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其中我有一部分我會選擇「商業(yè)人物」，希望能夠通過挖掘他們成功與失敗背后的故事，提煉一些在當(dāng)下及未來都有價值的原則。本期就為大家分析一位曾經(jīng)在中國商業(yè)史上赫赫有名、投資戰(zhàn)績堪稱「中國巴菲特」、近期異常低調(diào)已淡出大眾視野，但其門徒的產(chǎn)品又與你的生活密切相關(guān)的商業(yè)教父 —— 段永平。  如果你對這個名字比較熟悉，那么請直接查看下面的高清大圖，結(jié)合后文提煉的他的「決策系統(tǒng)」、「創(chuàng)業(yè)原則」和「投資原則」獲取精華。 如果你了解不多，我說幾個與他相關(guān)的品牌，你肯定聽過或用過其中至少一個：小霸王、步步高、OPPO、VIVO、一加、小天才、網(wǎng)易、拼多多。是的，這些與你生活息息相關(guān)的品牌，段永平都參與了創(chuàng)辦或投資，他的一些原則及理念，也深刻影響了這些企業(yè)的發(fā)展。怎么樣，是不是開始有些好奇了？ 段永平為什么值得被研究？在選擇商業(yè)人物時，我的標(biāo)準(zhǔn)是「持續(xù)多次成功的戰(zhàn)績」和「系統(tǒng)可循的方法」。商業(yè)上，失敗是必然的，成功是偶然的，但持續(xù)多次的成功，則背后一定有科學(xué)、系統(tǒng)的方法支撐。而這些方法，如果有書籍、采訪等渠道客觀記錄，則能幫助我們更全面地了解這個人的決策系統(tǒng)，成為可參照學(xué)習(xí)的對象。 段永平完全符合這兩個標(biāo)準(zhǔn)。 持續(xù)多次成功的戰(zhàn)績：作為企業(yè)家，創(chuàng)立「小霸王」和「步步高」兩個品牌，推出小霸王學(xué)習(xí)機，90 年代席卷全國；推出步步高無繩電話、VCD、電子學(xué)習(xí)機等產(chǎn)品，也是全國知名。步步高又衍生了一系列企業(yè) —— OPPO、VIVO、一加手機、小天才電話手表，這些公司的創(chuàng)始人都由他培養(yǎng)，已形成了一個商業(yè)帝國。 作為投資人，投資了網(wǎng)易、蘋果、茅臺、通用電氣等股票，收益達(dá)百億級別，被譽為「中國巴菲特」。近期還投資了拼多多、極兔等新興企業(yè)，他踐行的「本分」原則更是被寫入了拼多多的招股書。 系統(tǒng)可循的方法：通過公開的《段永平傳記》、《段永平雪球投資問答錄》等材料，我們不僅可以系統(tǒng)了解他創(chuàng)辦企業(yè)并一路做大做強的歷程，還能了解到他的創(chuàng)業(yè)原則、投資原則，發(fā)現(xiàn)成功背后的規(guī)律。 在研究了大量的公開資料后，我匯總了下面一張大圖，如果你對創(chuàng)業(yè)、投資感興趣，或者曾經(jīng)掉過坑，可以參考下這個圖，了解段永平的底層決策系統(tǒng)及原則，相信會對你有新的啟發(fā)。 一張大圖 決策系統(tǒng) 在翻看段永平的傳記或公開采訪時，看到最多的 2 個字就是「本分」，這是他的決策系統(tǒng)里的核心原則，也是他的商業(yè)門徒們在自己公司通用的核心價值觀。 什么是「本分」呢？我的理解是對任何人、任何事，在任何領(lǐng)域，無論是創(chuàng)業(yè)、投資、家庭、交友，都追求本質(zhì)，遵循長期主義和穩(wěn)健主義。相反則是過分關(guān)注短期利益、追求捷徑、總想辦法“彎道超車”、表里不一、甚至游走在道德和法律的邊緣。 舉幾個具體的例子：
