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2023年4月4日比音勒芬公司發(fā)布公告:公司通過私募股權基金，用9500萬歐元，約折合7.13億人民幣，收購“Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”的全球商標所有權。 感性上，我很期待這筆收購會產生的效果，從創(chuàng)始人的經歷，目前公司的定位，品牌契合度、運作模式以及歷史階段上，我看到了發(fā)展的信心；但從理性上，未來仍然是要讓數據說話，畢竟從落魄貴族到重煥新生到產生自由現金流，邏輯鏈條還非常之長，不確定因素還非常之多，只能拭目以待公司的實力是否能配得上創(chuàng)始人“豪賭”的野心。 今天我們來梳理一下這筆投資，文章從以下五個方面展開，喜歡看結論的朋友直接跳過第1、2、3、6部分，看第4、5、7部分。但是第1、2、3、6部分深挖了品牌史，沒有這些背景，就無法具備上帝視角的思考方式，真正需要深入研究的朋友，不建議錯過。 Cerruti 1881相關資料 Kent & Curwen相關資料 文章目錄
這并不是比音勒芬第一次探索以收購方式的品牌矩陣的外延擴展。
易簡集團，廣州一家新三板上市的互聯網廣告公司。
從小步試水到這次收購有條不紊的推進，可以說是比較流暢。同時根據該基金的章程，基金以財務目標為主，收購后的5年，最長延遲1年，基金要清算退出。 屆時，如果品牌經營得好，比音勒芬可以收購少數股權，完成品牌的徹底轉換；如果經營得不好，也可以出手轉讓，與主品牌做隔離，算是一筆純財務投資。比音勒芬付出的就是每年2%的管理費以及回收股權的現金支出。 位于廣州的比音勒芬集團總部 每個品牌崛起的背后，都有一個教父家庭的傳承和一個教父式的靈魂人物。 Cerruti 1881成功的背后，并沒有傳承某項運動基因，卻與Nino Cerrutui個人的能力和魅力密不可分。就像Ralph Lauren改變了領帶的款式和POLO的下擺一樣，都是天才之舉。 1881年的8月1日，尼諾.切瑞蒂（Nino Cerruti）的祖父，在盛產羊毛的意大利Biella市成立了一間紡織廠，名為「CERRUTI」，專門生產手感輕柔、質地細致的高級織品。 尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti）出生于1930年，10歲就在自家工廠成為學徒，20歲時父親突然去世，繼承了龐大的產業(yè)，成為第三代的經營者。 在其爺爺打下材料織物江山的基礎上，于1957年創(chuàng)立服裝品牌“Hitman”，眾多媒體稱贊這是男裝奢侈品的一次巨大改革，自信的背離了時尚規(guī)范，為男裝新的發(fā)展鋪平了道路，Nino先生也因此被稱為“意大利男裝教父”。 “意大利男裝教父”Nino Cerruti 為了更接近世界時裝中心，1967年，Nino Cerruti將總部搬到法國巴黎，選擇巴黎開設他的第一家精品店，并創(chuàng)立“CERRUTI 1881”品牌，他被定義為“意大利最法國的設計師”，他對專業(yè)知識的執(zhí)著與熟練是一直成功的真正因素。 1964年，27歲的喬治.阿瑪尼作為助理進入Cerruti 1881公司工作，拜師Nino Cerruti，一步步成長為一代時尚大師，雙方一起工作到1970年。這里你沒看錯，就是阿瑪尼品牌的創(chuàng)始人，師從尼諾.切瑞諾。 1970-2000期間，Nino Cerruti成為好萊塢炙手可熱的服裝設計師，曾為過百部電影的演員、運動賽事等設計服飾，讓他們更好去塑造和成就自己的經典形象。比如1967 年《雌雄大盜》 、 1987年Michael Douglas的《華爾街》，1990 年Richard Gere的《風月俏佳人》、1991年的《沉默的羔羊》。1994年成為法拉利的官方設計師，2006年葡萄牙隊定制西服。 切瑞蒂對于傳統(tǒng)因素的遵循和拓展，奠定了“CERRUTI”品牌劃時代的地位，其男裝以流線型的設計風格給人們前所未有的驚喜，不但款型時刻緊隨時尚，剪裁更是將意大利式的手工傳統(tǒng)、英國式的色彩搭配和法國式的裁剪風格完美糅合，形成了切瑞蒂經典而又新鮮的品味。 如此有歷史的品牌怎么流入了比音勒芬之手呢？2000年10月，Nino Cerruti將其品牌51%股權出售給了意大利投資公司Fin Part，自己回到家族公司Lanificio Fratelli Cerruti從事紡織品經營，后Fin Part收購了品牌的全部所有權。