在進(jìn)入主題前，我們先簡單聊聊DSTE（從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）體系。

DSTE對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時，它也是組織的績效管理流程。

DSTE流程框架分四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估。

針對這套流程，華為在經(jīng)過多年的沉淀、迭代，形成了2套方法論：在SP環(huán)節(jié)，華為采用BLM模型；到了BP環(huán)節(jié)，華為則通過BEM模型進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。

其中，BEM模型的核心，是通過對戰(zhàn)略逐層解碼，導(dǎo)出可衡量和管理的戰(zhàn)略KPI，以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，來確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

BEM模型，分為以下六個步驟。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向，是對“未來的仗要怎么打”問題的解答，是一種基于對未來的判斷。

它是一種方向性的、全局的、高層次決策的謀略，也是對產(chǎn)品和市場的綜合選擇。

企業(yè)在明確戰(zhàn)略方向時，應(yīng)該采用含義明確的短語進(jìn)行描述。

比如，“高效增長”。

如今，企業(yè)增長的概念被重新定義，很多企業(yè)不再追求簡單粗暴的增長，取而代之的是“有質(zhì)量”增長，因此，“高效增長”也被推至史無前例的地位。

再比如，“成為第一”。

商戰(zhàn)是一場各種認(rèn)知之間的較量，只有“成為第一”，才能在顧客心智中占據(jù)一個強(qiáng)有力的定位。因此，許多企業(yè)的戰(zhàn)略方向是“成為第一”，即使做不了全行業(yè)第一，也要做細(xì)分領(lǐng)域的第一。

企業(yè)用這類含義明確的短語進(jìn)行描述，有利于組織內(nèi)部所有員工達(dá)成共識，進(jìn)行一致理解和便捷的溝通。

而戰(zhàn)略運(yùn)營定義，是對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。

其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略的理解偏差。

對于戰(zhàn)略運(yùn)營定義可從戰(zhàn)略意圖（參考文章：《為什么華為一直強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖？》）和業(yè)務(wù)設(shè)計（參考文章：《戰(zhàn)略如何從虛到實，這是關(guān)鍵》）歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。

主要的描述方法有：

一，從CEO視角，對戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義；

二，以具體行動措施與中長期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法論來導(dǎo)出。

BLM模型，主要是通過“五看三定”方法生成戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。

• SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，這是企業(yè)理想的最佳狀態(tài)；
• ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部威脅；
• WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢；

• WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部威脅。

結(jié)合SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略這四種備選戰(zhàn)略，導(dǎo)出公司的戰(zhàn)略方向。

什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？

關(guān)鍵成功因素，是指為了達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差異化核心要素。

通常，我們說的關(guān)鍵成功因素（CSF）主要來源于內(nèi)部和外部。

內(nèi)部型CSF：針對組織內(nèi)部的各項舉措，如提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升成本優(yōu)勢等；

外部型CSF：與組織的對外活動有關(guān)，如處于產(chǎn)業(yè)鏈集群地區(qū)帶來的優(yōu)勢，因洞察外部環(huán)境變化而改善產(chǎn)品組合等。

不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)自身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同的企業(yè)因所處競爭環(huán)境不同，因此存在著不同的關(guān)鍵成功因素。

而這些因素決定著企業(yè)的經(jīng)營成功與否，因此，每一個組織都必須導(dǎo)出這些因素。

• Input：組織內(nèi)各類資源信息，如人/財/物等；
• Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動﹑過程是什么；
• Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產(chǎn)品或一個制度等；

• Outcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激勵等。

在某種程度上，關(guān)鍵成功因素（CSF）也可以理解為戰(zhàn)略舉措，其核心是支撐公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“如果不能衡量，就無法管理?！?/strong>

同理，華為也有這么一句話：我們不認(rèn)可“茶壺里的餃子”，一切結(jié)果用你的軍功章來換，一切用結(jié)果來說話。

但現(xiàn)在很多企業(yè)在運(yùn)營管理中，或多或少會存在績效指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺乏、指標(biāo)基線匱乏等諸多問題。

可見，現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼，不再僅僅是提一些行動口號，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，還需要制定具體的行動計劃和明確的衡量指標(biāo)。

因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素（CSF）中，導(dǎo)出對應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，即戰(zhàn)略KPI。

戰(zhàn)略KPI，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

• 財務(wù)層面要做什么？
• 客戶層面要做什么？
• 內(nèi)部運(yùn)營層面要做什么？

• 學(xué)習(xí)與成長層面要做什么？

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一，是設(shè)計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標(biāo)集。

針對不同的組織、不同的部門，設(shè)計對應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊每年的重要工作。

