全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。 然而，在全面預(yù)算管理真正實踐的過程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價值提升，具體表現(xiàn)在以下十個方面：

1．戰(zhàn)略“失傳”

許多企業(yè)的管理者對全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認(rèn)為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個過程，有的認(rèn)為預(yù)算是用來描述各個部門要達(dá)到的既定目標(biāo)的過程，有的認(rèn)為預(yù)算是公司將經(jīng)營計劃數(shù)字化和貨幣化的過程，一旦設(shè)立了目標(biāo)就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒有完全意義上的對錯，但筆者更欣賞彼得·德魯克老先生早在50年前對預(yù)算的評述：“預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個過程?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來方向及實現(xiàn)的成功要素。遺憾的是，許多國企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對未來的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認(rèn)為這是涉及到公司機(jī)密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè)，當(dāng)筆者進(jìn)行全面預(yù)算項目實施時問及該公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素時，在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程，而從某國際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見不太統(tǒng)一，有的將其定義為出貨量第一，有的認(rèn)為是銷售收入第一，有的則認(rèn)為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認(rèn)為應(yīng)該是利潤第一，當(dāng)被問及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時，有人認(rèn)為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認(rèn)為渠道整合是當(dāng)務(wù)之急，有人則認(rèn)為解決資金鏈緊張是重中之重，一時間眾說紛紜。

這一點外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略對于他們意味著什么。

戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個過程。在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，應(yīng)詳細(xì)描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過SWOT（優(yōu)勢/劣勢/機(jī)遇/威脅）反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況，同時讓企業(yè)中高級經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程，使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，避免預(yù)算的編制成為一場年年躲不過的數(shù)字游戲。

2．戰(zhàn)略分解“失控”

即便是公司有了一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，可是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營計劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)），而各項戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實施結(jié)果對完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標(biāo)來實現(xiàn)，也就是我們常說的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果說公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以被董事會量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)更應(yīng)該被“指標(biāo)化”。

通過KPI將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)指標(biāo)化的作用有兩點：

1）了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。換句話說，要學(xué)會將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先量化形成公司級KPI，然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系，將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)再量化形成部門級KPI。

2）有利于進(jìn)行業(yè)績考評。以某一家電類企業(yè)為例，每年在做預(yù)算的時候各個業(yè)務(wù)部門爭先恐后地在老總面前主動增加銷售數(shù)字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉，由于公司只設(shè)置了一個簡單的利潤指標(biāo)而沒有對各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)設(shè)立部門級KPI指標(biāo)，因此管理層也就無法找到打誰大板的依據(jù)，最后總是不了了之。由此可見，業(yè)績考評的前提是各部門的KPI，各部門KPI的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標(biāo)按因果關(guān)系分解到各部門。其對應(yīng)關(guān)系如下圖：

在制訂KPI過程中需要注意的是，許多企業(yè)往往過于注重結(jié)果指標(biāo)，尤其是財務(wù)結(jié)果指標(biāo)而忽略了過程指標(biāo)。舉例說，如果你希望孩子下個學(xué)期由班上的第20名上升到前3名，并許以獎勵，這實際只是結(jié)果指標(biāo)及業(yè)績考評措施。假設(shè)最后孩子的期末成績排在第6名，而你在分析原因時會因為事先沒有制訂一些切實可行的過程指標(biāo)，比如每周末參加課外輔導(dǎo)班，定期檢查作業(yè)，每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標(biāo)，就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進(jìn)行事中指導(dǎo)，無法起到糾錯的作用。

3．結(jié)構(gòu)“失衡”

為什么ERP實施或引進(jìn)6個西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長期以來，預(yù)算一直被看作是財務(wù)部門的事情，預(yù)算這項工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視，每逢預(yù)算季節(jié)，都是輕描淡寫地讓財務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化和貨幣化的過程，沒有“一把手”的參與又何談預(yù)算的嚴(yán)肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！

那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預(yù)算組織體系來看，大型的外資企業(yè)往往有一個常設(shè)機(jī)構(gòu)“計劃/預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預(yù)算工作，其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設(shè)立專職機(jī)構(gòu)的話，可每年臨時成立一個預(yù)算委員會或預(yù)算小組，由公司的CFO牽頭，由CEO，常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總，人力資源總監(jiān)任組員，明確各自的工作職責(zé)。比如CEO和技術(shù)副總及外部專家負(fù)責(zé)制訂技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)，常務(wù)副總裁和營銷副總負(fù)責(zé)具體營銷策略，CFO和人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制訂KPI等等?？傊A(yù)算委員會的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略，評審個執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動計劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議，為財務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。