2004年，Fin Part陷入了嚴重的金融危機，并于2005年宣布破產。2005年，意大利男裝制造商Manifattura Paolini嘗試收購Cerruti 1881品牌失敗。 2010年12月，香港利豐集團旗下的利邦（Trinity）以5258W歐元（5.28億港元）的價格收購了品牌。香港利邦后于2022年1月進入破產清算。2017年11月，中國紡織品巨頭山東如意收購了利邦51%的股份，隨意一搜就是這樣的文章《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團的巧取與豪奪 》，這也就給了我們今天的主角，比音勒芬買入的機會，并于2023年4月將Cerruti 1881收入囊中。 Cerruti 1881曾經在米蘭、科森扎、馬德里、倫敦、吉隆坡、金奈、慕尼黑、東京等地開過專賣店。截至2021年5月6日，Cerruti 1881在中國及中國港澳臺34個城市擁有84家門店。 尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti） Kent&Curwen（肯迪文）--相比于Cerrtui 1881的輝煌過往，Kent & Curwen更別具一格。 1926年，Eric Kent和Dorothy Curwen在倫敦成立了E.W Kent & Curwen。他們最初是一家領帶制造商，為牛津大學和劍橋大學和軍隊供貨。 1932年，公司收購了倫敦一家針織品工廠，生產了第一件板球套衫。20世紀30年代，E.W Kent & Curwen為好萊塢板球隊設計供貨。 20世紀80年代中期，Kent & Curwen開始探索出口市場，在紐約和巴黎參展。在美國、香港、新加坡開設專賣店。 20世紀90年代，領帶制造業(yè)衰落。 2008年，Kent & Curwen被總部位于香港的利豐集團旗下的利邦（Trinity Limited）收購。利邦此后做了巨大的努力，希望通過品牌的悠久歷史，重振輝煌，包括贊助中國香港奧運代表團、亞運代表團；與大衛(wèi)·貝克漢姆建立為期5年的合作關系；贊助英劇《浴血黑幫》等等，卻也沒能改變品牌持續(xù)衰落的命運。此后和Cerruti 1881一樣，落入山東如意之手，現被比音勒芬打包接手。 曾與著名球星貝克漢姆合作的Kent & Curwen 不知道大家還記不記得比音勒芬這個品牌的歷史，我曾在研究過程中閃過這樣的念頭： “Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”這兩個落魄貴族，從歷史的出處看，要比連出處都不能被人記住的“Biemlfdlkk”的歷史強大太多了吧，畢竟，這兩個品牌都以更高端的奢侈男裝為主。 Cerruti 1881不僅包含了高端男士正裝基因，還具備香水、皮革制品、手表、珠寶、眼鏡、領帶、等常規(guī)奢侈品拓展路徑的基礎。同時又有和歐美一線大牌明星的定制合作歷史，歐洲奢侈品汽車法拉利的合作史，葡萄牙國足合作史，不僅亮眼，還是比音勒芬缺少的。 Kent & Curwen具備近百年的高端運動男裝基因，雖然板球在發(fā)達國家已經沒落，但其“三獅軍團”的Logo，即使沒贊助過英國男足，卻也是英國足球精神的象征，對于英國人來說，仍然是巨大的精神遺產。 “三獅軍團”的Logo 我們經常把一家公司比作一個人的一生，公司的價值就是這個公司一生的現金流折現，就相當于一個人，一輩子賺到的錢，減去生活的所有開銷，再加上留下的遺產折現到今天，去給一家企業(yè)估值。 比音勒芬收購了兩個品牌后，變得更值錢了嗎？ 答案是：并沒有。 那收購這兩個品牌的目的和作用又是什么呢？ 還是拿人的一生做比喻，收購的這兩個品牌，就相當于一個人大學畢業(yè)，拿到了一塊好的敲門磚，可以說有了一個好的人生起點，但是敲門磚不代表能力、運氣、機會、時代和努力。 比音勒芬現在的階段，就像一個80年代的初中畢業(yè)生，雖然沒什么學歷，但是趕上了時代的大浪，頭腦靈活，愛鉆研，肯吃苦，終于成為了富一代。 而Cerruti 1881和Kent & Curwen就是他的兩個兒子，名校畢業(yè)，有個好爹，不僅培養(yǎng)兒子花了一大筆錢（7.13億），同時老爹又準備拿出自己多年攢下的資源、人脈、渠道，資金去支持起點比自己不知高出多的兒子，希望兒子能有個光明的未來，可以扛起家族二次登頂的大旗。 牌子不是神丹妙藥，僅僅是一個敲門磚。沒有敲門磚，你連面試的機會都沒有。而真正被錄取的原因，還是你的絕對和相對實力。 