公司要做好內(nèi)部控制，這是在很多場合，多數(shù)人都能聽到的話，對于很多這個比較規(guī)范的上市公司來講，都會有一個專門的機構(gòu)來做這件事情，比如說內(nèi)控委員會、法務(wù)部、審計部等等。但是什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制究竟包括哪些？內(nèi)控到底要干嘛？為什么眾多企業(yè)沒有內(nèi)部控制或是內(nèi)部控制形同虛設(shè)呢？

我們站在一個高度上來，將其拆解，看是否能將其講解清楚。首先，我們要清楚內(nèi)控制度的范圍，我將它的范圍分為五個目標。

內(nèi)控的第一個目標一定是保障整個公司的經(jīng)營是合法合規(guī)的，經(jīng)營不出事，這是底線，不能干著干著就違法了。

第二個目標，是要確保公司財產(chǎn)安全，比如保障公司固定資產(chǎn)妥善得到保管、防止公司的貨幣資金都被挪用、保障公司不出現(xiàn)回扣、賄賂、侵占等。

第三個目標要保障財務(wù)信息真實完整，這一點是很多老板都不重視的，公司有多少資產(chǎn)，多少負債，以什么形式存在，很多人都講不清楚，因為財務(wù)報告內(nèi)的財務(wù)信息是錯誤的，這同樣是內(nèi)控需要注意的。

第四個目標是提高工作效率，企業(yè)中最難的往往是部門協(xié)作，內(nèi)控能夠有效達到對人的管理，讓每個員工、部門知道要做什么，能做什么。

第五個目標是完成公司的既定經(jīng)營業(yè)績，指明企業(yè)戰(zhàn)略方向。

五個目標分列清楚了，為達到內(nèi)控目標，應(yīng)當使用哪些工具和手段呢？簡單來說，我覺得我們應(yīng)當使用以下七個工具去完成我們的內(nèi)控目標。

1、不相容職務(wù)分離控制

不相容職務(wù)分離控制，就是不能讓一個人把所有事情都干完，從做決定到結(jié)束，應(yīng)該剝離出不同的環(huán)節(jié)，從企業(yè)經(jīng)營管理的這個層面來剖析它，至少應(yīng)該劃分成五個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)，授權(quán)審批，即誰有權(quán)決定這個事情；第二個環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)經(jīng)辦，誰去做這件事情；第三個環(huán)節(jié)是會計記錄，一個經(jīng)濟活動必然要進入企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)，誰來做賬；第四個環(huán)節(jié)是財產(chǎn)保管，該項經(jīng)濟活動如果形成了財產(chǎn)，誰來保管；第五個環(huán)節(jié)是集合檢查，即最后誰來檢查。從內(nèi)控的理論來講，將這五個環(huán)節(jié)拆分，才能夠確保降低風險。

2、授權(quán)審批控制

授權(quán)審批控制，仍然是減低公司生存風險的一個最重要的控制手段，企業(yè)應(yīng)當知道如何設(shè)置各個崗位辦事和決策的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)的責任，以每家公司都會遇到的事項舉個例子，三個審批是最重要，第一個是資金調(diào)動權(quán)利，第二個是人事調(diào)動權(quán)利，第三個是文件和印章的使用權(quán)力。所有公司至少在這三個問題上要清晰明確的授權(quán)，小公司可以選擇一個人說了算，但是相對大一點的公司，要什么都不往下授權(quán)，企業(yè)沒活力，如果隨意授權(quán)，會造成內(nèi)部的混亂。再大一些公司，權(quán)利的劃分可能牽扯到股東會、董事會和經(jīng)營層三個層面的整體劃分，那么這個劃分就會變更加復(fù)雜，哪些事情董事會說了算，哪些事情經(jīng)營層總經(jīng)理團隊說了算，包括在出現(xiàn)股東會和董事會層面集體角色的時候，那是不是大家投票，這里有沒有人有一票否決權(quán)。

