第一節(jié)：華為任職資格與能力管理課程前言

歡迎來(lái)到華為任職資格體系與員工能力管理的課程。本次課程重點(diǎn)講兩項(xiàng)內(nèi)容，一個(gè)是華為的任職資格體系。第二個(gè)是華為的員工能力管理。

從根本上來(lái)說(shuō)，任職資格體系和員工能力管理是同一個(gè)事情，但是要區(qū)分它們的不同和相關(guān)的地方。華為是通過(guò)引進(jìn)外部的咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)建任職資格體系和華為的《基本法》，并強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出，使得華為成為最強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)。通過(guò)深入的研究，這堂課會(huì)講解華為的任職資格體系是什么、怎么去做，以及如何管理員工的能力、員工的能力和崗位如何去匹配。

一、課程目的

1、必須對(duì)任職資格管理和能力管理實(shí)現(xiàn)“頓悟”。我們一直在講什么是任職資格管理。有些企業(yè)里面HR去面試或者日常上班的時(shí)候，老板都會(huì)問(wèn)他有沒(méi)有做任職資格管理。有些同學(xué)就會(huì)將信將疑或者沒(méi)有自信，就會(huì)回答聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是沒(méi)有具體做過(guò)。其實(shí)在很多企業(yè)里面，特別是一些中小企業(yè)里面，目前還沒(méi)有任職資格的概念，所以說(shuō)不了解的話也情有可原。但是對(duì)于很多中大型企業(yè)，任職資格體系是很重要的一項(xiàng)工作。大家要了解怎么去做任職資格體系，如何應(yīng)用到不同的企業(yè)。能力管理方面，要區(qū)分高級(jí)人員和初級(jí)人員，工資是一樣還是有所區(qū)別，以及如何提供初級(jí)人員向高級(jí)人員晉升的通道問(wèn)題。

2、通過(guò)對(duì)問(wèn)題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設(shè)計(jì)方法和業(yè)界優(yōu)秀的HR管理方法，實(shí)現(xiàn)HR管理者的思維和能力突破。通過(guò)對(duì)華為的研究，來(lái)了解專業(yè)的任職資格管理體系設(shè)計(jì)方法。因?yàn)槟壳皝?lái)講雖然不是華為的發(fā)明，但是是華為帶動(dòng)的對(duì)于任職資格體系的認(rèn)識(shí)。外部有很多咨詢機(jī)構(gòu)通過(guò)專業(yè)的方法和工具，為華為帶來(lái)一套先進(jìn)的任職資格體系。華為的任職資格體系來(lái)自于外部，然后結(jié)合華為的實(shí)踐，形成凝聚力，推動(dòng)華為的發(fā)展。但我們學(xué)習(xí)的時(shí)候，要考慮這個(gè)體系適用華為，是否適用于本公司的問(wèn)題。另外通過(guò)對(duì)華為任職資格體系的了解，要知道業(yè)界優(yōu)秀的HR在做什么事情，是在做招聘還是培訓(xùn)還是做體系化的事情。要去了解優(yōu)秀的企業(yè)HR是如何做體系的。要實(shí)現(xiàn)HR管理者思維和能力的突破。

3、思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。也就是說(shuō)我們要做一件事情的話，心里面想的和做的要達(dá)成一致。學(xué)過(guò)任職資格管理的課程之后，要把這種思維或者想法，應(yīng)用到工作中去。不能說(shuō)心里想著要學(xué)任職資格體系，但是學(xué)完課程之后對(duì)工作沒(méi)有任何幫助。希望這個(gè)課程讓大家對(duì)任職資格管理體系和能力管理體系，有一個(gè)恍然大悟的理解。通過(guò)學(xué)習(xí)華為的任職資格體系，然后把實(shí)踐應(yīng)用到自己公司里面去。另外，了解好的HR在做什么事情。最后，通過(guò)學(xué)習(xí)指導(dǎo)實(shí)踐。

二、任職資格是什么，不是什么？

1、任職資格和能力體系不是對(duì)職位任職要求的簡(jiǎn)單描述，對(duì)職位的任職要求往往在職位說(shuō)明書(shū)中已經(jīng)描述，是最低要求。它是崗位描述，但不是最低的崗位描述。比如招聘HR，崗位說(shuō)明書(shū)里會(huì)說(shuō)明需要人力資源專業(yè)，兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)，需要抗壓能力，男女不限等要求，這也算是一個(gè)任職資格，但是一個(gè)最低要求。

2、任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征。比如會(huì)計(jì)證分為初級(jí)會(huì)計(jì)證、中級(jí)會(huì)計(jì)證，高級(jí)會(huì)計(jì)證，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，這是一種職稱管理。任職資格管理和職稱管理不一樣，比如人事經(jīng)理要具備哪些能力，這是任職資格。年功特征是按照員工在公司工作的年限進(jìn)行職稱管理。任職資格體系不是要大家去考資格證，也不是在企業(yè)里面職稱的意思。任職資格體系是要規(guī)定一個(gè)崗位的基本的素質(zhì)是什么。

3、任職資格管理是能力管理。職位提供了一個(gè)職能，職能展示的是能力，這是三者之間的關(guān)系。所以任職資格體現(xiàn)的是崗位的能力管理。

4、職能工資制基于任職資格管理。職能工資制是以能力大小區(qū)分工資高低，所以它基于任職資格管理。

5、職業(yè)化體系的實(shí)現(xiàn)途徑通過(guò)任職資格管理。它是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化、提高員工的工作積極性的途徑，是通過(guò)任職資格進(jìn)行管理的。 

第二節(jié)：任職資格體系設(shè)計(jì)的前提

任職資格體系設(shè)計(jì)的考慮方面——20個(gè)字

1、系統(tǒng)性思考（定位和價(jià)值）。一是公司做任職資格體系要定位公司到底是做什么事情，明確公司的戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀。華為、騰訊、阿里巴巴都做了任職資格體系，企業(yè)如果要做任職資格體系就要考慮是否能夠應(yīng)用。有的公司在HR面試的時(shí)候會(huì)問(wèn)面試人員是否做過(guò)任職資格管理體系，能不能幫助企業(yè)做任職資格體系，這是企業(yè)對(duì)公司戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，不清楚企業(yè)的管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化是否支持做任職資格管理體系，不清楚做了任職資格體系后，是否能落地。所以說(shuō)要明確公司的戰(zhàn)略是什么，公司目前所在的位置在哪里，企業(yè)文化是怎么樣的，到底能不能做一個(gè)科學(xué)合理的或者系統(tǒng)化的任職資格體系。