每年的業(yè)務(wù)計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來。

戰(zhàn)略KPI篩選評價標(biāo)準(zhǔn)，同樣圍繞四點(diǎn)： 

• 戰(zhàn)略相關(guān)性，KPI圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定；

• 可測量性，數(shù)據(jù)導(dǎo)向，只做數(shù)學(xué)題，不做語文題，有利于內(nèi)部量化數(shù)據(jù)做差距分析；

• 可控性，保障指標(biāo)始終在可控范圍內(nèi)，KPI指標(biāo)會因為戰(zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競爭環(huán)境變化等因素，進(jìn)行刷新和調(diào)整；

• 可激發(fā)性，指標(biāo)最終要落實到組織和個人，因此需要完善的激勵制度驅(qū)動，激發(fā)組織活力。

我們要導(dǎo)出一個年度目標(biāo)，需要有三個方面輸入：

首先，中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的分解，即SP的分解，基于戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略KPI，進(jìn)行現(xiàn)狀與差距分析。

其次，客戶投訴聲音或者管理聲音。一方面，收集公司管理層的要求與期望；另一方面，收集客戶的聲音（如：滿意度報告），識別當(dāng)年需要重點(diǎn)解決的問題，對齊目標(biāo)導(dǎo)出核心訴求。

最后，企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。

對于企業(yè)來說，績效的主體不僅包括組織和個人，還包括流程。

企業(yè)價值流程貫穿各個部門，只有人與流程的充分結(jié)合，才會創(chuàng)造出最大的價值。

本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個核心目的，就是盈利。那么打造一個能持續(xù)不斷的、最簡單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。

業(yè)務(wù)流一定會貫穿很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業(yè)務(wù)流的時候高效協(xié)同，實現(xiàn)部門間的KPI互鎖，這個過程也是設(shè)置戰(zhàn)略KPI的核心輸入之一。

第五步，我們就需要針對這些公司層面的目標(biāo)，自上而下地做分解，確定各層衡量指標(biāo)KPI的基線和目標(biāo)值。

對于目標(biāo)分解，常用的方法有：

1、按時間順序分解，即定出目標(biāo)實施進(jìn)度，以便于實施中的檢查和控制，這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時間體系。

2、按空間關(guān)系分解，其中又包括以下兩種——

（1）按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次，有些目標(biāo)需要分解到個人。

舉個例子，某工程的目標(biāo)管理中，公司級定了5項目標(biāo)、30項目標(biāo)值，縱向分解到各科室、車間后，形成了60項目標(biāo)、100項目標(biāo)值，再分解到班組、個人，全公司共形成了兩千多個目標(biāo)值。

（2）按各職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項目分解到各個相關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系。

比如，某企業(yè)的年度降本目標(biāo)是10%，那么將這個目標(biāo)進(jìn)行分解：

分解到銷售部，提高單款產(chǎn)品的銷量，通過擴(kuò)大規(guī)模，提高供應(yīng)商議價能力，有效降低生產(chǎn)制造的費(fèi)用，以及供應(yīng)鏈的費(fèi)用；

分解到研發(fā)部，或者產(chǎn)品開發(fā)組織，他們則需要提高爆品命中率，從而降低產(chǎn)品開發(fā)中的試錯成本。

一個管理組織的目標(biāo)，如能按時間關(guān)系和空間關(guān)系同時展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅能使各級管理人員對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個人在目標(biāo)系統(tǒng)中的定位，有利于調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

年度重點(diǎn)工作，是指當(dāng)年優(yōu)先級最高的工作任務(wù)以及措施，具體包括行動、階段性模板、責(zé)任部門等方面。

基于年度業(yè)務(wù)行動計劃和目標(biāo)，拉通整合形成重點(diǎn)工作，并用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人。

重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)（一般是結(jié)果性指標(biāo)）、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值。

BEM模型，其實是一套華為化的PDCA閉環(huán)。

在這個環(huán)節(jié)中，有幾個非常重要的工作需要落實和注意，包括：財務(wù)核算、經(jīng)營復(fù)盤、組織能力。

財務(wù)核算，在商言商，一切活動都圍繞成本和支出，最后也需要用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量成績。

經(jīng)營復(fù)盤，結(jié)合有節(jié)奏的經(jīng)營分析會、復(fù)盤會，不斷地總結(jié)復(fù)盤，及時洞察外部環(huán)境的動向、競爭對手的舉動、客戶需求的變化，然后不斷調(diào)整對應(yīng)的舉措。

組織能力，通過業(yè)務(wù)流的方式，讓組織有序地協(xié)作起來，讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是華為這樣的龐大企業(yè)，格外重視流程化建設(shè)。

管理，是實現(xiàn)熵減的過程，是一種由無序走向有序的過程。

使用BEM模型，是讓戰(zhàn)略解碼從無序變有序的過程。也正因如此，BEM模型才能成為華為實現(xiàn)超強(qiáng)執(zhí)行力的秘密武器之一。

要掌握戰(zhàn)略解碼的藝術(shù)，前提是內(nèi)部有統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想語言，以及正確的方法論指導(dǎo)。