  趨勢(shì) 美國(guó)奶酪消費(fèi)量占比從2005年的55%提升至2018年的65%，液態(tài)奶占比從2005年的39%下滑至2018年的28%。 英國(guó)奶酪消費(fèi)量占比從2005年的47%提升至2018年的55%，液態(tài)奶從2005年的46%下滑至2018年的39%。
競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)妙可藍(lán)多來說，她面臨兩類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一類是以百吉福為代表的國(guó)外品牌，一類是蒙牛伊利這種國(guó)內(nèi)奶業(yè)巨頭。 蒙牛伊利在奶業(yè)的地位，相當(dāng)于騰訊在互聯(lián)網(wǎng)世界的地位，和娃哈哈在快消品行業(yè)的地位。任何行業(yè)內(nèi)的有效創(chuàng)新，都會(huì)被巨頭抄襲并占據(jù)，以蒙牛伊利的渠道能力和資金實(shí)力，沒有哪個(gè)新品牌能夠?qū)埂?br> 但是在妙可藍(lán)多的這個(gè)案例中，蒙牛沒有以簡(jiǎn)單抄襲的方式吃掉她，而是以入股的方式參與其中，這其中的原因是什么？你很難想象娃哈哈入股一個(gè)格瓦斯品牌或者冰糖雪梨品牌，因?yàn)橹苯映u獲益更多。 這個(gè)問題我們?cè)诘谌?jié) “認(rèn)知” 中分析。 在 “認(rèn)知” 之前我們先說 “競(jìng)爭(zhēng)”，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給妙可藍(lán)多留下了機(jī)會(huì)，并不是巨頭們沒有奶酪業(yè)務(wù)，而是主要精力都被主流業(yè)務(wù)吸走了。在酸奶大戰(zhàn)上，巨頭們推出了莫斯利安、安慕希和純甄，在高端產(chǎn)品上出現(xiàn)了金典和特侖蘇的爭(zhēng)奪。 巨頭的習(xí)慣都是聚焦資源在寬大的賽道上，對(duì)奶酪這種成長(zhǎng)中的、前途不明顯的業(yè)務(wù)都是觀望態(tài)度，因?yàn)檫^去的成功經(jīng)驗(yàn)顯示：只要用渠道和營(yíng)銷能力平推過去，吃掉新創(chuàng)品牌的市場(chǎng)份額就可以。 國(guó)內(nèi)巨頭們的認(rèn)知邊界，給妙可藍(lán)多留下了機(jī)會(huì)。以百吉福為代表的外資品牌，同樣有類似的認(rèn)知邊界。 百吉福和蒙牛伊利不同。他誕生于法國(guó)，在中國(guó)銷售已經(jīng)超過30年，是國(guó)內(nèi)奶酪品類的第一品牌，占據(jù)30%的市場(chǎng)份額，體量是妙可藍(lán)多的八倍。
在產(chǎn)品上，百吉福所在的集團(tuán)公司專注于奶酪和特色奶制品領(lǐng)域，是全球最大的特色奶酪制造商，擁有六十年的奶酪制作歷史和世界頂級(jí)的各種奶酪生產(chǎn)工藝。 在營(yíng)銷上，百吉福和最早進(jìn)入中國(guó)的其他外資品牌一樣，通過占據(jù)大賣場(chǎng)渠道和在電視媒體投放廣告，在各個(gè)領(lǐng)域占據(jù)了頭部位置。如洗發(fā)水品類的寶潔系，飲料類的可樂系，汽車類的大眾系，國(guó)產(chǎn)品牌只能在第二梯隊(duì)存活。 在這樣明顯劣勢(shì)下的妙可藍(lán)多，居然殺出來一條血路，4年百億，反超百吉福。其中的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該足以啟發(fā)各個(gè)行業(yè)處于第二位置的國(guó)產(chǎn)品牌。 上一個(gè)這樣的品牌是飛鶴奶粉，同樣面臨強(qiáng)勢(shì)的外資品牌，實(shí)現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)。這兩個(gè)品牌有一個(gè)共同點(diǎn)：搶占了認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。  