二是，要清楚任職資格體系的價(jià)值是什么，能給企業(yè)帶來(lái)什么，能否給企業(yè)帶來(lái)系統(tǒng)的思考、工作效率、工具和方法、人才管理或者能力管理等價(jià)值。假設(shè)只是看上去管理很完美的話，這個(gè)事情就不要做。做企業(yè)有很多人追求完美，招聘管理體系、培訓(xùn)管理體系、銷售后臺(tái)管理體系、ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)都要有，任職資格體系也肯定會(huì)有。但是做體系和做管理是兩回事，不能只追求完美，要思考做任職資格體系能給企業(yè)帶來(lái)什么，能給工作效率帶來(lái)什么影響，能提供一種什么方法和工具，能夠?qū)θ瞬殴芾碛惺裁春锰?/span>，同時(shí)對(duì)能力管理有什么好處？任職資格體系是能力的管理，是職能工資制的基礎(chǔ)，也是設(shè)計(jì)員工發(fā)展的一個(gè)渠道。所以做這個(gè)事情要進(jìn)行系統(tǒng)性思考。

2、一體化運(yùn)作（理念、標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證）。一是考慮做任職資格體系，是出于什么樣的理念。有的人說(shuō)學(xué)習(xí)華為之后，可以直接把華為拿過(guò)來(lái)用。但是華為做的事情，跟行業(yè)有一些區(qū)別，華為做的是電信、手機(jī)行業(yè)，跟做房地產(chǎn)，做汽車，做重工業(yè)都不一樣。要思考在房地產(chǎn)、重工業(yè)、汽車行業(yè)該怎么做任職資格體系，要有自己的理念，要想清楚哪些事情可以做，哪些事情不能做，要給大家指出一個(gè)方向。

二是標(biāo)準(zhǔn)，做任職資格體系做到什么程度要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)要實(shí)現(xiàn)任職資格，每個(gè)崗位的抗壓能力、團(tuán)隊(duì)管理能力要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

三是認(rèn)證，華為任職資格體系，一個(gè)很重要的特征是主動(dòng)和被動(dòng)認(rèn)證。往高職位晉升，要你自己去認(rèn)證。比如說(shuō)一個(gè)HR，要晉升到更高級(jí)崗位的話，能力上的提升，如果能力上沒(méi)提升，晉升基本上是不可能的。所以說(shuō)任職資格體系是一體化的運(yùn)作。首先指定方向，然后要做成什么程度，要在崗位上發(fā)揮什么價(jià)值，同時(shí)大家主動(dòng)去認(rèn)證，主動(dòng)去管理任職資格體系。很多公司做管理、做項(xiàng)目制的管理都喜歡一勞永逸，很多管理者都有這種僥幸的心理。但任職資格體系是隨著公司的戰(zhàn)略，內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而變化的，不能說(shuō)2020年做一次，到2030年再做一次，這肯定是不合適的。所以說(shuō)它是一種流程化、一體化的運(yùn)作，需要明確我們的理念和標(biāo)準(zhǔn)，然后要有實(shí)時(shí)的、具體的認(rèn)證。

3、立體化推進(jìn)（項(xiàng)目和計(jì)劃）。項(xiàng)目制是協(xié)調(diào)資源，在企業(yè)里面，如果不請(qǐng)外部顧問(wèn)，做任職資格體系會(huì)耗費(fèi)大概是3到4個(gè)月的時(shí)間。如果在這3到4個(gè)月的時(shí)間里沒(méi)有產(chǎn)出的話，就浪費(fèi)了時(shí)間。所以說(shuō)要推一個(gè)公司最高層做項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，這樣有利于提高對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知和認(rèn)識(shí)。同時(shí)項(xiàng)目的參與人員是各個(gè)部門或者一些核心員工，確保對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的高程度理解和支持。同時(shí)要列出每月項(xiàng)目計(jì)劃，要測(cè)里程碑，要有衡量標(biāo)準(zhǔn)，不是說(shuō)一口氣做一年，一年之后再進(jìn)行總結(jié)，二是要在每個(gè)階段都進(jìn)行總結(jié)和回顧，不定期進(jìn)行回顧。要做任職資格管理體系，需要成立項(xiàng)目組來(lái)推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組以總經(jīng)辦和最高層為領(lǐng)導(dǎo)，各個(gè)部門經(jīng)理為項(xiàng)目的成員，具體做事的是HR和項(xiàng)目部的成員。同時(shí)要按SMART的原則，合理科學(xué)的制定計(jì)劃。

4、精細(xì)化管理（組織和流程）。就是針對(duì)組織和流程，要做精細(xì)化管理?，F(xiàn)在很多公司是粗放式的管理，反正企業(yè)有錢，有人，有的是時(shí)間，就算做項(xiàng)目、做管理制度、做管理流程失敗了也無(wú)所謂。這是一種很浪費(fèi)、很沒(méi)有效率的粗放式管理。所以我們要轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，對(duì)整個(gè)組織的情況和流程進(jìn)行分析。

總結(jié)來(lái)說(shuō)任職資格體系設(shè)計(jì)的考慮就是20個(gè)字：系統(tǒng)性思考，一體化運(yùn)作，立體化推進(jìn)，精細(xì)化管理。滿足這幾個(gè)條件之后，企業(yè)文化才能支持我們?nèi)プ鋈温氋Y格體系，推行任職資格管理體系才會(huì)有成果，才能獲得成功。

員工任職資格和能力建設(shè)的成功價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)其根本就是HR工作的成功標(biāo)志。在這里就把HR的工作等同于任職資格建設(shè)的基礎(chǔ)，直接把這個(gè)工作推到人力資源部門，由人力資源部門牽頭做公司層面的變革。現(xiàn)在有很多公司引入OD組織發(fā)展崗位，就是為了發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題，解決問(wèn)題。我們做員工任職資格體系也是為了解決問(wèn)題，這和HR的職能和定位有很大關(guān)系，所以說(shuō)員工任職資格體系的成功也體現(xiàn)了HR工作的成功。主要體現(xiàn)在：

