松下的中國冒險

百年張裕88 2023-03-27 發(fā)布于湖北

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2018年，松下掌門人津賀一宏來訪中國8次，無論是在進博會的開幕式演講，還是在松下中國的研發(fā)中心，他都表達了一種避無可避的競爭緊迫感：“只要去中國，就會發(fā)現(xiàn)各種課題和想做的事情，已經(jīng)不允許等待?！?/span>

津賀一宏在2012年執(zhí)掌松下，他被稱為“松下公司晉升最快的高管”。2012年是日本制造業(yè)的一個轉(zhuǎn)折點，爾必達破產(chǎn)、瑞薩電子陷入危機，日本電子產(chǎn)業(yè)風雨飄搖。

津賀一宏對松下進行了一系列刮骨療毒式的改革和重組，包括逐步退出低利潤率業(yè)務領域，加大高附加值產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)力度，以及重新在中國市場建立影響力的勃勃雄心。

技術尖端、經(jīng)久耐用的日本家電曾在80年代席卷全世界——也包括中國，但他們在新世紀后以一種讓人不可思議的速度快速的墜落，夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的吹風機曾經(jīng)組成了人們的生活，但如今，除了一些高端產(chǎn)品線，他們幾乎都銷聲匿跡了。

2012年，三洋電機的二代接班人井植敏曾到訪美國的一家商場，商場里擺放的都是韓國和中國企業(yè)的電視機時，這一幕被《日經(jīng)中文網(wǎng)》記錄了下來，井植敏在報道中耿耿于懷的說：“大家都是轉(zhuǎn)眼就垮。這究竟是怎么了呀？”

在電視和冰箱的領域，三洋一度成為與松下、索尼等齊名的日本大品牌之一，井植敏也被譽為“大阪的杰克·韋爾奇”。但和他的日本同行一樣，三洋在中國和韓國公司的快速增長中節(jié)節(jié)敗退。

對很多成長與改革年代的中國人來說，擁有一臺索尼的特麗瓏電視或東芝的Dynabook曾是如登月般的人生快事。但隨著以千禧一代為代表的中國最龐大的消費群體逐漸走向社會，曾經(jīng)日本制造業(yè)的驕傲卻存在感稀薄。

這是津賀一宏和松下需要面對的問題。

2017年，松下集團首次成立了將事業(yè)和地域統(tǒng)括職能合二為一的地區(qū)事業(yè)公司，中國東北亞公司。今年一月，松下再次加大對中國的投入，投資500億拓展在中國的生產(chǎn)。

但擺在松下面前的，是一個更加瞬息萬變的中國市場。

市場切換

日本曾是東亞電子產(chǎn)業(yè)的老師。

1978年，總設計師出訪日本，為迷茫中的中國尋找答案。年逾八旬的松下創(chuàng)始人松下幸之助冒雨在工廠的大門外迎接?？傇O計師一路上走得很慢，看得很仔細，不時提問，還饒有興致嘗了一口高科技微波爐熱出來的燒麥。

他操著濃重四川口音的普通話問松下幸之助，今后中國要搞現(xiàn)代化，吸收外國的技術和資金：“松下先生，你能否為中國的現(xiàn)代化建設幫點忙[1]？”

松下幸之助用日本關西方言爽快應允：“愿意傾我所有，全力以赴相助?！?/span>

松下幸之助參觀長城

一年后，松下幸之助成為首位訪問新中國的國際企業(yè)家。1987年，松下在成立北京松下彩色顯像管有限公司，一舉成為當時最大的中日合資企業(yè)。這個工廠當年投產(chǎn)，當年盈利，震驚業(yè)界，掀起了日企到華投資的熱潮，東芝、日立、索尼、三洋等紛紛進入中國。

改革開放的春風里，財富開始涌動，十億中國人渴望更好的生活，這是不容錯過的大市場。憑借高質(zhì)量與高性價比，日系家電占據(jù)當時中國超八成市場，成為許多國人消費升級的初代啟蒙。

巔峰時期的松下門店遍布全國，一度拿下近20%的中國彩電市場份額。日系家電的輝煌卻沒能維持太久。

在白電領域，通過引進產(chǎn)線和承接代工，中國企業(yè)以驚人的速度成長。

國產(chǎn)家電品牌長虹與松下合作，成為國內(nèi)首批引進生產(chǎn)線批量投產(chǎn)彩電的企業(yè)。海爾、格力等也逐漸掌握了空調(diào)壓縮機核心技術，通過廉價勞力在中低產(chǎn)品線做出了更高性價比，加上出色的本土市場營銷，拿下越來越多份額。