比音勒芬聯手故宮宮廷文化推出的“蘇繡”系列服飾 比音勒芬走到今天，在國內中高端男裝品牌算是站穩(wěn)了腳跟，目前在國內已經有了1100家專賣店和一定的中高端人群認可度，而根據各種口徑的統(tǒng)計方法測算，其在國內的市場容量大約有1500-2000家，我們保守按1500家計算，結合其平均的開店速度，也就能保證3-5年的開店增長。 那3-5年后呢？一旦店鋪飽和，在競爭如此激烈的情況下，能否維持住品牌的心智認知，僅靠單價的提升，就能產生增長，是非常困難。到時候，比音勒芬一定會和所有的前輩們一樣，面臨增長停滯、競爭加劇、品牌形象老化、庫存壓力等一系列危機。 如果真的出現這種局面，創(chuàng)始人想做中國服裝高檔輕奢品牌的夢想，豈不是破碎了。解決危機最好的辦法，不是拯救，而是將其扼殺在搖籃之中，讓危變成機，從而百尺竿頭，更進一步。價格是和品牌的內在形象是連為一體的，比音勒芬品牌的定位已經深入其消費人群，大幅度的提價和降價都會損害原有的品牌力。 所以比音勒芬在2018年開啟了第二曲線的第一次嘗試，即威尼斯狂歡節(jié)品牌，用下探的方法論，去試錯多品牌矩陣的第一步。而該品牌目前的狀況，按創(chuàng)始人謝秉政的說法，是可以存活，卻很難迅速成為第二曲線，個人分析原因在于可替代品過多導致競爭太過激烈、市場處于認知空白期整體規(guī)模不夠，企業(yè)本身發(fā)展良好從而沒有理由在這種情況下去投入大量資源去賭背水一戰(zhàn)。 卷爸曾經評價如下：上升和奢侈品打架，死路一條。下探和大眾品競爭，難見成效。那么剩下的就是在自己踮腳能夠到的能力圈里，去掘同檔對手的墳。 為什么要買品牌而不是自己再造呢？設計、渠道都可以再造，百年歷史的文化和故事卻需要時間的傳承。于是，他來了他來了，通過兩個落魄貴族的血統(tǒng)，建立自己的帝國。像不像挾天子令諸侯，都是為了師出有名，博取更大范圍的同盟，所以，這7.13億，是為比音勒芬未來發(fā)展戰(zhàn)略的買路錢。 況且，這兩個品牌并不是前明遺臣，而是正統(tǒng)血脈。對內，可以提升品牌的奢侈度，增加產品線；對外可以走出去，爭奪國際舞臺的話語權。 截止至2022年末比音勒芬線下渠道規(guī)模 FILA對于安踏集團的第二增長曲線可謂功不可沒，從2008年虧損接手，到2022年，已經占據安踏營業(yè)額的40%，毛利潤的半壁江山。這無疑是一本品牌收購、定位、運營的成功者說。 1911年，意大利的斐樂兄弟在阿爾卑斯山腳下的小鎮(zhèn)比耶拉創(chuàng)辦了一家名為FILA的家族紡織企業(yè)，為山區(qū)居民制造內衣等針織品。 1990年代起，斐樂將銷售重心由歐洲向北美轉移，并集中于運動鞋，尤其是籃球鞋業(yè)務上。此舉幫助斐樂在1990年代中期達到銷售巔峰，成為當時僅次于耐克、銳步的全球第三大運動鞋品牌。 1997年，由于對市場的誤判及亞洲金融危機影響，斐樂在北美和亞洲市場的銷量和利潤出現大幅下降，在經歷了六年的各種努力挽救之后，于2003年6月將斐樂股權售予美國Cerberus Capital Management。 2007年8月，百麗國際以4800萬美元（3.7億人民幣）取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的所有權益。由于經營不善，2009年8月，中國運動鞋服品牌安踏以3.32億人民幣從百麗接手，取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的商標使用權和專營權，并以高端時尚運動品牌作為定位，成為拉動安踏業(yè)績增長的主要引擎。 成為安踏業(yè)績突破口的FILA 我們今天在中國對FILA的火熱認知，基本來源于安踏接手后。我們可以從中取經，從歷程、總結的蛛絲馬跡中，看看哪些才是必要條件。 1. 定位準確： 當時的市場格局是，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創(chuàng)造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位，把FILA從“專業(yè)運動”改為了“運動時尚”，極大增加了受眾人群。同時承接了當時市場高檔價格和低檔土味的缺口。 2.踩準風口： 北京奧運會后，中國經濟實力和運動風口的雙增長，帶動了運動時尚市場的大規(guī)模擴張，體育服裝、體育用品等相關產業(yè)成為了風口中的豬。 3. 