為什么說定位理論延續(xù)了德魯克未完成的思考

為什么說定位理論、營銷管理、成效管理是一個水晶球的不同折面

為什么說捍衛(wèi)定位理論的和攻擊定位理論的是同一群人

1、德魯克：企業(yè)的成果要從外部定義，內(nèi)部只有成本。

 “我們已經(jīng)進(jìn)入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通處）就是組織的成果只限于外部……可是當(dāng)你去看現(xiàn)今所有關(guān)于管理學(xué)的著作和思想（包括我所寫的一切）就會發(fā)現(xiàn)，其實我們只看得到內(nèi)部。

不管各位舉出哪一本早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或是哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特討論戰(zhàn)略的著作，都是一樣。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內(nèi)部的事情。

因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，只是目前我已經(jīng)對它研究了好一陣子，問題卻愈來愈糟糕，愈來愈復(fù)雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領(lǐng)域我說不出所以然，我也還沒有研究透。”

定位理論延續(xù)了德魯克的思考，并把心智作為企業(yè)行為的目標(biāo)，把占據(jù)心智作為衡量企業(yè)成果的標(biāo)準(zhǔn)，提出競爭的基本單位是品牌而不是企業(yè)。因為品牌代表了心智對產(chǎn)品的認(rèn)知。

能夠闡述這一觀點的最好案例，是可口可樂和王老吉。可口可樂曾說，如果有一場大火把可口可樂的工廠、渠道全部燒毀，可口可樂也可以在短時間內(nèi)重生。因為全世界的消費者都期待可口可樂，這種期待會讓她獲得在“一無所有”的情況下獲得銀行貸款、經(jīng)銷商訂貨和員工支持。

這個假設(shè)在中國真實上演，王老吉商標(biāo)的租賃方加多寶集團(tuán)和擁有著廣藥集團(tuán)為爭奪王老吉商標(biāo)和紅罐外形打了17場官司，就是為了爭奪王老吉代表的“預(yù)防上火”的認(rèn)知。

廣藥集團(tuán)在收回王老吉商標(biāo)之后，渠道、人才、工廠什么都沒有，但是在短時間內(nèi)就把紅罐王老吉重新推向了市場。因為前任加多寶集團(tuán)在企業(yè)外部的管理上異常出色，把“預(yù)防上火的飲料”的認(rèn)知和紅罐王老吉緊緊關(guān)聯(lián)在一起。

我們或許可以說，德魯克開創(chuàng)的經(jīng)典管理學(xué)尚有一塊新的領(lǐng)域沒有開拓，就是在企業(yè)外部，在消費者的頭腦中。我們也可以說，定位理論和管理學(xué)是一個硬幣的兩面，是彼此呼應(yīng)，相互成就的。

定位理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的外部任務(wù)來重塑內(nèi)部的管理組織，集中所有內(nèi)部資源聚焦在顧客心智，力爭占據(jù)一個品類特性。管理學(xué)除了管理企業(yè)內(nèi)部以提高效率降低成本，也要管理企業(yè)外部成果，管理消費者心智。而后者是更為重要的部分，企業(yè)所有的內(nèi)部運營都要以外部成果為導(dǎo)向。

2、德魯克認(rèn)為，企業(yè)要關(guān)注未來，擺脫過去。

德魯克在《卓有成效的管理者》的“要事優(yōu)先”一節(jié)中提到，管理者要擺脫昨天。

“管理者做到專注的第一原則，是擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。卓有成效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計劃，他們會問：如果我們還沒有進(jìn)行這項工作，現(xiàn)在我們會不會開始這項工作？如果不是非辦不可，他們就會放棄這項工作，或者會將它擱置起來。

至少，他們不會再將資源投入到不再產(chǎn)生價值的過去。而對于已經(jīng)投入的最佳資源，尤其是非常稀缺的人力資源，他們會立即抽調(diào)出來，轉(zhuǎn)而投入未來的新機會?！?/span>

艾·里斯說，聚焦經(jīng)營，就是預(yù)測未來所在，然后采取特定步驟，促使未來實現(xiàn)。

特勞特中國公司說，不要以現(xiàn)在思考未來，而要以未來決定現(xiàn)在?？辞宄磥?，才知道現(xiàn)在要做什么。

里斯給長城汽車做咨詢，建議聚焦SUV。長城汽車提問為何要聚焦SUV而不是別的。里斯根據(jù)對美國市場和日本市場的分析得出結(jié)論，未來的中國也是SUV大國。