段永平提倡的「本分」是如何得到充分的踐行呢？他的底層工具叫「止錯清單」（Stop doing list），即哪些事情不能做的一個清單，這和查理·芒格的「逆向思維」不謀而合。有了這個清單，就能約束自己和團(tuán)隊，保持本分，持續(xù)聚焦做正確的事情。 早在工作沒多久的時候，他就開始實踐這個點 —— 「選擇長期感興趣的事情，而不是短期的經(jīng)濟利益」。在某次活動中，他分享到“我是學(xué)無線電的，但我沒有干這個，因為這不是我愛干的事。當(dāng)年研究生畢業(yè)時找的工作說，你多少年能當(dāng)處長，兩年能分房子，雞鴨魚肉有得分。但是我沒有興趣，所以我離開了。后來去的佛山無線電八廠，當(dāng)年這個只有幾百人的公司招了 100 個本科生、50 個研究生，大家都不滿意，很多人都想走。結(jié)果我離開兩年后小霸王都做出來了，回去一看，那幫人都還在?！?/p> 在步步高創(chuàng)立時，他確定了「三不賺」原則 —— 違法的錢不賺，違背道德的錢不賺，超過能力的錢不賺。在發(fā)展了 5 年后，又確定了「四不」戰(zhàn)略 —— 不搞多元化、不融資、不上市、不過早地搞國際化。這些都是在自己和他人失敗經(jīng)驗基礎(chǔ)上積累下來的 stop doing list。 理解了段永平的底層「決策系統(tǒng)」后，我們再來分析他的「創(chuàng)業(yè)原則」和「投資原則」。  創(chuàng)業(yè)原則如何做好戰(zhàn)略？段永平很少主動聊起「戰(zhàn)略」這個術(shù)語，他更經(jīng)常說的「這是不是一個好的生意」。他打造一個生意時，主要會下面 4 點入手。 （一）聚焦，明確哪些不做 喬布斯在重返蘋果時，做的第一件事就是畫了一個四象限（個人、專業(yè)、桌面、筆記本），只做 4 個產(chǎn)品，然后砍掉公司其它的所有產(chǎn)品線。段永平在這點上，也是「聚焦」的典范。他提到“一個企業(yè)家應(yīng)將 80% 的精力放在 20% 的東西上，這 20% 的事情能給你帶來 80% 的收益。每個企業(yè)的資源都是有限的，包括人力、物力、財力，把有限的資源用到無限的投資上去肯定要有問題”。 而從小霸王到步步高，他也一直專注在電子行業(yè)，產(chǎn)品相對單一。即使后面發(fā)展為數(shù)字視聽、通訊設(shè)備和教育電子三個領(lǐng)域，也是各自獨立發(fā)展。前面提到的「三不賺」和「四不」戰(zhàn)略，更是明確劃定了公司的商業(yè)邊界。 （二）清晰的定位 清晰的定位和聚焦的方向是相輔相成的。 段永平最著名的一句話是「敢為天下后」，但他這個方式并非簡單地抄襲競爭對手的產(chǎn)品，而是在清晰研究對手的基礎(chǔ)上，洞悉背后的用戶人群及潛在需求，找到自己可以提供差異化服務(wù)的切入點。 小霸王最初是“山寨”任天堂的紅白機，當(dāng)時中國開始興起電腦熱，但一臺要一兩萬。段永平巧妙地抓住了人們想學(xué)習(xí)電腦、又承擔(dān)不起這么高費用的痛點，在游戲機硬件的基礎(chǔ)上，綁定了鍵盤、學(xué)習(xí)卡，并提供了打字、編程等軟件，售價僅兩三百，一下子就擊中了「望子成龍」的家長們，打開了市場。  步步高系的企業(yè)，在推出產(chǎn)品前，也都會先明確自己的細(xì)分領(lǐng)域、目標(biāo)客戶和切入點。 段永平發(fā)現(xiàn)，蘋果在進(jìn)入中國市場后，沒有針對性地調(diào)整符合中國國情的競爭策略。他提到“蘋果無法在中國戰(zhàn)勝我們，他們有時候太固執(zhí)了，做出了很多偉大的產(chǎn)品，比如他們的操作系統(tǒng)，但我們在其他方面勝過他們”。 比如 OPPO 主打的「快充」，以「充電五分鐘，通話兩小時」一句廣告語迅速打開了市場。而 VIVO 早期則充分研究了 18-35 歲的年輕用戶，挖掘出聽音樂這個強需求，推出了主打聽歌的 HiFi 音樂手機。  （三）長期視角，慢就是快 2006 年，一個網(wǎng)名為 fast is slow 的人以 62 萬美元拍下了和股神巴菲特的午餐，這個人就是段永平。 就像他的網(wǎng)名，段永平一直認(rèn)為「欲速則不達(dá)」，應(yīng)該以長期視角來經(jīng)營企業(yè)，在正確的方向上慢慢做，相比急于求成的競爭對手，少犯錯誤就是快。  