在黑電領域，CRT時代日本企業(yè)壟斷了晶體管、集成電路等技術，但亞洲金融危機后，韓國對面板產(chǎn)業(yè)進行了大規(guī)模反周期投資，擴張產(chǎn)能。三星從曾經(jīng)的索尼學徒，成為了索尼最大的面板供應商。

90年代消費電子市場大爆發(fā)，讓電子產(chǎn)品的趨勢變成了小型化、成本可控與快速迭代，制造門檻被大幅度拉低。只要掌握了核心技術，誰的人工更便宜、產(chǎn)線規(guī)模更大，誰就能成為下一個勝利者。

日系家電的對手越來越多，松下卻在理解更廣泛消費者需求上產(chǎn)生了錯位。

松下曾錯誤押注了等離子電視，認為消費者愿意為細微的畫質(zhì)差別買單。但松下社長津賀一宏到美國調(diào)研時才發(fā)現(xiàn)，美國消費者把自家產(chǎn)品當成和紙巾、水果一類的便宜消費品，并不太在乎畫質(zhì)[2]：

“我當時覺得我們就像傻子一樣，因為一直以來只顧聆聽日本顧客的聲音?！?/span>

這種挫敗感，在21世紀初中國加入WTO后達到了頂峰。隨著進出口貿(mào)易爆炸增長，涌入國門的三星、LG等韓系家電，西門子、飛利浦等歐美品牌，以及從改制并購中走出來奔向全球的的國產(chǎn)品牌們，都成為了日系家電的強勁對手。松下在中國市場的份額，一度跌到2%。

日系家電整體受挫下，大部分公司調(diào)整轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)業(yè)上游，并在此后的現(xiàn)金流壓力中陸續(xù)賣掉了家電產(chǎn)線。但松下是個例外，它一直沒有放棄自己的家電業(yè)務，并對重回中國市場充滿熱情。

2017年，松下中國迎來了第一位華人總經(jīng)理。隨后，松下電器中國東北亞公司成立，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、制造及服務環(huán)節(jié)，這是松下百年來首次將決策權放手海外，能看到松下對中國市場的爭取決心。

然而，此時中國家電行業(yè)早已風云變幻。消費品重做一遍的浪潮已經(jīng)席卷到來，家電快消化的趨勢下，小巧靈活、模樣討喜的電煮鍋、養(yǎng)生壺等廚房新寵，超越本來“二十年一換”的洗衣機，成為了消費者們新的心頭好。

重新出發(fā)

中國消費者的“喜新厭舊”，在早年的新消費浪潮中就已初現(xiàn)端倪。

比如主打無尺碼的ubras，通過一款單品來滿足大多數(shù)女性的穿衣需求，打破了線上內(nèi)衣銷售的“尺碼不準且不予退換”的痛點，迅速增長。美妝、零食等領域也能找到大量相似案例。

在流量增長到頂?shù)拇蟊尘跋?，要在超級?nèi)卷的零售消費市場找到新的增量機會，就要發(fā)布顛覆行業(yè)、快速占領新市場的新產(chǎn)品，激發(fā)或滿足新人群與新消費需求。這已經(jīng)成為品牌們經(jīng)營中國市場的核心策略之一。

家電行業(yè)也出現(xiàn)了這樣的趨勢。改革開放多年來，大型家電已經(jīng)借助“家電下鄉(xiāng)”等政策在中國市場完成了基本普及。要在一個已經(jīng)競爭充分的市場找到增量，技術依然是重要的門檻，但快速回應消費者的個性化需求，靈活上新，才是制勝的關鍵。

韓系、歐美以及國產(chǎn)家電品牌發(fā)力推出了許多新品。戴森以及對標戴森的徠芬等“網(wǎng)紅”自不用提。近年火紅的小熊家電，出生在美的的“大本營”廣東佛山，但通過借助深耕酸奶機、煮蛋機、電煮鍋等滿足不同人群細分需求的小家電，上升速度飛快。

松下顯然也意識到快速上新的重要性。津賀一宏接受日經(jīng)中文采訪時就指出，要停止追求高檔和高功能的“升級（upgrade）型”，向通過更新產(chǎn)品中的軟件來依次滿足顧客需求的“更新（update）型”轉(zhuǎn)變。