特勞特中國給車好多集團(tuán)做咨詢，決定聚焦二手車直賣網(wǎng)。當(dāng)時的主流模式是有中間商的交易模式，個人對個人二手車交易份額極低，沒有人關(guān)注。特勞特中國基于對心智的研究認(rèn)為直賣網(wǎng)模式會成為未來的趨勢。

未來的趨勢不在市場調(diào)研的報表中，而在人心。洞察心智，就能洞察未來的趨勢。

3、德魯克認(rèn)為，人是目的，不是工具。管理是賦能，是發(fā)揮長處。

德魯克對納粹行為深惡痛絕，他畢生思考管理學(xué)的目的，是建立一個良好的社會。并不是我們認(rèn)為的出于提高企業(yè)效率，像泰勒的科學(xué)管理工作制那樣。

人是目的，組織才有存在的價值。只有人被當(dāng)作目的，才是在管理，而不是統(tǒng)治。我們可以看到在納粹組織中，人只是實現(xiàn)某個狂熱目標(biāo)的工具，這是德魯克極力反對的。

“我們習(xí)慣上將管理者和員工看成根據(jù)指示行事、沒有責(zé)任、不做出決策的人，這只能消除企業(yè)的精神和創(chuàng)新?！?/span>

“那種試圖向管理人員頒發(fā)許可證，沒有專門學(xué)歷的人員不能從事管理工作的做法，會對社會造成極大的破壞?！?/span>

“管理的本質(zhì)，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)?！?/span>

定位理論認(rèn)為好的戰(zhàn)術(shù)來自一線，來自充分賦能的個體。只有一個個具體的人，在實踐中，才能涌現(xiàn)出好的戰(zhàn)術(shù)。管理者的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)，將之升級為企業(yè)戰(zhàn)略。

根據(jù)多年來為美國一些最大的企業(yè)提供戰(zhàn)略服務(wù)的經(jīng)驗，我們得出了一條革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是“自下而上”，而非“自上而下”。戰(zhàn)略應(yīng)該建立在對企業(yè)本身實際戰(zhàn)術(shù)的深入了解和參與的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該決定戰(zhàn)略。也就是說，傳播戰(zhàn)術(shù)決定營銷戰(zhàn)略。

“自上而下”的管理者是在強迫事情發(fā)生；“自下而上”的管理者則嘗試開發(fā)現(xiàn)有的事物?！白陨隙隆钡墓芾碚咦分鹨汛嬖诘氖袌?；“自下而上”的管理者尋求新的機會。

 “自上而下”的管理者是內(nèi)部導(dǎo)向的；“自下而上”的管理者是外部導(dǎo)向的?！白陨隙隆钡墓芾碚呦嘈胚h(yuǎn)期的成功，接受短期的失??；“自下而上”的管理者只信奉自始至終的成功。

《營銷革命》

好的戰(zhàn)術(shù)是從一線涌現(xiàn)的，這也是任正非說的，讓聽得見炮火的人做決策。如果一線的管理者是被統(tǒng)治而不是主動管理，是被胡蘿卜加大棒政策操縱而不是被賦能，那么他就變成了組織的工具，而不是目的。

特勞特專家鄧德隆曾經(jīng)提到過一個企業(yè)，用晨會洗腦的方式管理企業(yè)。

“那些高管談工作通常有一個固定的套路，比如公司派我到北京開拓市場，一開始碰到很多困難，很苦惱，但是董事長某年某月某日講過的某句話忽然在我耳邊回響，一下子醍醐灌頂，感覺到有一種巨大的能量涌向全身，令我最后克服了困難。現(xiàn)在北京市場我們已經(jīng)做到了幾個億，主要就是靠董事長的思想，給了我無窮的力量。于是大家鼓掌。”

鄧德隆也極力反對這種情況，認(rèn)為這是封建糟粕，在國企尤其嚴(yán)重。最大的壞處是領(lǐng)導(dǎo)者周圍聚集了一群庸才，最終劣幣驅(qū)逐良幣，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，競爭力下降。