段永平和巴菲特 在步步高布局手機業(yè)務(wù)時，當(dāng)時的諾基亞如日中天，段永平提到“我不敢說在中國這個市場上，和摩托羅拉、諾基亞 3 年決勝負(fù)。但是我相信，如果給我們 5 年時間，且這個市場還在，我們肯定能做得比較好”。 果不其然，步步高從功能機時代，進(jìn)化到智能機時代，分化出 OPPO、VIVO 品牌，而諾基亞、摩托羅拉則早已退出了市場。 （四）明確的使命、愿景、價值觀，有利潤之上的追求 使命、愿景、價值觀，每個企業(yè)都會提，但真正落實下來，讓每個員工都理解和認(rèn)同非常難。這需要上行下效，企業(yè) CEO 做出表率并反復(fù)傳遞案例。 前面分享過「小天才」300 萬買商標(biāo)的故事，其實「本分」始終貫穿于段氏企業(yè)的核心價值觀，是段永平 3 個嫡傳弟子的口頭禪。自稱段永平第四個弟子的黃錚，在拼多多上市時，更是直接把它寫進(jìn)了招股書。  拼多多招股書上的公司價值觀 如何做好產(chǎn)品？段永平堪稱中國 90 年代最成功的產(chǎn)品經(jīng)理。他的「敢為天下后」和「止錯清單」在我看來是他打造爆款產(chǎn)品的秘訣。 現(xiàn)在我們講做產(chǎn)品，習(xí)慣說 MVP（最小可行化產(chǎn)品）、PMF（產(chǎn)品市場匹配），背后的含義是通過最低的成本，找到明確的用戶需求，并推出產(chǎn)品。 而段永平的「敢為天下后」，則恰恰是在當(dāng)時的時代背景下，尋求 PMF 的最佳手段。 敢為天下后，意味著已經(jīng)有了「經(jīng)過驗證的真實需求」 ，加上自己尋找的「清晰的目標(biāo)用戶」和「差異化策略」，打造出用戶喜愛的產(chǎn)品的風(fēng)險就大大降低了。 而止錯清單這一點上，在 90 年代大環(huán)境以次充好、快速致富的氛圍下，段永平自始至終堅持「質(zhì)量第一」，不欺騙消費者，并重點在產(chǎn)品設(shè)計上提升質(zhì)量，結(jié)合完善的售后體系，才使得步步高系企業(yè)一直走到了現(xiàn)在。 段永平還非常不認(rèn)同「性價比」這個叫法，他在一次采訪中提到，“性價比，都是給自己找借口。一定要把重心聚焦在用戶上，也不是我們非要做高端還是低端，只是把自己能做的事情做好了。性價比實際上就是性能不夠好的借口啊，我希望我們公司不會再在任何地方使用這個詞了”。 如何做好營銷？在營銷領(lǐng)域，段永平絕對是大師級的存在。 早在 95 年，他就通過讓成龍代言，結(jié)合“望子成龍小霸王”的廣告語，做到了 10 億的年產(chǎn)值。在步步高時代，更是在央視連奪“標(biāo)王”，打造廣告規(guī)模效應(yīng)。 有一年競爭對手愛多 VCD 也跟進(jìn)了這個策略，斥巨資成為標(biāo)王，并找來成龍拍攝「愛多VCD，好功夫」的廣告片。步步高后面想出了一個借力策略，找來李連杰拍攝了「步步高，真功夫」的廣告片，互相呼應(yīng)，瞬間成為街頭巷尾的熱談話題。  不過在段永平看來，這些外界津津樂道的話題，都只是表面。 他提到“所有的營銷都是錦上添花，核心的是產(chǎn)品能不能夠滿足需求，質(zhì)量是不是行業(yè)的頂尖水平。消費者買的不是品牌，也不是廣告，他們買的是產(chǎn)品”，一語道出了營銷的本質(zhì)。 當(dāng)然，他也非常擅長在有了清晰的定位、生產(chǎn)出質(zhì)量領(lǐng)先的產(chǎn)品后，把定位高效地傳遞給目標(biāo)人群。 “營銷，就是用最簡單的語言，把你想傳播的信息傳播出去” —— 前面提到的小霸王、步步高、OPPO 的廣告語，都是最佳的案例。 段永平還非常擅長計算營銷的 ROI，并敢于在關(guān)鍵點上重注投入，獲取最大化的效果。比如多次投放央視黃金時段的廣告，表面看似狂熱，實則每一次都經(jīng)過了周密的核算。 