認(rèn)知 領(lǐng)航戰(zhàn)略定位合伙人火佳杰認(rèn)為，中小企業(yè)唯一能占據(jù)的就是認(rèn)知，而不是產(chǎn)品和渠道。因?yàn)橹行∑髽I(yè)在產(chǎn)品和渠道上的任何創(chuàng)新，都會(huì)被大企業(yè)用資源法則復(fù)制。 領(lǐng)航專家把這個(gè)原則貫徹在妙可藍(lán)多的戰(zhàn)略全程中，以占據(jù)認(rèn)知為核心重組企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。這也解釋了前面那個(gè)問題，為什么蒙牛選擇入股而不是用渠道資源和營(yíng)銷資源復(fù)制一個(gè)妙可藍(lán)多。 因?yàn)楫a(chǎn)品和渠道可以復(fù)制，認(rèn)知不可以復(fù)制。蒙牛真正購(gòu)買的是妙可藍(lán)多在顧客認(rèn)知中的位置。 德魯克認(rèn)為企業(yè)的成果在外部，內(nèi)部只有成本。很多人把產(chǎn)品和渠道上的獲得當(dāng)作企業(yè)的成果，其實(shí)是忽略了競(jìng)爭(zhēng)的存在，認(rèn)知之外的的所有努力都會(huì)被大企業(yè)復(fù)制。巨頭確實(shí)決策慢，但是一旦開始決策，小品牌就沒有機(jī)會(huì)。中小企業(yè)唯一能占據(jù)的就是認(rèn)知。 對(duì)飛鶴來說，她搶占的認(rèn)知是 “更適合中國(guó)寶寶的奶粉”。對(duì)妙可藍(lán)多來說，她搶占的是 “奶酪”。 相比飛鶴，妙可藍(lán)多的策略看起來有點(diǎn)簡(jiǎn)單。但是她有一個(gè)很特別的難度：因?yàn)樘?jiǎn)單，而沒有人認(rèn)為這是正確的戰(zhàn)略方向。通常我們認(rèn)為人性畏懼復(fù)雜，喜愛簡(jiǎn)單，其實(shí)人性也畏懼簡(jiǎn)單。或者說，身為顧客的時(shí)候我們厭惡復(fù)雜，喜愛簡(jiǎn)單，身為決策者的時(shí)候我們喜愛復(fù)雜，畏懼簡(jiǎn)單。 判斷一個(gè)策略的正確與否，有一個(gè)關(guān)鍵方法就是看它的反面。例如飛鶴的更適合中國(guó)寶寶的定位，如果一個(gè)奶粉品牌不適合中國(guó)寶寶，那就很難被顧客選擇。再看妙可藍(lán)多的策略，如果一個(gè)奶酪品牌沒有占據(jù)奶酪這個(gè)詞，會(huì)出現(xiàn)什么狀況？ 在妙可藍(lán)多之前，兒童奶酪的代表品牌是百吉福。即使2019年的百吉福的體量有10億多，妙可藍(lán)多只有1億多，但是在顧客認(rèn)知中百吉福并沒有占據(jù)兒童奶酪這個(gè)位置。妙可藍(lán)多發(fā)現(xiàn)了認(rèn)知中的空位，并迅速占據(jù)了這個(gè)位置，在2021年銷量達(dá)到30.9億，成為兒童奶酪代表品牌。 這就是百吉福的認(rèn)知邊界，她認(rèn)為自己做得足夠好了。占據(jù)了大賣場(chǎng)渠道，偶爾在電視做做廣告就可以了。她沒有看到，顧客的注意力已經(jīng)從電視轉(zhuǎn)移到了電梯媒體和社交媒體。 妙可藍(lán)多創(chuàng)始人柴琇說： 如果飛鶴沒有搶占認(rèn)知，那么顧客也會(huì)認(rèn)為其他國(guó)產(chǎn)奶粉也適合中國(guó)寶寶。如果妙可藍(lán)多沒有搶占認(rèn)知，不僅顧客會(huì)認(rèn)為其他品牌是奶酪專家品牌，蒙牛伊利也很容易侵占她的市場(chǎng)。  定位 品牌是詞語的游戲。正如人是懸掛在自我編織的意義之網(wǎng)上的動(dòng)物。品牌定位的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)一個(gè)詞、占據(jù)一個(gè)詞并做大一個(gè)詞。 百吉福丟失了 “奶酪” 這個(gè)詞，妙可藍(lán)多發(fā)現(xiàn)并占據(jù)了它，接下來還要繼續(xù)做大這個(gè)詞。 飛鶴奶粉發(fā)現(xiàn)的 “更適合” 這個(gè)詞，曾經(jīng)也是貝因美丟失的詞。