第一、員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實(shí)現(xiàn)這個(gè)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的一致性的發(fā)展。很多公司招聘了很多應(yīng)屆生，在做宣講的時(shí)候給他們規(guī)劃的都很好，但其實(shí)很多人干了一年不到就離職了，因?yàn)樗床坏揭院竽軌蛲膫€(gè)方向發(fā)展，發(fā)現(xiàn)員工的水平參差不齊，有博士生，有研究生，還有大專生，甚至還有高中生，這對(duì)他們的積極性打擊很大。所以說(shuō)要清晰的給員工一個(gè)規(guī)劃，讓他努力的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)規(guī)劃，達(dá)到他自己和整個(gè)組織雙贏的局面。

第二、公司的業(yè)務(wù)成功和績(jī)效達(dá)成背后，員工能力起到了關(guān)鍵作用。在華為，員工學(xué)歷代表的是一種能力，從學(xué)歷上來(lái)講，特別強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力，所以說(shuō)華為體現(xiàn)出來(lái)的是智力優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也體現(xiàn)出員工能力是能夠推動(dòng)公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)巨大成功巨大發(fā)展的。

第三、在公司不同的變革階段和時(shí)期，員工的能力支撐能夠?qū)崿F(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。我們要具備一個(gè)思維，在企業(yè)里的人，應(yīng)該是資本而不是成本。在工業(yè)化初期，特別是像英國(guó)工業(yè)化初期，歐美國(guó)家把人當(dāng)成成本，人沒(méi)有積極性要進(jìn)行嚴(yán)苛的管理，要使用比較壓迫式的管理方法，但是后來(lái)通過(guò)社會(huì)的發(fā)展，大家逐漸明白人是一種資本。只要調(diào)動(dòng)他的積極性，實(shí)行正面的激勵(lì)，讓每個(gè)員工都發(fā)揮自己的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，就能實(shí)現(xiàn)一加一大于二的局面，人是一種資本。比如說(shuō)在員工身上投入100元，能夠?qū)崿F(xiàn)120、150或200元的收益，所以公司不管是在哪個(gè)變革階段，都要通過(guò)一種機(jī)制去發(fā)揮每個(gè)人的作用，提高每個(gè)人的能力，員工能力支撐能夠實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。

第四、員工知道自己的能力短板，并知道改進(jìn)方向。我們經(jīng)常講標(biāo)準(zhǔn)是什么，比如招聘銷售經(jīng)理，我們看到自己公司里面有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的100分的銷售經(jīng)理，然后再去找這樣的一個(gè)人，可能我們在外面找不到這樣100分的人，那我們?nèi)フ?/span>80分的，85分的，90分的，但我們也知道這些人跟完美的銷售管理人員是有差別的。我們要告訴員工在什么地方有差別，員工通過(guò)了解到的信息，才能有改進(jìn)的方向。所以說(shuō)任職資格體系是告訴大家能力上有什么短板，與以往的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿有什么差距，如何縮小差距。

第五，形成一批達(dá)成公司能力要求的核心員工，數(shù)量和質(zhì)量可以清晰說(shuō)明。我們要以人為本，要有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是機(jī)器、汽車、電腦，而是核心的一些崗位，這才是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有很多公司重資產(chǎn)輕人才，我們應(yīng)該重人才輕資產(chǎn)，這樣公司才能夠走的更遠(yuǎn)更快。

第三節(jié)：任職資格的概念

一、任職資格管理的概念

關(guān)于任職資格，首先要了解任職資格在人力資源體系中的位置。要做人力資源管理的體系化，包括招聘管理、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理，薪酬管理，還包括企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、文化和價(jià)值觀。任職資格體系到底在人力資源管理中處于什么位置呢？

這是一張人力資源管理戰(zhàn)略相關(guān)的金字塔圖。最下面的基礎(chǔ)是公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)。遠(yuǎn)景是公司50年之后，100年之后或者20年之后，到底應(yīng)該做什么事情。戰(zhàn)略目標(biāo)是圍繞遠(yuǎn)景，針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說(shuō)20年之后，要做到世界五百?gòu)?qiáng)，戰(zhàn)略目標(biāo)就是針對(duì)20年之后要做到世界五百?gòu)?qiáng)，要從財(cái)務(wù)方面、從客戶方面、從內(nèi)部管理、內(nèi)部流程、從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面考慮該如何去做。我們做任何事情，都是基于公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，然后是基于公司的文化和價(jià)值觀。比如說(shuō)阿里巴巴是一個(gè)武俠文化“俠之大者為國(guó)為民”，是利國(guó)利民的價(jià)值觀。價(jià)值觀做的是6個(gè)盒子，行不行的話，6個(gè)盒子走一套。我們要找到自己的文化和價(jià)值觀。再往上是任職資格、職位和職位族、職位分析和評(píng)估。所以說(shuō)它是一個(gè)來(lái)自于戰(zhàn)略、價(jià)值觀的基礎(chǔ)，支撐人力規(guī)劃、培育開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理這四個(gè)層面。我們要了解任職資格管理體系提供了一種方法，一個(gè)基礎(chǔ)，確保人力資源管理的幾個(gè)模塊，能夠正常開(kāi)展、雙向溝通，支撐整個(gè)人力資源日常運(yùn)營(yíng)。從這一點(diǎn)看，基礎(chǔ)是戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、文化、價(jià)值觀，往上是任職資格體系，再往上是四個(gè)業(yè)務(wù)模塊，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，所以說(shuō)沒(méi)有任職資格體系，想往上面做的話，不太可能。這就是任職資格體系在人資體系中的作用。

二、人力資源管理的基本假設(shè)