在營銷渠道上，步步高還十分鼓勵經(jīng)銷商購買它的股份，實現(xiàn)雙方的利益捆綁，共擔(dān)風(fēng)險。這一舉措不僅在早期幫助步步高戰(zhàn)勝了眾多競爭對手，還在后來手機市場從功能機往智能機變遷時，幫助 OPPO、VIVO 實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。 如果你去三四線線城市，會發(fā)現(xiàn)線下的手機店，幾乎都是 OPPO、VIVO 的 logo， 這也是借鑒了酒企「免費為餐館裝修門面來換廣告位」的方法，實現(xiàn)了低成本、規(guī)模化的線下覆蓋，營造出「哪哪都是 OV 品牌」的感覺。這一模式甚至被復(fù)制到了東南亞、印度等地。  三四線城市、印度街頭的 OV 廣告 如何打造好團(tuán)隊與文化？段永平當(dāng)時從小霸王出走，最直接的原因就是和上級建議進(jìn)行股份制改革被拒。因此他在創(chuàng)辦自己的企業(yè)時，一開始就非常重視團(tuán)隊與文化的建設(shè)。 他一方面通過「全員入股」的方式吸收人才，甚至借錢給陳明永等人入股。 另一方面，持續(xù)以「信任與授權(quán)」的方式管理團(tuán)隊。據(jù)說當(dāng)時他從小霸王離職交接，只花了 15 分鐘 —— 因為大部分的工作都授權(quán)出去了。 在步步高時，他發(fā)展出視聽設(shè)備、通訊設(shè)備、教育電子三個子公司，并分別培養(yǎng)了陳明永、沈煒、黃一禾三個接班人，各個公司完全獨立運作，而他則遠(yuǎn)走美國當(dāng)起了「甩手掌柜」。 在我看來，他能做到這些，核心是個人有強的「同理心」，對員工、合作伙伴甚至競爭對手都有極強的同理心，這也是「本分」這一底層原則的最好注解。 比如前面提到的經(jīng)銷商持股方式，就從步步高時代一直貫徹到 OV 時代。 OPPO CEO 陳明永在招募代理商時，提到“如果文化認(rèn)同，理念一致，代理商沒有錢開展業(yè)務(wù)的，OPPO 可以先借給他”。在 OPPO 從功能機往智能機轉(zhuǎn)型時，因決策失誤，與供應(yīng)商還有很多功能機訂單，而這些材料無法用在智能機的生產(chǎn)上。對此，OPPO 一方面對供應(yīng)商承諾照單全收，另一方面則讓經(jīng)銷商大幅降價促銷，自己負(fù)責(zé)補回差價。雖然付出了數(shù)億元的代價，但也幫助 OPPO 更深地加固了上下游合作伙伴的關(guān)系，實現(xiàn)了向智能機的成功轉(zhuǎn)型。 而 VIVO 早期建設(shè)渠道體系時，沈煒就規(guī)定，優(yōu)先零售商賺錢，其次是省級代理商賺錢，最后才是 VIVO 總部賺錢。他甚至在 VIVO 立下一條規(guī)矩，任何時候都不能在公開場合對同行進(jìn)行詆毀、評論和對比。 有一次公司的一名產(chǎn)品經(jīng)理為了蹭熱度，把不支持 MP3 播放的手機里的“和弦播放功能”包裝為“媒體播放器”。沈煒得知此事后，對其進(jìn)行了嚴(yán)厲批評，“這個東西很容易被消費者誤解為 MP3，對營銷是有幫助。但是實際上這不是 MP3，只是鈴聲播放。做人做事要本本分分，該怎么樣就怎么樣，不要夸大其詞”。 投資原則理解了段永平的創(chuàng)業(yè)原則，再來看看他的投資原則。 在某次公開采訪中，他總結(jié)到，自己的投資原則就是巴菲特分享的 3 個點 —— right business，right people，right price（對的生意，對的人，對的價錢），并且前兩者的重要性高于第三個。 是不是覺得很熟悉？ 對的生意，對的人，對應(yīng)的是戰(zhàn)略和文化，而價錢，只是在這個基礎(chǔ)上的一個時機選擇標(biāo)準(zhǔn)。  Right Business - 對的生意買股就是買公司，段永平投資時，最關(guān)注的也是這個公司本身。