自2022年10月《業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法》（后文簡稱《7步法》）出版至今，我把工作之余的精力都放在了《研發(fā)再造：IPD變革管理六步法》和《問題快解：結(jié)構(gòu)化假設(shè)思考六步法》兩本書的撰寫上，就再也沒有寫過與BLM戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的文章，因為我認(rèn)為想說的在書里都有了。但在實際的培訓(xùn)和咨詢項目中卻發(fā)現(xiàn)大家還是會不斷地“踩坑”、犯錯，因此抽空整理了一篇關(guān)于BLM戰(zhàn)略規(guī)劃易踩中的九個大坑和九個小坑的文章。此文可作為實踐《7步法》時的checklist，后續(xù)還會根據(jù)更多有關(guān)《7步法》應(yīng)用的反饋更新此checklist。作為讀者的你如果曾經(jīng)遇到過此文沒有描述過的坑，請反饋給我，我會將它更新至checklist中。

BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的九個大坑

大坑一：使用BLM模型來指導(dǎo)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的制定。

企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下可分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，BLM模型的強(qiáng)項在于對制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而非總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。BLM模型的核心是業(yè)務(wù)模式設(shè)計，業(yè)務(wù)模式只能針對一個業(yè)務(wù)比較單純的BU（業(yè)務(wù)單元）或細(xì)分市場，不能針對集團(tuán)公司或多業(yè)務(wù)BU。例如不可能給華為公司設(shè)計一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式，也不可能為華為公司下面具有復(fù)雜業(yè)務(wù)的消費者BG或運營商BG設(shè)計一個業(yè)務(wù)模式。具體解釋請參考《7步法》P15的“不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用BLM的”?？傮w戰(zhàn)略的制定方法可參考《7步法》P39的“總體戰(zhàn)略制定路線圖”和P41的“某機(jī)電控股集團(tuán)總體戰(zhàn)略示例”。

大坑二：由內(nèi)而外而非由外而內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

這是大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用《7步法》時都會踩的坑，特別是當(dāng)把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定任務(wù)交給研發(fā)中心去完成時，制定出來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基本上就是基于我現(xiàn)在有什么產(chǎn)品，有什么技術(shù)能力，我就滿足客戶什么需求。關(guān)注的重點是“我能做什么”而不是“我應(yīng)該做什么”。具體解釋請參考《7步法》P19的“制定業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性錯誤”。

大坑三：以為按流程和模板填完空就完成戰(zhàn)略制定了。

用戰(zhàn)略管理流程和模板代替大量的戰(zhàn)略主題的研討，是無法達(dá)成戰(zhàn)略共識的。流程是優(yōu)秀實踐的沉淀，在戰(zhàn)略規(guī)劃方法還沒有摸索清楚的情況下，就想通過一套類似DSTE的戰(zhàn)略管理流程來制定出一份好的戰(zhàn)略，這是在緣木求魚。表面上看起來大家按流程和模板做填空題做得很嗨，但是沒有達(dá)成戰(zhàn)略共識的結(jié)果都只能是垃圾。流程和模板無法保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的質(zhì)量，第一次運用《7步法》的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是先潛下心來學(xué)會BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具和方法，然后再將BLM工具和方法的成功應(yīng)用實踐固化成流程和模板。當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)還處于工具、方法的學(xué)習(xí)階段，遠(yuǎn)未到要建戰(zhàn)略管理流程的時候。華為的DSTE流程也是在成功應(yīng)用BLM和BEM的基礎(chǔ)上才搞了這么一個戰(zhàn)略管理流程。具體解釋請參考《7步法》P237的“建議五 達(dá)成戰(zhàn)略共識比輸出一堆文檔更重要“。

大坑四：業(yè)務(wù)模式的設(shè)計缺乏系統(tǒng)性一致性的思考。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計，而在實際的業(yè)務(wù)模式設(shè)計過程中，以為只要把業(yè)務(wù)模式的五個要素填完就算完成了，沒有做整個業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)性和一致性分析。特別是有的人用商業(yè)模式畫布的九宮格來代替BLM業(yè)務(wù)模式五要素，把整個業(yè)務(wù)模式的設(shè)計切分得更加零碎。把業(yè)務(wù)模式切分成各個要素，然后只單獨考慮各個要素的設(shè)計，這是典型的線性分割思考，而非系統(tǒng)思維。《7步法》要求應(yīng)運用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理從整體上思考業(yè)務(wù)模式的設(shè)計，具體解釋請參考《7步法》P155的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計的系統(tǒng)思考”。

