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第 7184 篇深度好文：5821 字 | 12分鐘閱讀現(xiàn)在對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的時(shí)間段，大多數(shù)企業(yè)家都選擇在這個(gè)時(shí)間，針對(duì)2022進(jìn)行全面的總結(jié)并規(guī)劃新一年的工作和決策。有意思的是，在這些看似只是春節(jié)前假期點(diǎn)綴的總結(jié)發(fā)言講話中，很多知名企業(yè)家的管理思想和哲學(xué)，卻會(huì)不經(jīng)意之間閃現(xiàn)出來(lái)。而這些簡(jiǎn)單的思維露出有時(shí)候卻能發(fā)人深省。最新的消息顯示，中國(guó)體育用品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠，剛剛在內(nèi)部總結(jié)會(huì)上發(fā)表了自己對(duì)2023年企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和想法。而這篇講話的核心，其實(shí)是丁世忠在全面總結(jié)2022年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，特意指出2023年的安踏集團(tuán)，需要在不確定性中尋找確定性。最關(guān)鍵的是，在講話中丁世忠還為2023年安踏集團(tuán)如何尋找到確定性指出了方向。在他看來(lái)，安踏在2023年要做到這一點(diǎn)，就必須堅(jiān)持4個(gè)核心，也就是“堅(jiān)持全球化戰(zhàn)略目標(biāo)、堅(jiān)持打造超級(jí)心智產(chǎn)品、堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理和減脂增肌、以及堅(jiān)持長(zhǎng)期主義”。他認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)管理是多方面綜合能力的考驗(yàn)，“必須既要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略定力，持續(xù)提升科技研發(fā)能力及品牌價(jià)值；又要有極限挑戰(zhàn)的生存能力”。這其實(shí)回答了很多企業(yè)家最關(guān)心的問(wèn)題。 一、謀戰(zhàn)略之“道” ， 劃“心智產(chǎn)品”之“術(shù)” 丁世忠認(rèn)為安踏集團(tuán)要想在2023年從不確定性中找到確定性，必須先找到能來(lái)指引確定性出現(xiàn)的錨點(diǎn)。在丁世忠眼中，全球化戰(zhàn)略是尋找錨點(diǎn)的“道”，而打造超級(jí)心智產(chǎn)品則是落實(shí)錨點(diǎn)戰(zhàn)略的“術(shù)”。一方面，品牌視野的高度決定了品牌發(fā)展的廣度，做任何品牌都是一樣。在今天這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有戰(zhàn)略，就會(huì)放任自流，或者亦步亦趨，不知所終。而一旦找到戰(zhàn)略的確定性，就能以終為始，反向設(shè)計(jì)。品牌的戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的，且在每一個(gè)階段都一定要找到戰(zhàn)略控制點(diǎn)，而比商品、成本、技術(shù)更高級(jí)的，是市場(chǎng)份額和價(jià)值鏈控制。丁世忠一直很清晰認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。畢竟，安踏集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局穩(wěn)定之后，為了實(shí)現(xiàn)“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略，開(kāi)始進(jìn)一步將品牌的格局打開(kāi)，形成一個(gè)面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的雙軌發(fā)展規(guī)劃和寬廣胸懷。在他看來(lái)，只有看到更廣闊的市場(chǎng)，去跟世界上最優(yōu)秀的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，才能無(wú)形中提升自己，也才能讓自己逐漸產(chǎn)生在競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 “如果不走出去，不和世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的同行一起競(jìng)爭(zhēng)，我們的思維就很容易被固化和局限。不知道跟誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)，也不知道高手在哪里?！?/span>而現(xiàn)在安踏集團(tuán) 亞瑪芬（國(guó)際知名品牌的體育用品公司，包括始祖鳥(niǎo)等垂直品類領(lǐng)先品牌）的“雙A聯(lián)手、雙輪驅(qū)動(dòng)”形成了安踏集團(tuán)的全球化格局，多個(gè)子品牌都開(kāi)始顯露可帶動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展、繼Fila之后的第三曲線趨勢(shì)。另一方面，想要在品牌的競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，從而讓企業(yè)從不確定的環(huán)境中找到確定性，就必須要想辦法把產(chǎn)品和服務(wù)錨定在客戶的心智感知上，這是一種沒(méi)有上限的價(jià)值。心智的領(lǐng)先才是真的領(lǐng)先。最高級(jí)的心智，就是品牌成為品類的代表，在這個(gè)過(guò)程中，依靠對(duì)消費(fèi)者的需求收集和分析并疊加強(qiáng)大研發(fā)能力打造的超級(jí)心智產(chǎn)品，就是最有力的抓手。 歷史表明，每一個(gè)超級(jí)品牌，毋庸置疑都擁有超級(jí)心智產(chǎn)品。畢竟品牌與產(chǎn)品之間是一個(gè)正向疊加的關(guān)系，雙方只有相互促進(jìn)才能帶動(dòng)企業(yè)一步一步走得更遠(yuǎn)。也正因?yàn)閷?duì)科技產(chǎn)品和服務(wù)的重視，安踏集團(tuán)才逐漸形成了自己的管理與發(fā)展模式，依托數(shù)字化和DTC（直面消費(fèi)者）的營(yíng)銷方式，疊加行業(yè)第一的科研投入，安踏的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)始逐漸走到消費(fèi)者最認(rèn)可的陣營(yíng)之中。