3、會計系統(tǒng)真實性完整性控制

會計系統(tǒng)真實性完整性控制比較容易忽略，企業(yè)的所有經(jīng)營活動，最終是以貨幣形式客觀的記錄下來，通過會計系統(tǒng)的真實性、完整性來確保企業(yè)問題能夠在第一時間被發(fā)現(xiàn)，從而確保內(nèi)部最終能夠落地和被檢驗。有三個重要作用，即對整個經(jīng)營活動真實的反饋；能夠確保得到投資人的認可；得到稅務(wù)機關(guān)的認可。要實現(xiàn)這三個重要作用，就要確保完成五項工作：

1、要保證財務(wù)體系和賬務(wù)體系的真實性，堅決杜絕兩套賬。兩套賬運轉(zhuǎn)，運轉(zhuǎn)到最后，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，很可能兩套賬都會出問題，只有保證賬務(wù)系統(tǒng)客觀真實的反映經(jīng)營活動，才能確保無論企業(yè)投資者看到的永遠是真實的東西。

2、確保證據(jù)鏈的完整，查賬并非是看賬本，而是要看賬務(wù)處理背后的交易，而交易是落實在證據(jù)鏈上的。

3、建立符合企業(yè)業(yè)務(wù)的核算標準，很多企業(yè)存在一定風險，就是完全沒有統(tǒng)一的標準，核算標準會導(dǎo)致來一個會計是一套思路，換掉一個會計思路又全變了。

4、確保財務(wù)報告制度，財務(wù)報告包括外部報告和內(nèi)部報告，外部報告當然是以四表一注為核心，內(nèi)部報告是在這三個基礎(chǔ)上要加上一些特殊的財務(wù)分析，一些特殊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的比率等，財務(wù)報告怎么做，企業(yè)內(nèi)部有沒有形成一種機制，是確保財務(wù)會計系統(tǒng)的真實完整的重要的一個手段。

5、建立監(jiān)督機制，在內(nèi)部設(shè)置專業(yè)審計部門，對整個經(jīng)營系統(tǒng)和會計系統(tǒng)進行審計，確保站在獨立第三方的專業(yè)角度，對內(nèi)部會計的完整性、真實性再次做出確認。通過以上五件事情，確保三大作用的落實，企業(yè)才能健康良性發(fā)展。

4、財產(chǎn)的保護控制

通常企業(yè)都會有一個完整的財產(chǎn)體系，財產(chǎn)在整個管理過程中，是否存在漏洞，是否得到及時有效的管控，這是內(nèi)控的重要問題。財產(chǎn)保護控制沒做好，仍然要遵循一個基本原則，即不相容職務(wù)分離原則，管理財產(chǎn)過程中，采購、保管、記賬、監(jiān)督，這四個崗位要確保分離，通過建立財產(chǎn)的日常管理制度，定期清查處理，不同人員對財產(chǎn)記錄、保管、盤點、核對，才能夠確保財產(chǎn)的安全。財產(chǎn)保護最重要要看四點：1、資產(chǎn)日常入賬管理；2、核查貨幣資金；3、及時確認資金與賬目；4、定期清查，防范內(nèi)部舞弊。財產(chǎn)保護是內(nèi)控方面非常關(guān)鍵的一環(huán)，尤其是對貨幣資金的監(jiān)管，作為決策者要特別關(guān)注此內(nèi)控工具。

5、預(yù)算控制

站在內(nèi)控角度看預(yù)算，預(yù)算本身也是一種非常棒的控制手段，他能夠確保這個公司按照既定的目標前進，同時在經(jīng)營過程中，預(yù)算控制也是激勵，能夠保障企業(yè)沿著既定的軌道提高效率。在預(yù)算控制中，有三個關(guān)鍵的問題，預(yù)算由誰來做？預(yù)算不僅是算賬，最好的預(yù)算是能有一部門來牽頭，大股東在后做持續(xù)的推動預(yù)算。牽頭的人是誰？