我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會但只是流于形式。有家著名的IT公司，由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會的主管，組員由財務(wù)部門抽調(diào)的會計人員臨時擔(dān)任。當(dāng)筆者問及其著名的“xx計劃”(市場推廣計劃)對戰(zhàn)略的影響時，預(yù)算委員們均表示不知，財務(wù)總監(jiān)更是僅負(fù)責(zé)組織大家討論預(yù)算模板中的會計科目等細(xì)節(jié)問題。最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達(dá)到公司目標(biāo)，但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂，預(yù)算初稿報送到預(yù)算委員會那里，預(yù)算委員們也似乎無計可施，只能將皮球踢給財務(wù)部，要求財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費用，可是財務(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃的好壞呢?又怎能代替預(yù)算委員會作公司的swot分析呢?本該預(yù)算委員會評審初稿的職責(zé)被“下放”到了財務(wù)部門，高層自然也就不愿過問“預(yù)算”這個環(huán)節(jié)上的問題了。

4．內(nèi)容“失察”

許多企業(yè)在預(yù)算編制的細(xì)節(jié)上顯得比較粗放，比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區(qū)域(或細(xì)分市場)，按具體渠道和直銷或大客戶，按產(chǎn)品品類和單品，按現(xiàn)有客戶和潛在客戶，按銷售人員等各種緯度進(jìn)行細(xì)分;又比如在市場推廣費用方面，未能按細(xì)分市場，按產(chǎn)品品類，按經(jīng)銷商和直營店或商圈，按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細(xì)分。大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會計科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的，這樣做的好處是匯編會計報表非常的簡單，可從管理會計的角度看，則無法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細(xì)分市場銷售到某客戶的收入和相應(yīng)費用時就感到力不從心了。原因是當(dāng)初會計系統(tǒng)設(shè)置會計科目時并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析，預(yù)算變成了財務(wù)人員的“大匯總表和統(tǒng)計表”，只能從公司級財務(wù)報表上反映總體經(jīng)營狀況，無法將預(yù)算編制延伸到業(yè)務(wù)支線分析上。

從表像上看，是經(jīng)營管理人員不愿意花費大量的時間在預(yù)算的這種細(xì)節(jié)上，從深層次分析原因則比較多，有的是管理水平還達(dá)不到這么細(xì)的程度，有的是根本就沒有經(jīng)營計劃作支持，有的是沒有績效管理支持，因此大家缺乏動力和積極性。筆者認(rèn)為要想從根本上扭轉(zhuǎn)這種局面就要從經(jīng)營計劃討論的細(xì)節(jié)著手，經(jīng)營計劃討論的有多細(xì)，就決定了預(yù)算編制有多細(xì)。比如，在某一細(xì)分市場，我們決定推廣什么樣的產(chǎn)品，是新品還是舊品，如果是升級換代產(chǎn)品對原有產(chǎn)品的沖擊如何，我們在這一地區(qū)是投放產(chǎn)品促銷廣告還是品牌廣告，對于某單品而言該市場是增量市場還是衰退市場，對銷售人員的定額比例如何制定，市場波動對銷售淡旺季的影響等。戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)討論細(xì)了，我們財務(wù)人員就可以按各種緯度設(shè)計預(yù)算模板，同時經(jīng)營管理人員有了很強(qiáng)的參與感，就很自然接受這種“經(jīng)他們設(shè)計”的預(yù)算樣式了。

5．方法“失當(dāng)”

長期以來，企業(yè)財務(wù)人員已習(xí)慣于以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的“現(xiàn)基預(yù)算”方式。實際上預(yù)算編制的方法應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況細(xì)致選擇。