我們不能為了讓員工感覺我很厲害，就把自己塑造成一個偉大領(lǐng)袖。恰恰相反，我們要現(xiàn)代化一些。現(xiàn)代化的根本在哪里？就是以人為本，不把人當(dāng)工具。你要知道，每一個人跟你都是平等的，沒準(zhǔn)某個下屬換一個企業(yè)、換一個崗位，他會比你還成功。所以企業(yè)家必須要從骨子里對每一個員工產(chǎn)生敬畏感，只要激發(fā)出他的能量，發(fā)揮他的長處，他就是公司的人才，要對每一個員工都有這種敬畏感。

封建帝王思想之下必然會有宦官文化，真正有思想有抱負(fù)的人才不可能在這種企業(yè)常待，最后就是劣幣驅(qū)逐良幣。

這家企業(yè)很難再上一層樓，因為人才一直在大量流失。在這種企業(yè)文化下，任何一個有本事的人都不甘為奴。

把人當(dāng)成工具，是德魯克和定位理論都極力反對的。這樣的企業(yè)里無法發(fā)揮人的潛能，也不可能從一線孕育出有效戰(zhàn)術(shù)。

瓜子二手車是起源自趕集網(wǎng)的子頻道趕集好車，創(chuàng)始人楊浩涌發(fā)現(xiàn)了這個有效戰(zhàn)術(shù)。飛鶴奶粉更適合中國寶寶的定位，也是從一線市場上發(fā)現(xiàn)的。甚至定位理論的明星案例紅罐王老吉預(yù)防上火的定位，也是在廣州市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的。

定位理論總結(jié)為：戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)。

4、科特勒怎樣看待定位在營銷4P中的作用。

“在制定4P之前，有更重要的一個P，那就是定位。定位因為與其它4P截然不同，成為一個革命性的觀點。

定位可以影響產(chǎn)品。沃爾沃有意識地決定在他們的產(chǎn)品上塑造安全特性，成功地啟動了沃爾沃的安全定位程序。在實施定位的過程中，這家來自瑞典的公司成為了世界上最強大的品牌之一。

定位可以影響價格。哈根達(dá)斯有意識地推出一款價格更高的產(chǎn)品，由此啟動了高價冰淇淋的定位。高價成就了哈根達(dá)斯，低價成就了西南航空。

定位可以影響銷售渠道。

定位可以影響促銷方式。小凱撒披薩通過兩份披薩一份價的促銷戰(zhàn)術(shù)發(fā)展成為戰(zhàn)略定位，成為披薩業(yè)最強大的品牌。當(dāng)他們放棄了買一送一的戰(zhàn)略，銷量從此下滑，這個例子證明了定位的強大力量，也說明了定位建立之后再去改變它的難度之大。

營銷并非靜止不動的學(xué)科，而是持續(xù)變化的。定位是最具革命性的變化之一，更讓營銷界保持活力、有趣、令人興奮和富有吸引力。”

科特勒的中國代理人完全無視他的觀點，也不愿在不同理論體系之間交流完善。令人失望。

科特勒明確說在制定4P之前，有更重要的一個P，那就是定位。這也是定位理論的觀點，基于心智的定位是所有營銷行為的起點，甚至是企業(yè)內(nèi)部管理的起點。產(chǎn)品、價格、渠道、推廣、包裝、管理、組織等等，都是定位確立之后的配稱。

海涅曾說，我種下的是龍種，收獲的卻是跳蚤。馬克思也說過這句話?？礃幼涌铺乩盏臓I銷管理學(xué)在中國也避免不了這樣的命運。

5、科特勒在STP理論中對定位理論的理解。

1956年，溫德爾·史密斯提出市場細(xì)分的概念，此后菲利浦·科特勒進(jìn)一步發(fā)展和完善了溫德爾·史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論——市場細(xì)分（Segmentation）、選擇適當(dāng)?shù)氖袌瞿繕?biāo)（Targeting）和定位（Positioning）。

簡言之，就是企業(yè)根據(jù)顧客需求進(jìn)行一定的市場細(xì)分，在此基礎(chǔ)上確定自己的目標(biāo)市場，最后把產(chǎn)品或服務(wù)定位在目標(biāo)市場中的確定位置，其本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)并滿足特定人群尚未被滿足的需求。

