(fù)雜的問(wèn)題，通過(guò)熟悉的分析路徑，轉(zhuǎn)化為更易于理解和解決的形式，從而提高思考對(duì)解決問(wèn)題的指導(dǎo)意義和實(shí)際功用。

而思考模型的建立，離不開(kāi)個(gè)人思維方式、思維習(xí)慣的不斷重復(fù)和磨合，在驗(yàn)證有效性的同時(shí)，要確保這種思維方式、思維習(xí)慣的普適性和可遷移性。鞋合不合適，只有腳知道，每個(gè)人思維模型的建立，可能都不盡相同，但一定是自己用起來(lái)，既順手又順心的。

百度前副總裁李叫獸，在閱讀時(shí)每看到一個(gè)有用的理論，就會(huì)停下來(lái)做延伸性思考，這個(gè)理論是不是還能用在其他什么地方？不僅要想，而且必須總結(jié)出5個(gè)才算結(jié)束。有一次他在一本心理書(shū)上看到比較冷門(mén)的“人的爬行腦”方面的相關(guān)信息，又較起真來(lái)，花了好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，才讓自己找到5個(gè)以上的案例。

方式方法沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分，適合自己的就是最好的，但最終目標(biāo)卻是不能含糊的，那就是不斷重復(fù)、反復(fù)驗(yàn)證自己的思考方法，直到形成思維習(xí)慣，構(gòu)建屬于個(gè)人的思考模型，讓自己在今后面對(duì)問(wèn)題時(shí)，能夠快速調(diào)取，生成高效、有效的解決策略和辦法。

02、做事閉環(huán)：一桿子插到底，瘋狂迭代

1、雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）

邁克·弗林特，是巴菲特的私人飛行員，曾為美國(guó)四任總統(tǒng)開(kāi)過(guò)飛機(jī)，有一次，在和巴菲特探討自己的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他做了這樣一件事：巴菲特先讓弗林特寫(xiě)下他職業(yè)生涯最重要的25個(gè)目標(biāo)。弗林特照做。然后，巴菲特又讓他重新審視這個(gè)清單，并圈出其中他認(rèn)為最重要的5個(gè)。弗林特也照做了。于是，弗林特現(xiàn)在有了兩個(gè)清單：一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標(biāo)，另一個(gè)是另外20個(gè)他也覺(jué)得比較重要的目標(biāo)。

巴菲特問(wèn)弗林特：你現(xiàn)在知道該怎么做了么？弗林特回答：知道了，我會(huì)馬上開(kāi)始著手實(shí)現(xiàn)這5個(gè)目標(biāo)。至于另外20個(gè)，并沒(méi)有那么緊急，我可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)。巴菲特聽(tīng)完后搖頭說(shuō)道：不，弗林特，你搞錯(cuò)了。那些你沒(méi)有圈出來(lái)的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面。

在對(duì)邁克·弗林特“啟蒙”過(guò)程中，巴菲特采用的就是自己慣常使用的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System），即在一段時(shí)間內(nèi)，完成一些對(duì)自己最為重要的事情，對(duì)其他次要的工作則可以置之不理。

社會(huì)學(xué)中有個(gè)“橄欖球定律”也在告訴我們一個(gè)類似的道理，有許多事物的分布規(guī)律呈橄欖球狀，具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右；對(duì)事情有相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右；有些影響力作用比較有限，可以忽略不計(jì)，占20%左右。

這些理論都在指向一個(gè)基本事實(shí)，人的精力是有限的，你不可能奢望自己能夠做好每一件事，而是應(yīng)該盡力去做好當(dāng)下最重要、最有意義的事。相反，如果一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)太多，精力太散，反而很可能哪個(gè)都無(wú)法完成。因此，我們做事的第一點(diǎn)，就是確定好自己的目標(biāo)，極致聚焦，全力以赴。

2、“PDCA”戴明環(huán)

明確目標(biāo)后，就要確保有效執(zhí)行，而PDCA戴明環(huán)則是非常實(shí)用的落地方法論。所謂戴明環(huán)，其實(shí)就是我們常說(shuō)的PDCA 循環(huán)。它是美國(guó)質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明大力推廣普及，故因此得名。

PDCA 分為4部分，即Plan（計(jì)劃）， Do（執(zhí)行）,Check ( 檢查） 和Act（ 處理）

1. Plan計(jì)劃，在這個(gè)階段，確定目標(biāo)并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。這包括分析當(dāng)前情況、設(shè)定目標(biāo)、確定行動(dòng)計(jì)劃、提出假設(shè)和預(yù)測(cè)結(jié)果等。在這個(gè)過(guò)程中，篩選目標(biāo)非常重要，在投入的資源、財(cái)力有限的條件下，一定要篩選出對(duì)自己最重要的“20%”，

2. Do執(zhí)行，即按照預(yù)先制定的計(jì)劃開(kāi)展工作,實(shí)施可能的解決方案。在這個(gè)階段，要有一竿子插到底的精神，不打折扣不偏移的執(zhí)行既定計(jì)劃。

3. Check 檢查，主要是通過(guò)對(duì)收集到的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析和評(píng)估，與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定實(shí)施的計(jì)劃是否有效。

4. Act處理，根據(jù)檢查階段的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。這里包括糾正問(wèn)題、優(yōu)化流程和繼續(xù)推進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃等。成功的經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)沿用，失敗教訓(xùn)總結(jié)改進(jìn)。沒(méi)有完成的，作為下一個(gè)P里的輸入進(jìn)入下一個(gè)PDCA 循環(huán)。

通過(guò)以上四個(gè)過(guò)程，周而復(fù)始地進(jìn)行，直到最終完成我們的最終目標(biāo)。很多IT同行可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這招怎么和我們熟悉的迭代開(kāi)發(fā)那么像呢？確實(shí)如此，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，一直處于PDCA循環(huán)，本質(zhì)上就是處于持續(xù)的閉環(huán)迭代過(guò)程中。正是在這種循環(huán)迭代中，讓整個(gè)閉環(huán)更成熟，更穩(wěn)定，更能一竿子到底接近最優(yōu)解，同時(shí)也讓我們的做事方式更優(yōu)化，落地過(guò)程更敏捷。

古希臘哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)過(guò)：未經(jīng)省思的人生不值得過(guò)。人至中年，是時(shí)候深思回顧一下我們的人生上半場(chǎng)了，在匆匆忙忙，跌跌撞撞中，我們?cè)谀男┓矫嫘纬闪俗约旱娘L(fēng)格，建立了自己的體系，這種風(fēng)格和體系，有沒(méi)有讓自己變得更優(yōu)秀，對(duì)自己的未來(lái)有沒(méi)有正向影響和助益…希望大家的答案都是肯定的，同時(shí)也祝福各位的下半場(chǎng)之路更順?biāo)臁?/p>