但變革并沒有想象中的那么容易。

在日本家電的動蕩年代，日本產(chǎn)業(yè)界并非毫不介懷，反而積累了汗牛充棟的研究和反思。學者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》曾描述過日本人對技術近乎走火入魔的追求：

說到電視機的厚度，當30cm的顯像管模擬電視變成10cm的數(shù)字電視時，可能會引起極大的反響。但如果厚度僅僅從10cm變成了8cm就大肆宣傳，對一般消費者來說這種細微差別是沒有太大意義的。

對研發(fā)電視機的技術人員來說，不斷追求高畫質(zhì)，哪怕是研制出厚度僅僅薄1mm的電視，可能都會給其帶來成就感和喜悅。

然而，這不過是技術人員的自我安慰，實際上是一種自私行為。比起超出人眼分辨范圍的高清畫質(zhì)，世界上更多人所追求的是使用的便利程度、高端大氣且匠心獨運的設計，以及從未體驗過的獨特功能。

這也是諸多研究和著作表達的觀點：日本人并沒有輸在技術上，而是不善于市場調(diào)研和營銷。

西村吉雄在在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中總結(jié)過日本制造業(yè)成功的共性：能夠通過TQC（Total quality control，全面質(zhì)量管理）提高生產(chǎn)效率，形成競爭優(yōu)勢，在一個固定的領域內(nèi)做持續(xù)的更新。

所以我們發(fā)現(xiàn)，松下的動力電池、東芝的機械設備、索尼的CIS芯片依然捍衛(wèi)著日本的技術霸權。

但在新世紀后快速變化的家電市場，日本公司卻集體迷失。松下一度的困惑也在于此，諸如電機、馬達這類核心零部件，松下既然掌握著技術優(yōu)勢。但要如何貼近中國消費者多變的需求、如何在競爭激烈的小家電市場里做出爆款，它卻有些不知所措。

一個例子是，憑借多年來對市場的充分教育，日本消費者對松下水離子電吹風（納諾怡）技術認可度很高，松下的電吹風在日本市占率超越了戴森等品牌，一直排前列。但中國消費者并不夠熟悉這個技術概念。

另外，松下的產(chǎn)品上新節(jié)奏在中國市場還是不夠快。一度誤判了線性馬達技術的普及速度，還在做千元級別的產(chǎn)品時，快速迭代的對手已經(jīng)把產(chǎn)品線做到500元的區(qū)間了。

松下意識到，想在中國市場立足，必須要做出改變。

借力轉(zhuǎn)型

日本家電從輝煌到失落的近三十年里，整個家電市場發(fā)生了三次巨大的變化：

上世紀80年代，包括家電在內(nèi)的整個電子制造業(yè)出現(xiàn)了分工趨勢。當時，一家名叫VIZIO的美國電視機品牌曾是日本產(chǎn)業(yè)界反復研究的對象：這家公司只有90名員工，只負責電視的設計和營銷，面板由韓國公司提供，制造交給中國臺灣的富士康，自己沒有半條生產(chǎn)線，這種分工實現(xiàn)了低成本制造。

然而，日本公司卻固執(zhí)的依賴垂直一體化（IDM）的生產(chǎn)模式。野口悠紀雄在《戰(zhàn)后日本經(jīng)濟史》中給出過解釋：

石油危機期間，相比歐美的中小企業(yè)，規(guī)模龐大的IDM公司表現(xiàn)出了極強的抗風險能力，這使得IDM模式成為了日本企業(yè)的一種崇信，但也為全球分工時代的挫敗埋下了伏筆。

日本制造依然物美，卻不再價廉，在市場普及的階段，大量定價更低的中國和韓國家電迅速占領了市場。

隨后，內(nèi)容/軟件的重要性和附加值不斷加強，變成了一種硬件適應軟件/內(nèi)容的趨勢，這是日本公司力所不能及的地方。

2007年，湯之上隆在金磚國家進行了一系列調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國和韓國家電賣得好的原因不僅僅是因為便宜。比如印度人喜歡看板球比賽，但板球比賽往往長達5個小時，因此有時觀眾也想看其他節(jié)目。

于是，三星改進了電視的功能，不管收看哪個頻道，在電視的右下角都能顯示板球比賽的比分。另外，由于印度經(jīng)常性的停電，三星在冰箱上裝配了備用電池。

湯之上隆曾就此與日立在當?shù)氐墓芾韺佑懻撌袌稣{(diào)研問題，沒想到后者回答：“我們沒有專門負責市場調(diào)研的部門。”