加上他的長期視角，如果沒有計劃持股 10 年甚至 20 年以上，就不會投資。 段永平會用什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷一個生意是不是 right business 呢？經(jīng)過分析，我認(rèn)為有以下幾點： （一）專注 蘋果一直是段永平的重倉，近期還又賣出了伯克希爾哈撒韋和騰訊的股票，進(jìn)一步加注蘋果。 他為什么對蘋果青睞有加呢？段永平認(rèn)為，蘋果的的商業(yè)模式是「單一產(chǎn)品模式」，這意味著專注、極致，并且可以持續(xù)、快速進(jìn)行更新迭代。iPhone、iPad、Apple Watch、Mac 發(fā)展到現(xiàn)在都已經(jīng)經(jīng)歷了好幾個代際，但每年仍保持推出 1-2 個版本的更新速度，且持續(xù)地有果粉愿意掏錢升級。而蘋果獨有的供應(yīng)鏈模式，使其每個產(chǎn)品的單位開發(fā)成本、材料成本、渠道成本，都能保持在較低的水平。結(jié)合定價，蘋果是一個持續(xù)、穩(wěn)定的高毛利模式。近期蘋果逐漸把 iOS 的一些設(shè)計與 macOS 融合，加上自研芯片，在保持體驗業(yè)界領(lǐng)先的同時，還進(jìn)一步降低了研發(fā)成本。 （二）質(zhì)量 早在創(chuàng)立小霸王時，段永平就把產(chǎn)品質(zhì)量作為最重要的事情親手抓。在選擇投資標(biāo)的時也不例外。 茅臺是他投資版圖里另外一個重倉股。選擇茅臺，除了茅臺本身的稀缺性以外，他最看重的是茅臺對品質(zhì)的持續(xù)追求。在茅臺歷史上，雖然經(jīng)歷了多個負(fù)責(zé)人，但一直遵循“茅臺酒的質(zhì)量是我們的生命”這一鐵律，并引申出“四服從原則” —— 當(dāng)成本與質(zhì)量相沖突時，成本服從質(zhì)量；當(dāng)產(chǎn)量與質(zhì)量相沖突時，產(chǎn)量服從質(zhì)量；當(dāng)效益與質(zhì)量相沖突時，效益服從質(zhì)量；當(dāng)速度與質(zhì)量相沖突時，速度也要服從質(zhì)量。 （三）穩(wěn)定的現(xiàn)金流 無論是蘋果、茅臺，還是讓他一戰(zhàn)成名的網(wǎng)易、UHAL（美國的一家拖車租賃公司）投資案例，有個共同特點是 —— 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 在市場普遍恐慌的情緒下，一些公司的市值甚至低于現(xiàn)金儲備，比如網(wǎng)易跌到了 1 美元以下，而公司每股凈資產(chǎn)折算后超過 2 美元，每股年盈利 0.53 美元；UHAL 跌到了 5 美元以下，而每股凈資產(chǎn)折算后是 50 美元。 在看到穩(wěn)定的現(xiàn)金收益模式后，段永平果斷在地位大舉買入這兩個公司的股票。 后面網(wǎng)易借助網(wǎng)絡(luò)游戲翻盤，他在 40 多美元時拋售；UHAL 從 3.5 美元購入，重組后大漲，后于 80 多美元拋售。兩個投資下來，獲利近 3 億美元。 相反的，段永平對一些「不產(chǎn)生現(xiàn)金流」的市場熱點則敬而遠(yuǎn)之。在某次訪談中，有人問到他對比特幣的看法，他回復(fù)“我對不產(chǎn)生現(xiàn)金流的東西，不感興趣。區(qū)塊鏈我不懂，不懂不看，不懂沒法下重注”。 （四）熟悉：和生活息息相關(guān) 段永平投資時，還非常注重獲取候選投資對象的「一手認(rèn)知」，所以他的標(biāo)的，通常都是好理解、和生活息息相關(guān)的。 投資網(wǎng)易前，他找了一個團(tuán)隊天天玩市場上的網(wǎng)游，對比網(wǎng)易和其他公司的產(chǎn)品，獲取一手信息。 