STP理論中的定位只是一個戰(zhàn)術(shù)位置，定位理論中的定位是戰(zhàn)略位置。如果用定位理論來定義STP理論，將會是PST的順序。

STP理論的缺陷在于內(nèi)部思維，在其指導(dǎo)下的市場細(xì)分、選擇目標(biāo)等行為都是由內(nèi)而外的，忽略了外部的競爭因素和心智因素。如果是一個競爭不激烈的小品類市場，如充電寶、充電器、毛巾，企業(yè)可以任意進(jìn)行市場細(xì)分和目標(biāo)選擇。

如果是空調(diào)、電動汽車、吸油煙機這種大品類，競爭足夠激烈，那么最終成果就不是來自于企業(yè)內(nèi)部的市場細(xì)分能決定的了。

STP理論違背了德魯克前面說的社會器官論，忘記了企業(yè)的成果在外部。

6、定位理論和德魯克、科特勒是同一個水晶球的折面。

1965年麻省理工學(xué)院的畢業(yè)生菲利普科特勒在博士答辯中回答薩繆爾森的問題，對于馬克思的勞動價值論的看法，科特勒認(rèn)為價值由勞動力也由資本產(chǎn)出，但最終由消費者定義。

麻省畢業(yè)的科特勒博士去了西北大學(xué)任教，在1967年出版了第一版《營銷管理》，他像德魯克一樣單獨開創(chuàng)了一門學(xué)科。并在書中強調(diào)，企業(yè)應(yīng)以客戶為核心，理解他們的需求，研究他們的品位和喜好；公司應(yīng)留心其產(chǎn)品和服務(wù)對民生福祉有何影響。

特勞特專家鄧德隆經(jīng)常提及德魯克：

彼得·德魯克說，企業(yè)家的第一要務(wù)，是要為企業(yè)找到使命、設(shè)定使命。他所說的使命就是要從外部世界去找一個企業(yè)存在的理由，即回答“我們?yōu)槭裁炊嬖?？”如果說為了賺錢，那可以肯定，這家企業(yè)吸引不到一流的人才，也無法把你個人和員工的潛能調(diào)動起來。

賺錢只能是企業(yè)實現(xiàn)使命過程中順帶的結(jié)果，是因為你在外部世界里，為顧客、為這個世界做出了某種獨一無二的貢獻(xiàn)之后給你的回報。

為什么定位越來越重要？因為定位決定了企業(yè)存在的理由。實際上，大多數(shù)企業(yè)都還沒有找到自己的定位，都在生產(chǎn)可有可無的產(chǎn)品、平庸的產(chǎn)品，能夠擺在貨架上顧客卻找不到獨特理由去買的產(chǎn)品。那種激動人心、鼓舞士氣的力量，自然也就不存在了。

科特勒給營銷的定義是：為滿足社會需求，通過發(fā)掘、創(chuàng)造、傳遞價值并從中獲利的科學(xué)和藝術(shù)。

德魯克說，一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。

定位理論認(rèn)為用戶原則是第一位的，不能破壞對用戶的承諾?！澳氵@個業(yè)務(wù)可以做，但是你不要去破壞用戶的承諾。對用戶的承諾是神圣的，任何企業(yè)都要注意這個問題。”

定位理論的本質(zhì)就是回答 “我是誰” “我承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任?！?/span>

在回答營銷世界真相的水晶球上，定位理論折射出來的是“心智”，科特勒折射出來的是“價值”，德魯克折射出的是“成效”。他們無一不關(guān)注著 “社會價值” 、“消費者需求”的因素。

李小龍創(chuàng)立截拳道的目的，是打破門派之見，充分交流。而不是困于門派之見，相互敵對攻擊。截拳道的哲學(xué)可以用在所有領(lǐng)域，包括營銷行業(yè)。

可惜的是在營銷界，各位真正創(chuàng)立門派的大師相互學(xué)習(xí)，門下的弟子卻相互攻訐，拒不交流?；蛘咚较吕飳W(xué)習(xí)了，表面上不說，為了維護(hù)自己的一點聲望。

這些把觀點當(dāng)成自我，以門派守衛(wèi)者自居的人，才是理論的真正破壞者。他們會在這一刻瘋狂捍衛(wèi)某理論，也會在下一刻瘋狂攻擊自己曾經(jīng)堅持的東西。他們沒有自我，也沒有立場，可能只是一群受本能沖動控制的人罷了。畢竟，定位理論也承認(rèn)，心智難以改變。

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