（一）？行為+好的態(tài)度=好的績(jī)效

好的績(jī)效包括述職報(bào)告、績(jī)效管理、績(jī)效考核。好的態(tài)度包括企業(yè)文化、價(jià)值觀、心智模式。前面這個(gè)問(wèn)號(hào)更多的是基于能力，能力好再加上好的價(jià)值觀，好的心智模式，然后產(chǎn)出好的價(jià)值，好的績(jī)效管理，好的績(jī)效表現(xiàn)。有句老話說(shuō)不怕壞人，就怕有能力的好人做壞事。有能力的好人，本身各方面都很優(yōu)秀，產(chǎn)生的破壞力也很大，可能產(chǎn)生破壞性、毀滅性的影響。一方面強(qiáng)調(diào)每個(gè)人要有自己能力，比如說(shuō)HR有招聘能力、培訓(xùn)能力、溝通能力、匯報(bào)意識(shí)，假設(shè)他能力很強(qiáng)，但是他不聽(tīng)話、不接受公司文化和公司價(jià)值觀，那他一定不會(huì)有好的產(chǎn)出，還可能會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面影響。但我們又招到一個(gè)能力上一般的人，但是他的心智模式、價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的話，大家都很優(yōu)秀，他的績(jī)效可能不是特別好，但是一定會(huì)高于平均水平。所以說(shuō)做人員假設(shè)的時(shí)候，假設(shè)每個(gè)人都愿意去做好的，能力是可以增加的，比如現(xiàn)在我的能力是６０分，通過(guò)學(xué)習(xí)、努力，可以達(dá)到80分。我接觸過(guò)很多重工業(yè)的一些老板，他們不太愿意做培訓(xùn)，因?yàn)?/span>他覺(jué)得功能人員或者客戶支持人員，在培訓(xùn)能力提升之后，他們就想去找薪資更高、更有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，就會(huì)跳槽。這是基于員工能力是可以通過(guò)培訓(xùn)提高的，但是他不相信員工對(duì)于價(jià)值觀認(rèn)可，所以不愿意做培訓(xùn)。我們這里假設(shè)的話，一方面是基于通過(guò)培訓(xùn)會(huì)、通過(guò)自我學(xué)習(xí)，可以從60分到80分的能力上的提升，也假設(shè)每個(gè)員工只要你對(duì)他好，給他提供一個(gè)平臺(tái)，提供發(fā)展的途徑，他是愿意接受自己公司的企業(yè)文化，原意在公司長(zhǎng)期做下去。假如沒(méi)有這個(gè)假設(shè)的話，那我們就沒(méi)必要去做任職資格體系，只需要有好的外部招聘能力，然后去外面找一些能力上很優(yōu)秀的人。這樣會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題是公司的成本高，員工沒(méi)有向心力，相互之間的信任崩塌。這樣短期內(nèi)確實(shí)有效果，但是長(zhǎng)期來(lái)看的話對(duì)公司很不好。所以說(shuō)我們?cè)?/span>做人的假設(shè)的時(shí)候，假設(shè)我們的人員是理性化的、可以培養(yǎng)的、最具有忠誠(chéng)度的，然后愿意實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織共同發(fā)展的人。很多老板沒(méi)有這個(gè)想法的話，就會(huì)導(dǎo)致員工能力一般，然后還采用愚民政策，這不利于員工學(xué)習(xí)、發(fā)展，愚民政策的保存導(dǎo)致近親繁殖，最后導(dǎo)致公司落到破產(chǎn)的境地。

任職資格的關(guān)注領(lǐng)域，是多通道的高腳杯的管理。通道就是員工進(jìn)入公司之后，大概經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，他可以有多個(gè)點(diǎn)的選擇，這些點(diǎn)連起來(lái)的形狀有點(diǎn)像高腳杯，也叫多通道的發(fā)展。比如理工科應(yīng)屆畢業(yè)生，剛開(kāi)始的時(shí)候很喜歡做技術(shù)類、研究類的工作，但是一段時(shí)間之后不太愿意做這些事情。那就可以考慮市場(chǎng)營(yíng)銷類工作，幾年之后還可以考慮行政或者人事類工作，這就是多通道的管理。有時(shí)候給理工科的人提供管理線，從主管到經(jīng)理到總監(jiān)的路線。還有一個(gè)是職稱線，從初級(jí)到高級(jí)到專家級(jí)。有很多理工的同學(xué)不愿意去做管人的事情，原意深究技術(shù)，就可以走從初級(jí)工程師到中級(jí)工程師到高級(jí)工程師到專家級(jí)的發(fā)展路線。工資也不比經(jīng)理、總監(jiān)的工資差，這就是高腳杯似的多通道觀點(diǎn)。

另一方面，？+好的態(tài)度=好的績(jī)效，是通過(guò)員工能力度量、員工職業(yè)化管理、員工能力發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制這幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。第一，員工能力度量有一套標(biāo)準(zhǔn)，比如任職資格體系，員工的打分很清晰，可以把原本不能夠量化的東西實(shí)現(xiàn)量化。第二，員工職業(yè)化管理，為什么在廣東做公司，非常適合到武漢，長(zhǎng)沙開(kāi)分公司呢，因?yàn)楸鄙蠌V深的人職業(yè)化程度更高一點(diǎn)，愿意加班、吃苦耐勞、愿意付出、愿意奉獻(xiàn)、肯于拼搏，這就是職業(yè)化的管理。但是每個(gè)公司職業(yè)化管理都有不同，唯一的希望就是個(gè)人成長(zhǎng)和組織成長(zhǎng)同時(shí)進(jìn)行，個(gè)人不單是為了賺錢，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就和價(jià)值。第三，員工能力發(fā)展，企業(yè)原意提供平臺(tái)，員工可以從初級(jí)到中級(jí)到高級(jí)發(fā)展。第四，員工職業(yè)發(fā)展，員工可以選擇管理線，也可以選擇職稱線。最后，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)是否愿意為績(jī)效考核提供一種激勵(lì)機(jī)制。綜上所述，任職資格管理應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域包含：員工能力度量、員工職業(yè)化管理、員工能力發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制五個(gè)領(lǐng)域。

（二）公司對(duì)員工行為的關(guān)注點(diǎn)：

第一，考慮知識(shí)是否等于能力。華為招人的時(shí)候，是通過(guò)名校招排名前幾的一些學(xué)生，不太愿意去職業(yè)技術(shù)學(xué)院招學(xué)生，華為從心里默認(rèn)知識(shí)等于技能。但是在實(shí)踐中，也不要只重視能力，不重視知識(shí)。

