有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在謀求生計。”第二個石匠一邊敲打石頭一邊回答：“我在做全國最好的雕刻工作?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，并帶著憧憬說道：“我在建造一座大教堂。”

顯而易見，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，而且在設(shè)法達(dá)成他的愿望。他或許能“以一天的公平勞動換取合理的報酬”，但他不是一個管理者，也永遠(yuǎn)不會成為管理者。

第二個石匠存在的問題是必須要關(guān)注的。很明顯，工作技藝是極為重要的，沒有精湛的工作技藝，任何工作都不可能獲得成功。事實上，如果組織不要求其成員展現(xiàn)出精湛的技藝，該組織員工必定會士氣低落，但過于強(qiáng)調(diào)員工個人的技藝，就好像隱藏了一個定時炸彈。

因為真正的工匠或真正的專業(yè)人士大都常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。沒有管理的技藝是不能體現(xiàn)出技藝的價值的，因此，企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是精湛的技藝必須和企業(yè)整體需求密切聯(lián)系。

在不久的將來，受過高等教育的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)工作的比例將大幅增加，他們需要達(dá)到的技術(shù)水平也會大幅提升，因此，將技術(shù)或部門職能本身當(dāng)成工作目標(biāo)的傾向也會愈演愈烈。但同時，新技術(shù)要求專業(yè)人才之間能夠更加密切地合作，發(fā)揮團(tuán)隊精神。

01

上司會誤導(dǎo)人什么？

管理的層級制度使當(dāng)前的問題進(jìn)一步惡化，加重了這種危險。在下屬眼中，“上司”的言行舉止，甚至漫不經(jīng)心的談話或個人的怪癖，都經(jīng)過精心規(guī)劃和考慮，并具有特殊意義。

“在這里，你聽到的都是關(guān)于人際關(guān)系的談?wù)?。但是，老板?xùn)斥你的理由大都是因為生產(chǎn)費(fèi)用太高的緣故。而當(dāng)提拔一個人時，總是傾向于首先考慮那些會計報表做得最好的人?！?/span>

但是，對許多管理者而言，誤導(dǎo)下屬絕非他們的初衷。他們都真誠地認(rèn)為，人際關(guān)系是管理者要處理的最重要的任務(wù)。一個管理者之所以討論成本數(shù)字，是因為他覺得必須要讓下屬認(rèn)為他很“務(wù)實”，或是以為和下屬說同樣的“行話”，會讓下屬覺得他很清楚問題的癥結(jié)所在。但是對他的下屬而言，這些理由都隱而未宣；他們眼中所見到的，耳中所聽到的，都是關(guān)于成本數(shù)字的問題，以及一再強(qiáng)調(diào)填寫表格的重要性。

在管理結(jié)構(gòu)上，要解決這個問題必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的觀點(diǎn)。目前許多企業(yè)管理理論只是一味強(qiáng)調(diào)行為和態(tài)度，并不能解決實際問題，反而由于提高了不同層級的管理者對關(guān)系的自覺，加重了問題的嚴(yán)重性。

誠然，今天在企業(yè)界屢見不鮮的情況是，管理者試圖改變行為，以避免誤導(dǎo)下屬，卻反而把原本還不錯的關(guān)系變成了充滿誤解、令人尷尬的夢魘。管理者變得過于小心謹(jǐn)慎，以至于再也無法恢復(fù)過去和下屬之間輕松自在的和諧關(guān)系。結(jié)果下屬反而抱怨：“救救我們吧，老古董如今就像一本書，過去我們常常還知道他對我們的要求是什么，可是現(xiàn)在我們只好去猜了?！?/span>

02

不要靠“壓力”和“危機(jī)”做管理

正確的管理要求兼顧各種目標(biāo)，特別是高級管理者更要對目標(biāo)統(tǒng)籌兼顧。它排斥那種普遍存在的、有害的經(jīng)營惡習(xí)——靠“危機(jī)”和“壓力”進(jìn)行管理。任何一個公司的管理者都不會說，“我們這里辦成任何一件事情的唯一途徑都是靠施加壓力。”

然而，現(xiàn)在“壓力管理”已成了一種慣例而不是一種例外。每個人都知道，并可以清楚地預(yù)料到，壓力消失三周后事情將再次退回到原來的狀態(tài)?！敖?jīng)濟(jì)壓力”產(chǎn)生的唯一結(jié)果可能是辭退收發(fā)員和打字員，或者迫使月薪15000美元的經(jīng)理們不得不親自做50美元一周的工作——打印信件。但是許多管理者仍未得出明顯的結(jié)論：歸根結(jié)底，壓力不是完成工作的方法。