1)現(xiàn)基預(yù)算/零基預(yù)算

現(xiàn)基預(yù)算的使用方法不再贅述，但這種方法有很強(qiáng)的局限性，比如從企業(yè)生命周期的角度看，必須是企業(yè)處于成熟期時，業(yè)務(wù)量相對比較穩(wěn)定，費用管理和控制也相對成熟，也就是成本/費用的“水分”比較小，無須再大規(guī)模精簡成本/費用。而當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入新興市場，或推廣某項新產(chǎn)品，或按項目生產(chǎn)/研發(fā)時，由于歷史數(shù)據(jù)缺乏可比性，這時現(xiàn)基預(yù)算的缺點就暴露無遺。零基預(yù)算強(qiáng)調(diào)投入和產(chǎn)出的因果關(guān)系，通過這種驅(qū)動要素的分析來建立成本/費用應(yīng)該發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)。其好處是可以在一定程度上擠掉費用在發(fā)生時所暗含的不合理性。企業(yè)在初創(chuàng)或成長期可考慮使用該方法。另外項目型企業(yè)或項目管理中多采用此方法。

2)固定預(yù)算與彈性預(yù)算

許多企業(yè)習(xí)慣性地認(rèn)為預(yù)算一旦制定，就應(yīng)不折不扣地執(zhí)行，比如費用不能超支等。當(dāng)一個企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展時期，這種固定預(yù)算有助于公司時時監(jiān)控過程中成本費用變化的情況。但是，當(dāng)企業(yè)步入快速發(fā)展時期，尤其是遇到銷售周期不穩(wěn)定或銷售季節(jié)性波動較強(qiáng)的狀況，再采用死板的固定預(yù)算來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營就顯得過于武斷了。筆者曾為一外資快速消費品企業(yè)做預(yù)算培訓(xùn)，該公司在預(yù)算與實際比較時經(jīng)常有很大的差異，而這種差異財務(wù)人員只是簡單歸納為或是收入上升導(dǎo)致成本費用加大，或是相反。但未能進(jìn)一步分析雖然收入上升了，成本費用(資源)上升幅度是否合理，資源(成本費用)的利用是否存在浪費的現(xiàn)象。彈性預(yù)算恰好彌補(bǔ)了這方面的不足。彈性預(yù)算強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的資源(成本和費用)劃分為固定類和變動類，根據(jù)實際銷售結(jié)果調(diào)整變動類成本。前面提到的那家外資企業(yè)就是簡單的將全年的預(yù)算平均分?jǐn)偟?2個月，由于每月的銷售波動非常大，而財務(wù)人員未能每月及時按實際銷量調(diào)整變動成本/費用，預(yù)算的變動成本/費用與實際的變動成本/費用無法配比。從表面上看，是預(yù)算編制的極不準(zhǔn)確;從深層次分析，則是沒有把投入(成本/費用)和產(chǎn)出(銷售收入)的關(guān)系搞清楚。

3)定值預(yù)算與概率預(yù)算

有些時候企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著諸多不確定性因素，特別是在如房地產(chǎn)行業(yè)和石油公司中。這類企業(yè)在投資決策或項目管理中會遇到許多如國家政策，技術(shù)因素，競爭對手，價格的敏感性，甚至是天氣等不確定的風(fēng)險，這就需要考慮各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率，概率預(yù)算就應(yīng)運(yùn)而生。概率預(yù)算的編制方法很簡單，就是將各種不確定性的因素按不同的概率測算最終的結(jié)果，然后加權(quán)平均。概率預(yù)算的計算方法并不復(fù)雜，但對各項概率的論證過程要求嚴(yán)謹(jǐn)。這就是我們通常所說的“what-if”分析。

6．計劃“失效”

當(dāng)今的外部環(huán)境變幻莫測，消費者的口味也千變?nèi)f化，這就為企業(yè)預(yù)算的制訂和決策帶來了相當(dāng)大的困難。預(yù)算一旦被制定，還要不要不折不扣地執(zhí)行呢？這種情況下，滾動預(yù)測應(yīng)運(yùn)而生。以季度預(yù)測為例，在3月中旬，財務(wù)部門牽頭銷售部門/分銷商和供應(yīng)鏈的其他部門先根據(jù)實際或最新信息更新2～4季度的預(yù)算內(nèi)容，使信息最大程度的精準(zhǔn)，再對下一個年度的頭三個月進(jìn)行粗略預(yù)測；在6月份的中旬，根據(jù)上半年的最新數(shù)據(jù)，對下半年的信息做最后調(diào)整，并修正為下半年度正式預(yù)算。同時更新來年一季度的預(yù)測，并對二季度進(jìn)行粗略預(yù)測。經(jīng)過對連續(xù)4個季度不停的滾動更新，可以較為準(zhǔn)確的應(yīng)對市場的需求變化?？焖傧M品行業(yè)（fmcg）和消費電子類行業(yè)多采用滾動預(yù)測來提高預(yù)算的精準(zhǔn)度和執(zhí)行力。