第二，考慮行是否等于一貫行。一個(gè)是偶然的行為，一個(gè)是必然的行為。我們需要考慮，傾向于相信員工是必然行為，還是偶然行為，還是需要監(jiān)督去執(zhí)行？

第三，考慮能力是否等于行。綜上所述，知識(shí)不等于能力，能力不等于能做事，能做事不等于一直會(huì)做。所以說(shuō)不但需要任職資格，還需要持續(xù)的內(nèi)部管理。

（三）管理者對(duì)基層員工培訓(xùn)效果的評(píng)估點(diǎn)：

第一個(gè)關(guān)注的是，基層員工的勞動(dòng)態(tài)度的改進(jìn)。

第二個(gè)關(guān)注的是，基層員工工作績(jī)效的改進(jìn)。

第三個(gè)關(guān)注的是，基層員工工作行為的改進(jìn)。

第四個(gè)關(guān)注的是，基層員工的職業(yè)化，即形成一貫的職業(yè)行為。培訓(xùn)評(píng)估主要是績(jī)效的改進(jìn)的情況。通過(guò)下一次的績(jī)效的表現(xiàn)也就是績(jī)效改進(jìn)，評(píng)估培訓(xùn)是否解決了問(wèn)題。更關(guān)注員工工作行為的改進(jìn)，以前員工愛(ài)遲到，不愿意加班，也不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。通過(guò)培訓(xùn)以后，更加愿意去付出，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，這是一個(gè)好的表現(xiàn)。最后關(guān)注的是員工的職業(yè)化，即形成一貫的職業(yè)行為。剛才也講過(guò)，北上廣深的人為什么受歡迎，因?yàn)樗麄兏量?，更加吃苦耐勞，愿意去付?/span>，思考問(wèn)題的時(shí)候更多的是以個(gè)人和組織共同的利益為準(zhǔn)。所以說(shuō)要確保每個(gè)人都有這種一貫的職業(yè)行為。

（四）NVQ的啟發(fā)——英國(guó)國(guó)家職業(yè)認(rèn)證體系

1、對(duì)員工任職資格能力的評(píng)價(jià)，不只是通過(guò)書(shū)面知識(shí)考試的方式，更有效的是可以通過(guò)對(duì)其在工作現(xiàn)場(chǎng)的行為方式的考察來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)，考察員工要注意兩個(gè)方面，一方面要看知識(shí)掌握情況，另一方面看日常的行為是否做到了知行合一。比如在面試的時(shí)候，不單單是講幾句話，可能也通過(guò)考試，通過(guò)觀察，通過(guò)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者是否符合要求。

2、通過(guò)對(duì)成功者工作行為的分析，提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。首先，要找到標(biāo)桿崗位，比如說(shuō)HR崗位，公司有50多個(gè)HR，然后要找到標(biāo)桿HR，找出他的一些基本素質(zhì)。然后在招聘新的HR的時(shí)候，就按照標(biāo)桿去招。但是標(biāo)桿是100分的話，我們可能會(huì)招到60分、80分或者90分的人，這就需要根據(jù)公司需要去制定招聘標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)提煉標(biāo)桿的行為，把這個(gè)行為作為普通員工的技能要求和提升的要求。

（五）強(qiáng)調(diào)任職資格特點(diǎn)——工作相關(guān)性

1、任職資格的特點(diǎn)：

建立持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)體系是實(shí)現(xiàn)人力資本增值的重要手段。最佳發(fā)展方式是與工作相結(jié)合，學(xué)以致用，個(gè)人發(fā)展和組織要求相一致。員工職業(yè)發(fā)展體系是個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步進(jìn)行。任職資格的特點(diǎn)是建立持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)體系，包含兩個(gè)方面，一個(gè)是成本，一個(gè)是資本。組織把人當(dāng)成成本去用，會(huì)因?yàn)閲?yán)苛的管理制度，把人用死。把人當(dāng)成資本去用，提供任職資格體系，有開(kāi)放、創(chuàng)新、放權(quán)，會(huì)在集權(quán)和放權(quán)之間找到平衡點(diǎn)。假設(shè)把人當(dāng)成成本，要招一個(gè)1000塊的人，站在成本層面，招一個(gè)800塊的人也可以。但是把人當(dāng)成資本的話，招一個(gè)新的人希望他能夠創(chuàng)造2000元的產(chǎn)出，沒(méi)有產(chǎn)出2000元的時(shí)候，希望他產(chǎn)出1200，然后再向2000的方向努力。任職資格的特點(diǎn)是一種開(kāi)放式、創(chuàng)新型的、放權(quán)式的、資本性的管理手段。另外在做任職資格的時(shí)候，以工作相結(jié)合，學(xué)以致用，個(gè)人發(fā)展和組織組織的發(fā)展要求一致。

2、任職資格的含義：

（1）任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作、活動(dòng)能力的證明。要去衡量一下，到底這個(gè)人是否有資格做到這個(gè)崗位。比如人事經(jīng)理崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，然后去評(píng)價(jià)一下在這個(gè)崗位的三個(gè)人是否都符合標(biāo)準(zhǔn)。

（2）任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評(píng)價(jià)、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個(gè)職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來(lái)承擔(dān)。

（3）任職資格體現(xiàn)個(gè)人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足業(yè)績(jī)要求的能力。個(gè)人屬性更多的是基于個(gè)人能力上的表現(xiàn)，一是要有能力去滿足具體的工作，二是按照公司的標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該做到100分，但是只做到了80分，有沒(méi)有能力去實(shí)現(xiàn)100分、99分。滿足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的能力分為兩個(gè)方面：一個(gè)是具體的工作，比如HR，要滿足招聘能力、培訓(xùn)能力、績(jī)效考核能力、薪酬管理能力。另一個(gè)，還要求必須滿足建立OD和HRBP的能力，這就是根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足業(yè)績(jī)相關(guān)的要求。