但是，靠壓力進(jìn)行管理除了會導(dǎo)致管理無效之外，還有可能會形成誤導(dǎo)：它片面強(qiáng)調(diào)工作的一個側(cè)面而損害其他一切事情。

一種思維已經(jīng)定型，并且慣用危機(jī)來進(jìn)行管理的管理者有一次這樣總結(jié)道：“我們用了四個星期的時間來削減庫存，然后，我們再用四個星期的時間來削減成本，接下來是用四個星期梳理人際關(guān)系。我們只有一個月的時間來提高對顧客的服務(wù)質(zhì)量，灌輸禮貌待人的服務(wù)理念。而每到這個時候，庫存又恢復(fù)到我們最開始時的水平。我們幾乎沒有時間做我們的本職工作，而只是疲于應(yīng)付這種局面。整個管理層所談?wù)摰摹⑺伎嫉?、告誡的僅僅是上周的庫存或者是這周的顧客投訴，他們甚至不想知道我們是怎樣做其他工作的?！?/span>

在一個靠壓力管理的組織中，人們要么將他們的本職工作置之一旁去應(yīng)對當(dāng)前的壓力，要么悄悄地對壓力采取一種集體怠工的態(tài)度，以便能做好他們的本職工作。不管是在哪一種情況下，他們對“狼來了”的叫聲正變得麻木不仁。當(dāng)真正的危機(jī)到來，應(yīng)當(dāng)放下手中所有工作努力解決這一危機(jī)時，他們卻只是把它當(dāng)做企業(yè)管理者的歇斯底里發(fā)作的又一種情形。這帶來的危害是可想而知的。

靠壓力進(jìn)行管理，與靠“嚴(yán)厲措施”進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的體現(xiàn)，它是對“無能”的一種自我承認(rèn)，也是管理者不懂得怎樣規(guī)劃的標(biāo)志。但是，最為重要的一點(diǎn)是：它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么，即不知道如何引導(dǎo)他們，并在一定程度上對他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。

03

管理者的目標(biāo)應(yīng)該如何確定及由誰確定

就其定義而言，管理者應(yīng)該對自己所管轄的單位對其所屬部門做出的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，并且最終體現(xiàn)為對整個企業(yè)有所貢獻(xiàn)。管理者行為的目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)，而不是向下負(fù)責(zé)。也就是說，每位管理者的工作目標(biāo)必須由他對上級單位所做的貢獻(xiàn)來決定。

例如，地區(qū)銷售經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他及所在地區(qū)的銷售人員對公司銷售部門所做的貢獻(xiàn)來決定，專案工程師的工作目標(biāo)應(yīng)該由他和下屬工程師、繪圖員對工程部門所做的貢獻(xiàn)來決定，一個分權(quán)制事業(yè)部總經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)該由他所管轄的事業(yè)部對母公司所做的貢獻(xiàn)來決定。

所以，這就要求每位管理者必須單獨(dú)設(shè)定其所在單位的目標(biāo)。當(dāng)然，高層管理人員仍然需要保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力，但是制定出這些具體目標(biāo)則是管理者的職責(zé)所在，并且這也是他的首要職責(zé)，而這意味著每位管理者應(yīng)該負(fù)責(zé)任地參與，協(xié)助制定出更高層次的目標(biāo)。僅僅“讓他有一種參與的心理感覺”（套用大家最愛用的“人際關(guān)系”術(shù)語）還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理者必須負(fù)起真正的責(zé)任。

正因為管理者的目標(biāo)必須要反映出企業(yè)需要達(dá)到的整體目標(biāo)，而不只是反映個別管理者的需求，所以管理者必須以積極的態(tài)度認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)。他必須了解企業(yè)的最終目標(biāo)是什么，企業(yè)對他有什么期望，為什么會有這樣的期望，企業(yè)用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量他的績效，以及用什么具體辦法來衡量。每個單位的各級管理者都必須進(jìn)行“思想交流”，只有當(dāng)每一位相關(guān)管理者都能徹底地思考單位的目標(biāo)時，換句話說，就是管理者能夠積極并負(fù)責(zé)地參與有關(guān)目標(biāo)的討論時，才能達(dá)到會議的功效。只有基層管理人員積極參與，高層管理人員才知道應(yīng)該對他們抱有什么樣的期望，并據(jù)此提出明確的要求。