投資 UHAL 前，他多次到門店親自體驗，并聘請了一支專業(yè)團(tuán)隊，對 UHAL 的財務(wù)情況進(jìn)行深入調(diào)研，判斷出公司基本面優(yōu)秀的結(jié)論。 這才有了后面投資成功的故事。 Right People - 對的人（好的文化）段永平本身在創(chuàng)業(yè)時就非常注重團(tuán)隊和文化的建設(shè)，在選擇投資公司時，他的判斷邏輯也是“團(tuán)隊及文化比財務(wù)數(shù)據(jù)重要”。 這里最典型的是「通用電氣」的投資案例。 在 2008 年次貸危機爆發(fā)時，股市大跌，段永平判斷難得一遇的投資機會來了，關(guān)鍵是找到好的投資對象。 他很早就是通用電氣（GE）前 CEO 杰克·韋爾奇的粉絲，一直關(guān)注著這個公司。在股價最低跌至 5.7 美元左右時，他多次出手，購入了 1-2 億美金的股票。僅僅不到半年，股價就回升至 14 美元多。 段永平為什么敢在市場恐慌時選擇通用電氣？他的判斷邏輯來自對 GE 文化的了解和信任?！?“當(dāng)時，幾乎所有公司都面臨股價下跌、經(jīng)營困難問題，但很少有像通用電氣的高層這樣，主動出來檢討錯誤并調(diào)整對策的，這大概就是通用電氣與其他公司文化的不同之處。我認(rèn)為金融危機并不會摧毀 GE 強大的企業(yè)文化，GE 的問題只是過去的一些策略錯誤造成的，假以時日一定可以改正。偉大公司的錯誤往往就是千載難逢的投資機會?！边@也成為了他投資史上「漲幅不大，但持有最多、風(fēng)險最小、獲利最大」的一個經(jīng)典案例。 Right Price - 對的價錢段永平認(rèn)為，在通過生意模式、文化篩選出公司后，最后才是尋找一個合適的價錢，鎖定出手時機。 一說到價錢，大家腦海里可能馬上是復(fù)雜的財務(wù)模型，然而段永平的估值方式卻異常簡單。 他認(rèn)為，如果需要計算器按半天才能算出來利潤的投資還是不投的好。他把自己的估值方式稱為「毛估估」，即投資時只需對公司進(jìn)行大概的估值，參考「有效凈資產(chǎn)」，結(jié)合未來總的現(xiàn)金流折現(xiàn)進(jìn)行計算。 投資中的止錯清單當(dāng)然，段永平也不是神，也掉過坑，但這也進(jìn)一步豐富了他的「止錯清單」。 他的基本風(fēng)險防范原則是「不致命」—— 任何一個投資決定，都要事先考慮一個內(nèi)容，就是這個投資失敗了會不會致命，全部賠光的事情是不會做的。因此他在投資網(wǎng)易、UHAL 前，也都會聘請專門的財務(wù)、法律團(tuán)隊評估極端風(fēng)險。 在采訪中他也透露，之前曾經(jīng)在「投機」上掉了坑 —— 投機百度的時候被 short squeeze（夾空）了，虧了 1 億 ~ 2 億美金。因此他也把「不做空」加到了自己的止錯清單上。 另外，他在美國曾經(jīng)投資過 Fresh Choice 這家公司 —— 雖然有著良好的經(jīng)營模式，但董事會并非由代表大多數(shù)股東利益的人選出，做了很多如盲目擴張的愚蠢決策，最終導(dǎo)致投資失敗，虧了幾百萬美金。后面段永平每次考察公司文化時，除了管理層，還會重點考察董事會成員的利益關(guān)系和決策水平。 持股原則在持股原則上，段永平的標(biāo)準(zhǔn)是「組合少」、「時間久」、「下重注」。 少的投資組合，能讓自己有更充分的精力去研究公司，符合聚焦的原則。 持股時間上，他堅持“如果沒有計劃持有 10-20 年就不要投資”，比如購入茅臺時，一直思考的是 10 年后的茅臺會發(fā)展成何等規(guī)模。 而對于大眾投資里通常說的「不要把雞蛋都放到一個籃子里」，他的觀點則相反 —— 如果我找到了一個能安全地存放很多雞蛋的籃子，為什么不多裝一些呢？ 好的，段永平的創(chuàng)業(yè)與投資原則，就給大家分析到這里，希望對你有所啟發(fā)。 |
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