（4）任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。任職資格，同時(shí)看內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，變化會(huì)影響公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略會(huì)影響公司的目標(biāo)，公司的目標(biāo)會(huì)影響每一個(gè)崗位的崗位設(shè)置和崗位任職要求，同時(shí)會(huì)影響崗位的任職資格。所以任職資格是動(dòng)態(tài)的，可能是固定的一年、兩年更新一次，另外就是公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時(shí)候。比如電商新能源汽車的變化，特斯拉來(lái)了之后，很多汽車企業(yè)都面臨著更多壓力，競(jìng)爭(zhēng)變得劇烈。然后就是公司戰(zhàn)略，以前是追求上市，現(xiàn)在追求擴(kuò)大生產(chǎn)覆蓋全球，達(dá)到世界五百?gòu)?qiáng)。這就是遇到公司內(nèi)部、外部環(huán)境和公司戰(zhàn)略變化的情況下，進(jìn)行的任職資格動(dòng)態(tài)的管理，要進(jìn)行變革、進(jìn)行創(chuàng)新、任職資格重新定義。

3、任職資格的作用

（1）規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔。華為為什么建立這個(gè)體系，就是因?yàn)樗辛撕芏?/span>應(yīng)屆生，應(yīng)屆生的可塑性特別強(qiáng)。但是如果不清楚崗位需要什么樣的人，不清楚怎么進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)和選拔的話，兩年之后就都廢掉了。

（2）樹(shù)立有效培訓(xùn)和員工自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力。每個(gè)崗位上都有一個(gè)100分的人，希望員工都去向100分的人看齊，這樣可能之前是60分，去看齊的話可能達(dá)到85分、90分甚至是達(dá)到100分，這是一個(gè)真實(shí)的活動(dòng)。

（3）建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道。對(duì)于應(yīng)屆生比較多的企業(yè)，每個(gè)員工都很重要。

（4）建立完善的企業(yè)職能工資體系。職能工資是根據(jù)能力大小確定，不是根據(jù)年功、個(gè)人學(xué)歷來(lái)確定。個(gè)人能力評(píng)估肯定要通過(guò)任職資格體系。如果崗位要求能力很強(qiáng)，但是個(gè)人能力很弱，那就不能勝任這個(gè)崗位。

（5）打破企業(yè)在員工激勵(lì)中的“瓶頸”束縛。企業(yè)往上發(fā)展會(huì)遇到天花板，天花板是基于公司的水平，或者公司員工不愿意學(xué)習(xí)，能力有限的主觀原因。能夠解決的主觀層面，就是通過(guò)員工能力提升，提升天花板的高度，降低激勵(lì)中的“瓶頸”束縛。

第四節(jié)：建立任職資格體系

一、如何建立任職資格運(yùn)作體系

任職資格的標(biāo)準(zhǔn)制定和優(yōu)化。比如要制定HRM崗位的標(biāo)準(zhǔn)，要考慮用什么標(biāo)準(zhǔn)去考核，如何進(jìn)行優(yōu)化。比如說(shuō)一共是五個(gè)方面，在優(yōu)化之后變成四個(gè)方面或者六個(gè)方面，這就是第一步，進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)的制定和優(yōu)化。

任職資格的宣傳，任職資格做出來(lái)之后，還要大家去領(lǐng)會(huì)，去宣傳、去宣貫，這和做公司戰(zhàn)略制定的流程差不多。先有一個(gè)大致設(shè)想，然后進(jìn)行優(yōu)化，最終確定戰(zhàn)略的模板。但是，如果不做宣傳，公司戰(zhàn)略就成為墻上的標(biāo)語(yǔ)，落不到實(shí)處。所以不僅CEO要了解，各部門也要了解。同樣的道理，任職資格不單是人力資源部門要了解，其他各部門相關(guān)的崗位人員都需要了解，所以要進(jìn)行任職資格的宣傳。

知識(shí)技能培訓(xùn)，剛開(kāi)始是按照100分去做的宣傳，但是人員只接受了60分，中間的差距就是能力上的差距。能力上的差距，一個(gè)是在崗位上提升，另一個(gè)就是通過(guò)培訓(xùn)提升。

資格標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、知識(shí)技能培訓(xùn)。學(xué)習(xí)就是了解到60分跟100分之間差了40分的概念，然后通過(guò)知識(shí)技能的培訓(xùn)，參與資格認(rèn)證，組織資格認(rèn)證。

人力資源部門從上往下的順序是：資格認(rèn)證方法的制定和優(yōu)化，然后是組織資格認(rèn)證，再往后是獲得資格，最后是資格結(jié)果的應(yīng)用。這就相當(dāng)于是兩條腿走路，一個(gè)是任職資格制定標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是資格認(rèn)證方法的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)制定跟戰(zhàn)略一樣，要進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。方法制定，需要大家組織、參與資格認(rèn)證，獲得資格認(rèn)證之后會(huì)給大家一個(gè)任職資格，然后要進(jìn)行任職資格結(jié)果的應(yīng)用。紅色的部分，是專業(yè)人員做的，就是人力資源部的部門成員或者項(xiàng)目人員做的，藍(lán)色的部分是員工需要參與的。這就是任職資格運(yùn)作體系，其實(shí)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，大家可以把它看作一本書(shū)，書(shū)怎么寫(xiě)，大家來(lái)看，另外這本書(shū)該怎么用，可以做一個(gè)字典，資格認(rèn)證方法就是字典，大家怎么去查字典，怎么去適應(yīng)字典，就是任職資格認(rèn)證方法的制定和優(yōu)化。