有兩種情況，第一種為專門的預(yù)算部門，預(yù)算部門由做決定的人，帶著財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門一起編制預(yù)算，共同參與會做的比較到位。第二種為由財務(wù)來牽頭，財務(wù)與總經(jīng)理制定的，其他部門執(zhí)行，但是是否能執(zhí)行到位呢？預(yù)算一定是先自下而上，而后再自上而下，什么意思？首先是由各個業(yè)務(wù)部門來制定自己的目標，從下往上先來匯總，匯總到治理層后，再根據(jù)匯總數(shù)據(jù)來進行調(diào)整溝通，溝通再調(diào)整，最后形成一個上下都比較認可的目標數(shù)據(jù)。

很多企業(yè)會因為覺得預(yù)算無法精確而忽略預(yù)算，這是一個誤區(qū)，預(yù)算一定是不準的，但是預(yù)算制定的過程本身是對未來的一種設(shè)計，對未來風險的一種控制。預(yù)算做出來之后，并不是固定不變的，它永遠是一個動態(tài)調(diào)整的過程，這個過程才能保證我們的控制始終不是僵化，而是鮮活，而是能夠保障經(jīng)營的一定空間的。另外，預(yù)算一定要同績效考核銜接，只有執(zhí)行的標準參考預(yù)算未有重大改變，同財務(wù)審批銜接，才能夠發(fā)揮出預(yù)算控制的作用。

6、運營分析控制

經(jīng)營分析控制，企業(yè)經(jīng)營管理層經(jīng)常會猶豫的一個問題：怎么樣才能夠保障我們所做的工作都在經(jīng)營的軌道上，是否會出現(xiàn)偏差？偏差的原因是什么？要解決這個問題，就要采集相關(guān)的財務(wù)信息，并且，對這些采集的數(shù)據(jù)進行重新分析加工，從中找到偏差，找到糾偏的根本點，我們把這個過程稱為經(jīng)營分析控制。經(jīng)營分析控制有四個東西是最重要的，一個是報表分析，另一個叫成本分析，這個從財務(wù)角度也可以叫做管理會計，還有一個是盈虧平衡分析，道理非常簡單，就是在一定期間內(nèi)，我銷售多少產(chǎn)品，才能夠做到不虧錢，最后一點叫做杜邦分析。

經(jīng)營分析控制較為復(fù)雜，這不是波濤兩句話能解釋的，這里附帶杜邦分析公式供大家參考一下。

1、凈資產(chǎn)的收益率=總資產(chǎn)報酬率×權(quán)益乘數(shù)；

2、總資產(chǎn)的報酬率=銷售凈利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；

3、凈資產(chǎn)的收益率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

7、績效考評的控制

績效考評的控制是一種激勵的手段，激勵本身其實也是一種非常好的控制手段?？冃Э荚u像一個指揮棒，績效考評指到哪里，員工就跟到哪里，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是非常重要的一個手段。此前，企業(yè)要清楚整體戰(zhàn)略目標是什么，績效考評標準一定來自于公司的戰(zhàn)略目標設(shè)置，這個目標是有優(yōu)先級的。

在戰(zhàn)略目標的這個明晰標準之內(nèi)進行拆分，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定公司的KPI，公司的KPI進一步分解，就是部門的KPI，部門的KPI再行分解，就分解到每一個人的崗位。每一個崗位的KPI就是考核指標，這里面其實有幾個地方是比較難的，第一個難在我們的戰(zhàn)略目標怎么樣分解，怎么樣變成公司目標，第二個難點在公司的目標怎么樣，分解到部門和個人。那么另外還有一個難點在于，通常情況下，一線部門的，比如市場部和生產(chǎn)部，相對來講它的考核指標比較容易設(shè)置，因為它是有一些數(shù)字化的東西在里面，但是，二線部門比較難以把握，比如財務(wù)部門，審計部門，這個考核績效后應(yīng)該怎么去衡量。

所以需要特別強調(diào)KPI的設(shè)計。所以在這個控制里面，我們把績效考評的控制也作為重要的一個指標，但是對于績效考核的搭建則要根據(jù)企業(yè)的實際情況，各企業(yè)只能遵循相關(guān)原則自主建立。

要保障企業(yè)的內(nèi)部控制，最重要能用好上述七個工具，企業(yè)在經(jīng)營管理上才能做到不犯錯少犯錯。