大坑五：沒有做市場細(xì)分的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是在做無用功。

業(yè)務(wù)模式的設(shè)計是針對細(xì)分市場的，而不是整個BU甚至是整個公司的。做好市場細(xì)分、選定目標(biāo)細(xì)分市場并確定其將采用的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新策略，就給整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定下了總的方針和基調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是謀劃型戰(zhàn)略還是實驗型敏捷戰(zhàn)略也就確定了。沒有市場細(xì)分，業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略的設(shè)計就只能是不著邊際地泛泛而談，制定出來的戰(zhàn)略依然是懸在空中無法落地的。具體解釋請參考《7步法》P115的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計之客戶選擇”。

大坑六：依據(jù)企業(yè)的生命周期而不是市場類型來制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

這也是一個制定戰(zhàn)略的方向性錯誤，可能是受其它戰(zhàn)略書籍或咨詢顧問的影響，有的企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)當(dāng)前所處的生命周期階段來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。例如處于初創(chuàng)期的企業(yè)就應(yīng)當(dāng)制定實驗型敏捷戰(zhàn)略，處于成長期或成熟期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定謀劃型戰(zhàn)略?！?步法》認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是由所選中的外部細(xì)分市場的類型決定的，企業(yè)的生命周期是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，而非戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。具體解釋請參考《7步法》P236的“建議四 依據(jù)市場類型設(shè)計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”。

大坑七：把BLM模型的左邊當(dāng)成SP、右邊當(dāng)成BP。

事實上，整個BLM模型都是關(guān)于中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（SP）的，沒有任何與BP（年度經(jīng)營計劃）相關(guān)的內(nèi)容。BLM模型的左邊是有關(guān)未來三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計，右邊是有關(guān)未來三年組織支撐（包括關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才和氛圍文化）的設(shè)計，何來下一年度的相關(guān)內(nèi)容？為什么會有人認(rèn)為BLM模型的右邊是BP呢？因為有人說模型中間的“棱形”就是戰(zhàn)略解碼，解碼后的結(jié)果自然就是BP了，這是錯誤的理解。事實上，由BLM制定出來的SP，還需要借助BEM解碼工具來導(dǎo)出制定BP時所需要的輸入。注意，這里講的是導(dǎo)出制定BP時所需要的輸入，并沒有真的制定出BP，BP的制定需要另一套完整的過程。具體解釋請參考《7步法》P207的“從戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）到年度經(jīng)營計劃（BP）”。

大坑八：用5why法之類的線性思考方法分析差距根因

《7步法》特別強(qiáng)調(diào)不要在第一步雙差分析時就去追查造成差距的根因，具體解釋請參考《7步法》P29的“業(yè)績差距根因分析的時機(jī)與邏輯”。即使是到了第七步真正要分析根因時，所使用的方法也不應(yīng)該是如5why法之類的線性思考方法，具體解釋請參考《7步法》P191的“基于GAPMB的問題根因分析方法”。

大坑九：戰(zhàn)略解碼搞排排坐分果果，而不是聚焦必贏之戰(zhàn)和管理瓶頸

企業(yè)管理不是做加法，每個人都把自己的事情單獨做好了，相加起來整個公司的業(yè)績就會好。企業(yè)是一個系統(tǒng)，決定系統(tǒng)整體績效的永遠(yuǎn)是系統(tǒng)中只占極少數(shù)的幾個瓶頸因素。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼的核心就是要識別出決定未來勝負(fù)的3~5場必贏之戰(zhàn)及組織支撐上的瓶頸，所有其它的項目或非瓶頸因素應(yīng)當(dāng)遷就戰(zhàn)略項目和瓶頸因素，并據(jù)此設(shè)定非瓶頸因素如何才算配合好了瓶頸因素的考核指標(biāo)。通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡搞那種千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)的排排坐分果果，其結(jié)果就是人人為了完成指標(biāo)自身難保，對1+1>2的事情也就無暇顧及了。具體解釋請參考《7步法》P187的“戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)”和P214的“戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識別與突破”。

BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的九個小坑

小坑一：將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等同于競爭戰(zhàn)略

《7步法》認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競爭戰(zhàn)略，是發(fā)展戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是不重視競爭對手的分析和競爭策略的制定，但更加主張與其更好，不如不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計，“你打你的，我打我的”是一種值得優(yōu)先考慮的競爭策略。具體解釋請參考《7步法》內(nèi)容摘要中的“本書所說的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競爭戰(zhàn)略”和P235的“建議三 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競爭”。

小坑二：市場洞察把重點放在宏觀和行業(yè)趨勢的分析上。

制定總體戰(zhàn)略時也需要市場洞察，那時的洞察重點放在對宏觀和行業(yè)環(huán)境的分析上是沒錯的，但制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時市場洞察的重點應(yīng)當(dāng)在客戶需求上。實際現(xiàn)象是對行業(yè)的分析洋洋灑灑寫了很多，一談到客戶需求就語焉不詳，敷衍了事。

小坑三：業(yè)務(wù)模式設(shè)計很復(fù)雜，五分鐘之內(nèi)無法講清楚。

業(yè)務(wù)設(shè)計過程是復(fù)雜的，但結(jié)果應(yīng)當(dāng)是簡單的。復(fù)雜的戰(zhàn)略是無法讓人理解的，無法理解的東西是無法執(zhí)行的。業(yè)務(wù)設(shè)計應(yīng)當(dāng)追求“超越復(fù)雜后的簡單”，具體解釋請參考《7步法》P158的“業(yè)務(wù)設(shè)計過程的復(fù)雜性與結(jié)果的簡單性”。

小坑四：不能區(qū)分兩種業(yè)務(wù)模式概念的內(nèi)涵。

在BLM原始模型中，將創(chuàng)新從關(guān)注成本到關(guān)注成長分成了“運營創(chuàng)新”、“業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”、“產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新”三種類型，原始模型中的“業(yè)務(wù)模式”與《7步法》中的“業(yè)務(wù)模式”不是同一概念。原始模型中的業(yè)務(wù)模式指的是企業(yè)內(nèi)部各功能領(lǐng)域的作業(yè)模式，如生產(chǎn)的OEM/ODM模式或者研發(fā)的瀑布模式和敏捷模式，而不是從經(jīng)營的角度所說的商業(yè)模式。

小坑五：市場洞察結(jié)束就通過SOWT分析制定各種業(yè)務(wù)策略。

SWOT工具簡單易懂，被許多人所喜愛，在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，還是有人在市場洞察結(jié)束后就急于通過SWOT分析來提出各種業(yè)務(wù)策略。實際上《7步法》沒有使用SWOT工具作任何分析，也不用SWOT來協(xié)助制定業(yè)務(wù)策略，具體解釋請參考《7步法》P92的“市場洞察之綜合分析”。

小坑六：將BLM模型的重心放在戰(zhàn)略執(zhí)行。

這一錯誤可能跟許多人喊的“不能執(zhí)行的戰(zhàn)略都只是口號”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行沒有錯，但如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計本身就錯了，執(zhí)行得再好也只能算是非常高效地執(zhí)行了一個錯誤的戰(zhàn)略。BLM模型的重心在于彌補機(jī)會差距，組織、流程、人才和激勵機(jī)制的設(shè)計也是為了實現(xiàn)對機(jī)會差距的彌補。

小坑七：將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼到個人績效

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼只需解碼到BU層面的年度關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略KPI即可，因為此時還沒做BP（年度經(jīng)營計劃），年度經(jīng)營指標(biāo)都還沒定，所以將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼到BU下面的部門甚至個人績效完全是瞎折騰。

小坑八：混淆了BLM模型中的價值觀與文化之間的關(guān)系

關(guān)于BLM模型中的價值觀與氛圍文化的關(guān)系，拿《7步法》所說的GAPMB問題分析模型來說，價值觀處于G層面，文化是員工行為習(xí)慣的沉淀，處于B層面。為什么要關(guān)注氛圍文化，因為它對績效結(jié)果有30%的影響。

小坑九：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼后的結(jié)果當(dāng)成BP。

BP的首要內(nèi)容是年度銷售計劃，里面包含有年度銷售機(jī)會清單，戰(zhàn)略解碼根本就不會涉及到下一年度的銷售機(jī)會，談何BP？因此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼只是輸出了制定BP所需的年度關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略KPI，并且此時連戰(zhàn)略KPI的具體考核數(shù)值都是沒定的。