貝因美把 “國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、華人配方” 當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)之一使用，后來沒有堅(jiān)持又放棄了。飛鶴發(fā)現(xiàn)、占據(jù)并做大了這個(gè)詞。 對(duì)妙可藍(lán)多來說，同樣重要的是做大這個(gè)詞，也就是做品類教育。柴琇說： 我們做了品類教育，就像東阿阿膠做品類教育一樣。“在歐美奶酪被譽(yù)為奶黃金，妙可藍(lán)多奶酪棒濃縮牛奶精華，高鈣美味，助力成長(zhǎng)”，把奶酪品類定義為乳制品中的高端品類。 很多人不明白 “奶酪就選妙可藍(lán)多” 和 “妙可藍(lán)多兒童奶酪棒” 的關(guān)系，據(jù)說柴琇本人也在這兩句話之間猶豫不決。 前者是定位，后者是品牌選擇的早期人群。就像王老吉定位預(yù)防上火的飲料，早期人群選擇的是川菜湘菜的餐飲渠道，這些顧客對(duì)上火的焦慮感更強(qiáng)。在早期人群打透之后，王老吉又把場(chǎng)景拓展到辦公室加班、夏季熬夜看球上。 飛鶴早期的人群是北方二三線城市顧客，在北方10省銷量領(lǐng)先后，并沒有貿(mào)然進(jìn)入南方市場(chǎng)。而是聚焦資源拿下北方唯一的一線城市北京，進(jìn)入一線城市顧客視野之后才過江。 品牌的本質(zhì)是詞語，而不是人群。一個(gè)詞語可以覆蓋很多人群，一個(gè)人群卻可以有很多詞語存在其中。品牌不可能占據(jù)一個(gè)人群，但是可以占據(jù)一個(gè)詞語。 基于人群的定位很好理解，基于詞語的定位很難理解。 妙可藍(lán)多做大詞語的關(guān)鍵，是對(duì)這個(gè)詞語或這個(gè)品類進(jìn)行重新定位。就像飛鶴奶粉的重新定位是從 “安全” 轉(zhuǎn)移到 “適合”，王老吉的重新定位是從 “治療上火” 轉(zhuǎn)移到 “預(yù)防上火”，妙可藍(lán)多的重新定位是從 “奶酪” 轉(zhuǎn)移到 “健康零食”。 這里的奧妙就不僅僅是在認(rèn)知中占據(jù)一個(gè)詞能解決的了，它還涉及到人群、市場(chǎng)、渠道、傳播、產(chǎn)品層面的聚焦，其關(guān)鍵是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)的地方發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)。  側(cè)翼  通過在分眾上“飽和攻擊”，快速占領(lǐng)消費(fèi)者心智，做到“一說奶酪就想到妙可藍(lán)多”。據(jù)了解當(dāng)時(shí)一家外資奶酪企業(yè)一年也投1.5億的廣告，大家都說沒怎么看到它的廣告。為什么？因?yàn)樗鼪]有聚焦。我當(dāng)時(shí)聚焦分眾，補(bǔ)充央視。 以心智空位為核心，妙可藍(lán)多在全部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中找到了空位，要么是避開了百吉福的強(qiáng)勢(shì)位置（如一線商超渠道），要么是在百吉福無法回?fù)舻墓逃腥觞c(diǎn)上發(fā)力（如經(jīng)銷商體系）、要么是在百吉福沒有看到的空位上聚焦資源（如電梯廣告和電商渠道）。 總之就是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看不懂、看不到、做不到的空位上建立根據(jù)地。 飛鶴奶粉的策略同樣如此，占據(jù)更適合中國(guó)寶寶的位置后，飛鶴在渠道上避開一線市場(chǎng)聚焦二三線城市，在產(chǎn)品上主推高價(jià)產(chǎn)品星飛帆，在線下推廣上把宣講會(huì)從有效戰(zhàn)術(shù)升級(jí)為關(guān)鍵戰(zhàn)役，從一年3萬場(chǎng)升級(jí)到30萬場(chǎng)直至50萬場(chǎng)。這都是外資品牌占據(jù)不了的空位。    |
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