滾動預(yù)測在實施時需注意，由于每個預(yù)測周期的工作量較大，涉及的部門較多，財務(wù)部門應(yīng)首先設(shè)立預(yù)測時間表，將該流程固化下來，然后牽頭銷售部，生產(chǎn)部，采購部等運(yùn)營部門共同參與，降低部門間溝通成本。為了確保滾動預(yù)測工作不被流于形式或走過場，應(yīng)將績效考核與預(yù)測的準(zhǔn)確率結(jié)合起來，使一線的銷售人員理解銷售產(chǎn)品與前瞻性預(yù)測是同等的重要。這樣可以避免由于外部市場環(huán)境的變化而使單一的固定預(yù)算在實施中遇到無法執(zhí)行的尷尬。

7．手段“失利”

為什么有些企業(yè)預(yù)算的編制周期長達(dá)數(shù)月或預(yù)算被修改了數(shù)版?原因主要有兩個：

1)沒有明確的經(jīng)營計劃，尤其是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)不明確。許多企業(yè)過度追求銷售收入和總體利潤等財務(wù)結(jié)果指標(biāo)，卻忽略或無法將財務(wù)指標(biāo)按明細(xì)的產(chǎn)品品類，按區(qū)域，按客戶，按渠道等預(yù)算緯度進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)各部門的預(yù)算匯總到財務(wù)部門時，總遇到如利潤不能達(dá)到公司的總體目標(biāo)或費用過大的現(xiàn)象。例如，三線支持部門的大部分費用由于是酌量性費用，與銷售收入無法存在一定的線性關(guān)系，從KPI設(shè)置的角度就要事先確定花錢的動因和合理性。這樣從產(chǎn)出(結(jié)果)來看其內(nèi)部客戶(公司的一、二線部門)的滿意度如何。如果在預(yù)算開始前的經(jīng)營計劃會上將這些問題提前解決，大家就不會在預(yù)算編制的過程中出現(xiàn)有些公司曾出現(xiàn)過預(yù)算被改動了n版的情況。當(dāng)然各個企業(yè)因人而異，有些管理不太規(guī)范的企業(yè)則需要花些時間在觀念上/流程上反復(fù)梳理才能作到這一點。

2)編制周期過長的另外一個原因是預(yù)算匯總的技術(shù)原因造成的。目前絕大部分企業(yè)使用excel電子表格來填寫預(yù)算。匯總時多采用復(fù)制加粘貼的方式將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算合并在一起。這種方法一是耗時，二是很容易出現(xiàn)失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。較為簡便的方法是將各預(yù)算單位的模板統(tǒng)一放在公司的服務(wù)器上，如果服務(wù)器的反應(yīng)速度較快，各預(yù)算單位可指定專人在服務(wù)器上直接錄入數(shù)據(jù)，或線下錄入后再上傳到服務(wù)器的指定位置。其好處是財務(wù)部門在后臺可以實時的根據(jù)KPI的指標(biāo)來監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的質(zhì)量。一旦KPI沒有達(dá)到公司的要求，可以立刻通知業(yè)務(wù)部門在第一時間在線修改，避免了數(shù)據(jù)傳遞間的耗時和失誤。當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模較大，比如有n個子公司及孫公司，或預(yù)算緯度較多時，最好還是采用預(yù)算管理軟件，可解決匯總及編制效率問題。

8．預(yù)算分析“失準(zhǔn)”

傳統(tǒng)的分析方法只是將焦點放在了預(yù)算與實際比較及實際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數(shù)字。這樣的比較只能是分析結(jié)果與期望(預(yù)算)之間的差異，一旦涉及對過程指標(biāo)的分析就顯得力不從心了，比如新增客戶數(shù)量，市場份額的變化，新開店的數(shù)量，專利申報數(shù)量，雇員流失率等。多數(shù)財務(wù)人員認(rèn)為這類分析與自己沒有直接的關(guān)系。然而，作為CFO，應(yīng)該清楚地意識到這些過程指標(biāo)能否實現(xiàn)會直接影響到總體目標(biāo)的實現(xiàn)，CFO應(yīng)學(xué)會預(yù)測過程指標(biāo)未能完成會對企業(yè)當(dāng)期和下期帶來什么樣的影響，搜集在戰(zhàn)術(shù)實施中遇到的各種問題是制訂下一年度戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃不可缺少的基礎(chǔ)。