后來，湯之上隆總結(jié)說：三星的理念是“生產(chǎn)能賣掉的東西”，而日本企業(yè)仍然堅持“賣掉生產(chǎn)出的東西”。

而伴隨供應鏈的成熟乃至過剩，“家電快銷化”成為了新的趨勢。其表現(xiàn)為市場的核心增長來源從傳統(tǒng)的“三大件”變成了無數(shù)垂直領域的品類，以滿足細分甚至特定的需求，標志則是各種各樣小家電的快速崛起。

另一方面，產(chǎn)品的迭代速度，這倒逼著產(chǎn)品的研發(fā)周期。相比人眼難以辨別的分辨率，年輕一代消費者更青睞空氣炸鍋、掃地機器人和煮蛋器。這也是松下面對的時代。

重返中國的松下找到了一個比自己年輕81歲的合作伙伴：天貓。

2018年，松下和天貓創(chuàng)新中心（TMIC）建立了合作。在TMIC的幫助下，松下中國內(nèi)部組成了敏捷創(chuàng)新團隊，建立了一個適應中國本土的新品研發(fā)模式。四年之后，松下在華業(yè)務連續(xù)兩個財年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，利潤在整個集團中的占比接近30%，成為松下僅次于日本國內(nèi)業(yè)務的第二大發(fā)展支柱。

公開數(shù)據(jù)顯示，TMIC已和全球150家集團，2000家品牌達成合作

在如何制造高品質(zhì)的家電產(chǎn)品上，天貓力所不能及，但借助阿里的大數(shù)字技術和智能算法，依托最為豐富和敏銳的消費洞察，他們可以清楚的了解，中國的消費者需要什么產(chǎn)品。

在這之前，松下與TMIC合作推出了一款空氣炸鍋。作為小家電的長青品類之一，通過天貓大數(shù)字挖掘空氣炸鍋的功能關鍵詞，松下意識到，“可視化”和“鎖住汁水”還沒有被滿足的痛點：

很多用空氣炸鍋的消費者都是廚房小白，因為缺乏經(jīng)驗，他們在炸東西時總是心神不寧，總想打開炸鍋看看炸得怎樣了。掌握不好時間，很容易把食物炸得又干又柴。

在產(chǎn)品研發(fā)過程中，松下為空氣炸鍋增加了可以看見內(nèi)部食物的視窗，并創(chuàng)新帶水箱自動加濕能力，使食物皮脆肉嫩。

在測款階段，松下通過TMIC的測款工具，為空氣炸鍋確定了高顏值的造型，并征集消費者意見確定了“仙炸鍋”這個產(chǎn)品昵稱。最終，這款松下空氣炸鍋新品最低售價799，是行業(yè)均價的2倍以上，但這并不妨礙它受到消費者歡迎，上市2個月累計銷售5000+臺，雙11天貓可視化空炸榜單TOP2。

除了空氣炸鍋，松下與TMIC合作推出的吹風機、沖牙器也受到了歡迎。TMIC 知識庫發(fā)現(xiàn)養(yǎng)護功能為機會點，同步通過TMIC問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)。中國消費者對吹風機有著升級換代的需求，因此松下響應需求推出“吹護機”品類。

在產(chǎn)品營銷推廣階段，松下通過天貓的仿真頁面測試指導溝通頁面，主打“科技護發(fā)”關鍵詞，讓NX70 吹護機在1000-2000元高價位段行業(yè)銷量第二。

在這個過程中，天貓為松下帶來的改變并不僅僅是“生產(chǎn)什么產(chǎn)品”，而是對整個研發(fā)與生產(chǎn)的模式提供一個系統(tǒng)性的解決思路。

日本公司的產(chǎn)品研發(fā)向來以嚴謹緩慢著稱，松下的大家電開發(fā)周期至少在一年半到兩年，小家電的開發(fā)周期也要一年以上。調(diào)整優(yōu)化流程后，大家電的開發(fā)周期縮短到一年，小家電縮短到8個月。在空氣炸鍋這個產(chǎn)品上，松下的研發(fā)周期甚至被縮短到了3個月。

天貓的作用是縮短構(gòu)思與試錯流程。以前松下做一款新品，可能會想著開發(fā)10個功能點去滿足市場，但在天貓新品工廠的知識庫數(shù)據(jù)幫助下，他們發(fā)現(xiàn)其實只需保留其中3-4個點，就能打中真正的使用需求。