二、開(kāi)發(fā)任職資格晉升通道

關(guān)于晉升通道，一個(gè)是管理線，一個(gè)是職稱線。剛才已經(jīng)舉過(guò)例子，有很多理工科男生，不太愿意做管理人員，因?yàn)樗X(jué)得溝通能力不是特別強(qiáng)，也不愿意參與繁瑣的資產(chǎn)管理。公司一般晉升是從專員到主管到副經(jīng)理到經(jīng)理到總監(jiān)到副總最后到CEO，這是管理線。比如一個(gè)員工進(jìn)入公司，三個(gè)月之后轉(zhuǎn)正變成專員，一兩年之后晉升到主管，兩年或者三年之后晉升到副經(jīng)理，一兩年之后晉升到經(jīng)理，四五年之后晉升到總監(jiān)，總監(jiān)再往上的話就是副總和CEO,這是管理線。大家稱管理線為獨(dú)木橋，比如公司有50個(gè)專員，按照這個(gè)比例，主管數(shù)量是5——10人，經(jīng)理數(shù)量是2——3人，總監(jiān)的數(shù)量就是一個(gè)人，大概只有10%的人能夠走上管理崗位，50分之一的人能夠做到總監(jiān)。一些學(xué)技術(shù)的理工科的人，愿意往職稱線發(fā)展。職稱線最好理解的就是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、專家級(jí)的區(qū)別。剛開(kāi)始可能是初級(jí)，2到3年之后成為中級(jí)，再兩三年之后成為高級(jí)，再兩三年之后成為專家級(jí)。每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪資都不一樣，做到專家級(jí)也可以拿到總監(jiān)同水平的薪資。這是華為的任職資格晉升的通道，管理類是監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的晉升模式。專業(yè)/營(yíng)銷/技術(shù)類，就是骨干、專家、資深專家的晉升模式。這是兩條不同的晉升通道。所以在確定任職資格體系的時(shí)候，要完善管理線和職稱線的晉升通道。很多公司不存在職稱線只提供管理線通道，還經(jīng)常用空降兵，所以對(duì)整個(gè)公司人員的積極性影響特別大，員工看不到希望。所以要開(kāi)發(fā)職稱線，同時(shí)提高公司內(nèi)部人員培養(yǎng)的比例，不要動(dòng)不動(dòng)就用空降兵，這是對(duì)公司整體管理特別好的一個(gè)事情。職稱線要進(jìn)行培訓(xùn)和考試，要去組織從初級(jí)到中級(jí)，從中級(jí)到高級(jí)，從高級(jí)到專家級(jí)的職稱認(rèn)定的考試或者測(cè)試。

任職資格體系分為管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類、專業(yè)類。管理類適用職位是管理族職位，比如人力資源、財(cái)務(wù)、總經(jīng)辦等等。技術(shù)類適用職位是系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、制造等技術(shù)族職位，比如研發(fā)、技術(shù)、工程部門。營(yíng)銷類適用職位是產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系等營(yíng)銷族職位，比如市場(chǎng)、營(yíng)銷崗位。專業(yè)類適用的職位是計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理、秘書(shū)等專業(yè)族職位。人力資源和財(cái)務(wù)也可以放在管理類，如果公司還有生產(chǎn)類、市場(chǎng)類、研發(fā)類，這就需要根據(jù)公司的情況制定，但是任職資格分類要與職位分類保持一致。

第五節(jié)：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立

可能大家對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的概念不是很清楚，之前講過(guò)績(jī)效分為指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)的含義，比如招聘，招聘完成率是一個(gè)指標(biāo)，招聘完成率要達(dá)到95%，這個(gè)具體數(shù)字就是標(biāo)準(zhǔn)。任職資格的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有一些區(qū)別。標(biāo)準(zhǔn)是可以量化的、是定量的或者定性的。

一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的含義：

完成某一范圍工作活動(dòng)的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對(duì)工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求。知能就是知識(shí)和能力。對(duì)素質(zhì)的理解，比如要招聘人事經(jīng)理，要求公正公平，具備溝通能力、抗壓能力、服從意識(shí)。知識(shí)方面，要求必須具備二級(jí)或者一級(jí)人力資源認(rèn)證，熟悉人力資源六大模塊，或者說(shuō)上傳招聘會(huì)的培訓(xùn)部分模塊。能力方面必須具備Office相關(guān)的能力、溝通能力。行為方面，要求必須遵守職業(yè)化的行為，或者公司企業(yè)文化規(guī)定的一些行為。這些就是任職資格標(biāo)準(zhǔn)。華為做任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于人崗不匹配的情況，這在很多企業(yè)都是一個(gè)很嚴(yán)重問(wèn)題。如果人崗不匹配，一方面是人的能力高于崗位能力，人做事就會(huì)三心二意。另一方面是人的能力達(dá)不到崗位要求，很多事情就會(huì)完不成。因人設(shè)崗的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致占用很多時(shí)間，這不是特別規(guī)范的企業(yè)管理方法，導(dǎo)致的企業(yè)整體的管理水平不高，從而導(dǎo)致人崗匹配度不高。所以任職資格標(biāo)準(zhǔn)是建立一種標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位需要什么素質(zhì)、知識(shí)能力、行為規(guī)范，這是職業(yè)技能的要求。

二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的范疇

（一）任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系包括：基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。

1、基本條件：

（1）學(xué)歷，很多企業(yè)都把學(xué)歷放在第一位，沒(méi)有本科或者研究生學(xué)歷就不能勝任。

（2）專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，比如要求兩年到三年、五年以上或者十年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）現(xiàn)職狀況，比如招聘人事經(jīng)理，就要求現(xiàn)在也是在做人事經(jīng)理職位的人員。

2、資格標(biāo)準(zhǔn)：

（1）行為；

（2）知識(shí)和技能，就是要具備職業(yè)化的行為，以及知識(shí)和能力。

3、參考項(xiàng)：

（1）績(jī)效；績(jī)效是指過(guò)往職位的績(jī)效水平，看團(tuán)隊(duì)的績(jī)效是高是低，就看這個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦事氛圍比較低的話，它一定是一個(gè)低績(jī)效的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)氛圍一定比較好，投入產(chǎn)出比就相對(duì)比較高。

（2）素質(zhì)；素質(zhì)是指?jìng)€(gè)人的抗壓能力等。

（3）品德；品德是指公平公正等。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分為三部分，第一個(gè)部分是最基本的條件，是最低標(biāo)準(zhǔn)。第二部分是資格標(biāo)準(zhǔn)，是標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。第三部分參考項(xiàng)是加分項(xiàng)。基本條件是用于初步判斷是否可以申請(qǐng)一定級(jí)別的資格。比如人事主管去挑戰(zhàn)人事經(jīng)理崗位，假設(shè)人事主管是?？茖W(xué)歷，但是人事經(jīng)理要求本科，那就不能勝任。資格標(biāo)準(zhǔn)是衡量能否獲得資格的主要標(biāo)尺，可能占比達(dá)到80%。參考項(xiàng)是對(duì)資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證結(jié)果的調(diào)整。比如剛才講的知識(shí)能力稍微差一點(diǎn)，但是他的品德、個(gè)人素質(zhì)特別好的話可以加分。