除了實際與預(yù)算和上年同期比較外，CFO還應(yīng)注意與預(yù)測做比較分析，揭示預(yù)測不準(zhǔn)確的原因以提高預(yù)測的質(zhì)量和精確度。另外還應(yīng)與同行業(yè)先進(jìn)水平做比較，從各種信息渠道搜集競爭對手的各種數(shù)據(jù)，尋找自身的差距和位置。

最后一種分析是內(nèi)部比較，既業(yè)務(wù)類型相同的各單元間的比較，如不同地區(qū)的生產(chǎn)工廠或同一地區(qū)的銷售門店。比如某外資企業(yè)在全球有十幾家生產(chǎn)同種類型產(chǎn)品的工廠，通過內(nèi)部橫向比較，就可以看到誰的進(jìn)料成本最低，誰的人工最低，誰的制造費用最低等，從而為企業(yè)經(jīng)營提供決策依據(jù)。

9．績效考評“失職”

從考評本身來看，應(yīng)該做到每個部門都有明確的責(zé)任中心，人人都有績效指標(biāo)，比如生產(chǎn)企業(yè)要求將生產(chǎn)預(yù)算分解到車間，到班組，到每個崗位的每個人。但從實踐來看，不是所有企業(yè)都能像海爾那樣做到人人都有一張個人損益表這種管理高度細(xì)分的程度。從責(zé)任中心來看，劃分利潤中心/收入中心/成本中心/費用中心/投資中心是可取的。除了酌量性費用中心以外，其他中心的考核都可以以財務(wù)的結(jié)果指標(biāo)來衡量。但某些部門如研發(fā)，市場部，行政，法律等酌量性費用中心只能對其資源投入(費用)進(jìn)行詳細(xì)討論，不易對產(chǎn)出(提供的服務(wù))進(jìn)行衡量，建議CFO可以與人力資源部門共同建立360°考核體系來對此具體量化。但360°考核體系受企業(yè)在生命周期所處的不同階段，人員的更新率等因素所限，需要謹(jǐn)慎設(shè)計，由于這種考核更多涉及到人力資源的范疇，在此不再展開。

另外一個誤區(qū)認(rèn)為績效考核是人力資源部門的責(zé)任，與財務(wù)部門無關(guān)。這種說法是片面的。人力資源的工作重點在“人”，雖然也會參與如KPI的設(shè)計等工作，但重點是如何激勵員工，如何培養(yǎng)員工來實現(xiàn)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營計劃。建立起科學(xué)的業(yè)績評價體系如對各種責(zé)任中心的界定，財務(wù)績效指標(biāo)的建立等仍然是現(xiàn)代CFO的一項不可或缺的職責(zé)，人力資源部門可以在此基礎(chǔ)上參與對業(yè)務(wù)部門的具體考核過程。

10．推進(jìn)方式“失度”

預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，預(yù)算的過程也是企業(yè)管理流程梳理的過程。從戰(zhàn)略的制訂到經(jīng)營計劃，從公司級KPI到部門級KPI分解，從預(yù)算編制方法的選擇到預(yù)算的分析，從績效考評到獎懲，實際上都是圍繞著戰(zhàn)略-執(zhí)行-考評這種動態(tài)的過程進(jìn)行的。正如同ERP在中國有60%的不成功一樣，預(yù)算管理同樣在不少企業(yè)中也存在著各種問題，要想達(dá)到管理的規(guī)范化并不是一朝一夕的事情。總的來說，當(dāng)一個企業(yè)比較年輕，管理基礎(chǔ)相對比較好，建議CFO使用“革命式”的預(yù)算推進(jìn)改革，既建立起一整套規(guī)范的預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。雖然在預(yù)算管理過程中會引起某些人的不理解或不支持，但在公司高層的支持下，完善預(yù)算管理的全過程，相信預(yù)算還是會達(dá)到理想的效果的。但是，當(dāng)一個企業(yè)管理基礎(chǔ)相對比較薄，人員的思想比較陳舊，尤其會觸犯某些利益群體時，CFO最好還是采用漸進(jìn)式的預(yù)算推進(jìn)方法，從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解開始，逐步完善KPI體系和績效體系，同時多組織大家討論預(yù)算在管理體系中的作用，使大家避免重復(fù)預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的以上這些問題。