做到這一點(diǎn)太重要了，我認(rèn)識的幾位高效率的企業(yè)高層管理人員在這方面做得還要更進(jìn)一步。他們要求下屬每年要向上司提交兩次“管理者報告”。在這種寫給上級的報告中，每位管理者首先要說明他認(rèn)為上司和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該實現(xiàn)哪些工作績效。接下來，他列出為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，自己必須要做的事情，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時也列出上司和公司做的哪些事情有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，哪些又會造成障礙。

最后，他就下一年為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而要采取的行動提出建議。如果上司能夠接受“管理者報告”中的陳述，這份“管理者報告”就成為他進(jìn)行管理工作的指導(dǎo)書。與其他方法相比，這種方法往往更加有利于揭示出這樣的問題：即使最優(yōu)秀的“上司”也不免會有造成混亂和失誤的指導(dǎo)，這通常是由于他們講出沒有經(jīng)過深思熟慮的話而造成的。

04

提供必要信息，讓管理者自我評估績效

企業(yè)需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔(dān)負(fù)責(zé)任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團(tuán)隊合作和集體協(xié)作，并能調(diào)和個人目標(biāo)與共同利益。目標(biāo)管理與自我控制是唯一能做到這一點(diǎn)的管理原則，所以，企業(yè)要能夠讓追求共同利益成為每位管理者的共同目標(biāo)，以更嚴(yán)格、更精確和更有效的內(nèi)部控制取代外部控制。

管理者的工作動機(jī)不再來源于別人下達(dá)的命令和說服力，而是因為管理者的任務(wù)本身就是必須要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，所以他必須要這樣做。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這樣做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。

因此，需要找到新工具來代替?zhèn)鹘y(tǒng)觀念和做法，推動具有深遠(yuǎn)意義的變革。為了控制自己的績效水平，管理者除了要了解自己的目標(biāo)外，還必須有能力通過目標(biāo)的實現(xiàn)與否，衡量自己的績效和成果。

所有公司都應(yīng)該針對每個關(guān)鍵領(lǐng)域向管理者提供明確統(tǒng)一的績效評估方式?？冃гu估方式不一定都是嚴(yán)謹(jǐn)精確的量化指標(biāo)，但必須清楚、簡單而合理，必須與目標(biāo)相關(guān)，能夠把員工的注意力和努力引導(dǎo)到正確的方向上去。同時，它們自身還必須是可靠的，至少其誤差范圍是大家共同認(rèn)可的，并能夠為大家所理解。換句話說，績效評估方式必須是不言而喻的，不需要用復(fù)雜的說明或充滿哲理的討論，就很容易理解。

每位管理者都應(yīng)該擁有評估自己績效水平所需的信息，而且應(yīng)該及早獲取這些信息，以便能夠做出必要的修正，并達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。這類信息應(yīng)該直接提供給管理者，而非他的上司，因為這類信息是自我控制的工具，而不是上級控制下屬的工具。

當(dāng)前，因為信息搜集、分析和綜合的技術(shù)有了很大的進(jìn)步，所以我們獲得這類信息的能力也在日益提高，這是需要特別強(qiáng)調(diào)的。到目前為止，我們要么根本無法獲得一些重要事實的信息，要么即使搜集到這些信息，卻因為貽誤時機(jī)，出現(xiàn)時間上的滯后性而派不上什么用場。

不過，無法搜集到可衡量績效的信息卻不見得全然是件壞事，因為這樣，固然很難實現(xiàn)有效的自我控制，但上司也因此不容易有效地控制管理者。由于公司缺乏信息來控制管理者，使管理者得以采用自己認(rèn)為最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?。通過新科技手段，我們提高了可衡量信息的獲取能力，從而能夠進(jìn)行有效的自我控制。這樣，管理者的工作績效將大幅提升。但是，如果企業(yè)濫用這種新能力來加強(qiáng)對管理者的控制，新科技反而會打擊管理者的士氣，嚴(yán)重降低管理者的效能，從而造成無法估計的損失。

究竟需要采取什么手段來獲得成果？答案是：應(yīng)該由管理者來控制（而且只有他能控制）。管理者應(yīng)該清楚地了解哪些是公司所禁止的不道德、不專業(yè)或不完善的行為和手段。但是，在有限的范圍內(nèi)，每位管理者必須能自由決定該做的事，而且只有當(dāng)管理者能獲得有關(guān)部門業(yè)務(wù)的足夠信息時，才能為成果負(fù)起完全的責(zé)任。