對手疲弱： 為了貼合相對高端的定位，安踏花了三年，把門店從經銷商手上一家家回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機埋下伏筆。 4. 集團加持： 百麗的女鞋基因，對于操盤運動時尚類服飾顯然水土不服，而安踏不僅給予了FILA資本、營銷和渠道的加持，更重要的是給予了團隊獨立的運營空間，FILA使用創(chuàng)新面料的占比至少為50%以上，寫入了考核目標，不受安踏本身大眾品牌固有思維的影響。 5. 并購品牌： 借用安踏創(chuàng)始人之子丁世忠的話：“我們慢慢發(fā)現特別有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出來的。再好的商品，哪怕一年做不出來，兩年總能做出來。但是品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花20年，甚至50年”。 6. 品牌隔離： 在FILA的門店中，消費者看不到任何關于安踏的信息，安踏完全隱身在后。甚至現在大部分人聽到FILA是安踏的，還會感到驚訝。 由此總結，無非就是天時（定位準+風口來）、地利(對手弱+買品牌）、人和（集團支持+獨立空間+品牌隔離）。 收購品牌只是企業(yè)經營的手段，并非所有的收購都是明智的，企業(yè)間最終比拼的是經營品牌的能力和所處的歷史條件，成功收購后因經營不善而選擇再次賣出的品牌案例也很常見。而這既取決于企業(yè)駕馭外購品牌的實力，也考驗品牌精細化運營的創(chuàng)新度。FILA僅僅是萬骨中的那一將而已。 從目前我的認知看，一個服裝品牌成功的路徑無非兩種： 一是靠天才的革新去引領時代的潮流； 二是靠天時地利人和加持下的集團化運作。 縱觀個人已知的一些服裝品牌過往，創(chuàng)業(yè)的時候，往往靠前者，運營的時候往往靠后者。就像蘋果在喬布斯手里引爆，在庫克手里壯大一樣，需要的是兩種不同的才能。 對于比音勒芬來講，對于現時代的各個服裝品牌企業(yè)來講，前者很難了，基本是靠后者打江山。 晚年的查理.芒格時常引用下面這句出自《天路歷程》中真理劍客的話來結束他的演講：“我的劍，留給能夠揮舞它的人”。比音勒芬是這樣的人嗎？揮舞這把重劍又需要什么條件呢？ 從以上兩個品牌的歷史中，可以看到，好多企業(yè)和資本，爭先恐后的在百年中，拔出了這把劍，只不過不僅沒能起舞弄清影，還都玩殘玩死了自己。對比FILA的天時地利人和，如今的比音勒芬怎么樣呢？ 比音勒芬如何能搶占先機？ 天時：定位準確+踩準風口 比音勒芬的起家，本就是是踩準了傳統(tǒng)商務正裝向商務休閑和運動時尚讓渡的風口優(yōu)勢，可以說這一點上，和當年的FILA很像，只不過市場場景要小一點，但這一趨勢有增無減。 同時中華民族的偉大復興已經勢不可擋，在從制造大國向消費大國轉變的過程中，在從羸弱百年向勇立潮頭奮斗的過程中，必然會產生更多忠于自己文化的高端消費人群，而這一切，可能僅僅剛剛開始。 地利：中國的崛起，需要一個更能理解中國文化、中國人需求的高端奢侈服飾集團。 環(huán)顧國內競爭格局，貌似只有比音勒芬的品牌形象更高、山頭最大、運營最成功、做事最專注，而國外對手在國內的經營都不甚如人意。 同時高端服飾客群對于穩(wěn)定性和品牌的忠誠度更高，再輔以其連續(xù)12年營收凈利雙增、20年的打拼成就了中國高爾夫服飾第一股，家底殷實，后方穩(wěn)固，也給了比音勒芬更大的試錯空間。 人和：20年的高端運動服飾經驗的積累和團隊的打磨，創(chuàng)始人打造中國人自己的奢侈品的專注和決心。 本次收購的品牌，不僅與比音勒芬原有領域的契合度高、匹配性強，可以提高比音勒芬的上升空間，完善公司的品牌矩陣，而且歷史悠久，在國外有相當的故事可以講，也是比音勒芬出海的完美旗幟。 我個人對此次收購，持正面評價，對于收購后的努力，我們拭目以待。 創(chuàng)始人看到了歷史賦予的機會，懷揣著二次創(chuàng)業(yè)的勇氣，方向有了，目標有了，雖路漫漫其修遠兮，但我仍愿陪著創(chuàng)始人走一段夜路，共盼未來的曙光。 參考資料 [1]《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團的巧取與豪奪 》丨市值風云 [2]《抬高斐樂，捧紅始祖鳥，超越耐克中國，還有什么是安踏不敢的？》丨億邦超品洞察 [3]《FILA不是安踏唯一的煩惱》丨遠川研究所 |
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