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容

1、基本條件分為：第一，學(xué)歷，參照職位說(shuō)明書(shū)的任職要求。本科、專科或者研究生。華為基本上只招優(yōu)秀的本科生或者研究生，甚至有些崗位需要博士生。第二，現(xiàn)職狀況，根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)及所從事的主要工作決定適用的資格標(biāo)準(zhǔn)。比如招聘人事經(jīng)理，任職資格要求過(guò)往做過(guò)這個(gè)工作，有人事專員5年以上或者人事主管兩年以上經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分公司內(nèi)和公司外專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)由各部門制定要求，公司外經(jīng)驗(yàn)根據(jù)工作相關(guān)度和公司相似度進(jìn)行折算。

2、行為、技能和知識(shí)。行為是告訴你做了什么，做的怎樣，是否一貫如此。華為強(qiáng)調(diào)一貫如此，一貫如此指的是行為是偶發(fā)性的還是必然的。如果一個(gè)行為只出現(xiàn)了一次，就是是偶然性的。如果一行為出現(xiàn)一次時(shí)，又出現(xiàn)了幾次，就是一貫性的。行為是行為認(rèn)證，技能是應(yīng)會(huì)，知識(shí)是應(yīng)知。入職一個(gè)公司的時(shí)候，都會(huì)有應(yīng)知應(yīng)會(huì)手冊(cè)。比如HR的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，應(yīng)該掌握哪些知識(shí)和技能，比如技能方面，今年需要具備office能力，函數(shù)的使用能力以及相關(guān)的面試的技巧。然后知識(shí)方面，人力資源六大模塊，統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)等。在做任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要有兩個(gè)概念，一個(gè)是學(xué)習(xí)型組織，第二個(gè)是構(gòu)建知識(shí)體系。比如人事經(jīng)理，人事專員崗位的知識(shí)體系是戰(zhàn)略管理能力、工作計(jì)劃的制定能力、邏輯思維的能力等等。另外建立學(xué)習(xí)型組織，如果企業(yè)有任職資格體系，大家不學(xué)習(xí)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，基本上就沒(méi)有什么用。

四、參考項(xiàng)包含：績(jī)效、品德和素質(zhì)

績(jī)效是衡量過(guò)程行為的結(jié)果，關(guān)注最近幾次（1年內(nèi)）績(jī)效考核成績(jī)。比如華為有ABCDE 5個(gè)等級(jí)，AB是比較好的績(jī)效，DE是比較差的績(jī)效?？?jī)效考核，比如一年內(nèi)拿了幾次A，幾次B，幾次C，幾次E，這個(gè)是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。比如在做初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)職稱線的時(shí)候，就可以要求工程師考中級(jí)證的時(shí)候，績(jī)效必須80分或者85分以上的強(qiáng)制項(xiàng)。或者有些公司要求，人事主管晉升高級(jí)人事主管的時(shí)候，績(jī)效要達(dá)到95分以上。品德是資格評(píng)定的重要參考項(xiàng)，以關(guān)鍵事件支撐品德的評(píng)價(jià)。比如公正公平方面做了哪些事情，奉獻(xiàn)方面做了哪些事情，要通過(guò)關(guān)鍵事件支撐品德的評(píng)價(jià)。素質(zhì)是已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標(biāo)準(zhǔn)，未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，明確每個(gè)人需要不斷調(diào)整自己以完成組織賦予的使命和角色。沒(méi)有建立素質(zhì)模型的需要給員工素質(zhì)牽引，要給員工定個(gè)標(biāo)桿。比如一個(gè)好的銷售冠軍要具備的素質(zhì)有：主動(dòng)積極、不氣餒、屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。這些素質(zhì)是員工要學(xué)習(xí)的，要把它進(jìn)行牽引，明確每個(gè)人需要不斷調(diào)整自己，以完成組織賦予的使命和角色。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：單元（大的方面）、要素（中的方面）、標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（小的方面）。比如單元一，有四個(gè)要素，每個(gè)要素又有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)。這個(gè)和績(jī)效考核的指標(biāo)一樣，比如人力資源的招聘是個(gè)大類，要素包含校園招聘，指標(biāo)是校園招聘完成率達(dá)到95%。

五、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟

1、職位分析。包含：典型職位評(píng)估、典型職位定級(jí)、非典型職位安插、規(guī)范職位名稱。

2、級(jí)別角色定義。

3、確定標(biāo)桿人物。

4、總體工作分析；包含三個(gè)層面：知識(shí)層面、技能層面、行為標(biāo)準(zhǔn)層面。

5、提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)。

6、定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為。

第六節(jié)：任職資格認(rèn)證程序

一、任職資格認(rèn)證的組成：

認(rèn)證是職稱評(píng)定的過(guò)程。

1、必備知識(shí)考試（應(yīng)知）；比如初級(jí)到中級(jí)工程師的考試考專業(yè)知識(shí)、企業(yè)文化和制度的內(nèi)容。

2、必備技能測(cè)試（應(yīng)會(huì)）；比如上機(jī)測(cè)試，高級(jí)工程師用CAD等專業(yè)軟件畫(huà)圖，這些是通過(guò)平常筆試考試無(wú)法了解的，所以叫應(yīng)會(huì)。

3、行為認(rèn)證；包含員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)、直接主管評(píng)議加周邊評(píng)議、認(rèn)證小組評(píng)議三方面。員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)，按照標(biāo)桿進(jìn)行自我打分評(píng)定；直接主管評(píng)議和周邊評(píng)議，類似360度評(píng)議，包括上級(jí)，下級(jí)，同事，外部客戶評(píng)議，另外是認(rèn)證小組評(píng)議。比如考人力資源證，有專業(yè)知識(shí)考試，還有一個(gè)技能考試。考教師證還有面試，面試就相當(dāng)于行為認(rèn)證，專家面試小組通過(guò)面試的行為進(jìn)行評(píng)分。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的認(rèn)證，在企業(yè)的運(yùn)用更加貼合企業(yè)的實(shí)際。