丁世忠還對(duì)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會(huì)責(zé)任非常重視，要求企業(yè)各部門在制定相應(yīng)產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，一定要將ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）考慮進(jìn)去，讓ESG也成為超級(jí)心智產(chǎn)品和消費(fèi)者心智的一部分。任何戰(zhàn)略的落地和超級(jí)心智產(chǎn)品的打造，都離不開(kāi)人才隊(duì)伍和組織能力的鍛造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不確定性增加，安踏集團(tuán)依然保持不主動(dòng)裁員，甚至還吸納了兩萬(wàn)名員工，員工總數(shù)不減反增。 而且為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的內(nèi)驅(qū)力，安踏董事會(huì)還將制定更多面向基層員工的福利政策，進(jìn)一步推行高效高薪，提升基層員工的幸福感。 在丁世忠眼中，做到這一點(diǎn)，安踏集團(tuán)2023年尋找確定性的錨點(diǎn)就非常牢固。二、堅(jiān)持“四新”長(zhǎng)期主義 真正的高手，不只關(guān)注當(dāng)前的價(jià)值。 丁世忠認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者雖然有沖動(dòng)性，但從長(zhǎng)期來(lái)看還是理性的，所以只有那些堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展觀的品牌，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展下去。關(guān)于2023年安踏集團(tuán)如何堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，他也提出了自己想法。丁世忠認(rèn)為，“安踏理解的長(zhǎng)期主義，可以稱之為'四個(gè)新’：即品牌新鮮度、商品創(chuàng)新感、消費(fèi)者體驗(yàn)更新以及商業(yè)模式革新?！?/span>
從安踏集團(tuán)成長(zhǎng)到如今的經(jīng)歷可以看出，整個(gè)團(tuán)隊(duì)每次都是在業(yè)務(wù)周期來(lái)臨之際，找到基本規(guī)律，然后利用技術(shù)杠桿撬動(dòng)一切資源，最終形成穿越周期的能力和效果。其實(shí)，長(zhǎng)期主義就是堅(jiān)持一件正確而困難的事情，長(zhǎng)期投入，最后隨著邊際成本越來(lái)越小，獲得品牌的“增值”。而整個(gè)過(guò)程的出現(xiàn)，恰恰可以視為不確定的時(shí)代最核心的確定性。在丁世忠眼中，尋找確定性就是找到企業(yè)價(jià)值的“錨點(diǎn)”，然后從中推導(dǎo)出企業(yè)具體應(yīng)該落實(shí)的細(xì)節(jié)，最后形成統(tǒng)一意見(jiàn)并長(zhǎng)期堅(jiān)持落實(shí)的過(guò)程。外部世界的高度不確定，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是在這種環(huán)境之下，我們必須回答一個(gè)問(wèn)題：客戶在哪里？ 最早，客戶在線下，后來(lái)到了PC端，現(xiàn)在到了移動(dòng)端?？蛻粼谀睦?，你就在那里。以客戶價(jià)值為中心的全域大融合時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。 為了運(yùn)營(yíng)多品牌，安踏集團(tuán)敏銳地看到商業(yè)之變、客戶之變，采取全渠道的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，在2020年啟動(dòng)了DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型，打通“人、貨、場(chǎng)”，包括堅(jiān)持60%的門店直營(yíng)，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通線上和線下渠道，經(jīng)營(yíng)私域流量，以更敏捷地洞察消費(fèi)需求，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)。過(guò)去三年，疫情挑戰(zhàn)及市場(chǎng)格局的改變，消費(fèi)市場(chǎng)差異化趨勢(shì)明顯。安踏集團(tuán)堅(jiān)持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局，確立了安踏集團(tuán)三條曲線的增長(zhǎng)邏輯。多品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成抵御周期和市場(chǎng)動(dòng)蕩的有利布局。美國(guó)體育用品市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)《體育用品情報(bào)》（SGI）發(fā)布的全球體育用品企業(yè)市值排名顯示，截止2022年底，安踏集團(tuán)市值位列全球第三。 安踏品牌在冬奧期間，品牌美譽(yù)度也取得歷史上的突破。同時(shí)，戶外賽道及亞瑪芬的收購(gòu)，讓安踏集團(tuán)的多品牌矩陣占盡先機(jī)。 2022年，安踏集團(tuán) 亞瑪芬集團(tuán)，海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到40%。戶外品牌群抓住“戶外熱”新趨勢(shì)，迪桑特、可隆等其他品牌零售金額同比增長(zhǎng)20-25%。 最重要的就是對(duì)于產(chǎn)品力的堅(jiān)持，丁世忠為此不遺余力投入巨資研發(fā)。安踏集團(tuán)一直都很重視產(chǎn)品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。安踏持續(xù)投入自主創(chuàng)新研發(fā)，建立自己的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，為中國(guó)國(guó)家隊(duì)在國(guó)際賽事中打造比賽裝備，還將頂級(jí)冠軍裝備逐步市場(chǎng)化，用于大眾商品。這些已經(jīng)具備的資源能力，為2023年安踏集團(tuán)落實(shí)“四個(gè)新”的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、結(jié)果導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)中打勝仗 企業(yè)家需要用廣角鏡觀察世界，用顯微鏡觀察細(xì)節(jié)，既看得廣，也看得細(xì)。 丁世忠在安踏集團(tuán)這篇總結(jié)講話中，除了先提出尋找確定性的錨點(diǎn)，進(jìn)而以長(zhǎng)期主義為尋找確定性的抓手之外，他還闡明了安踏集團(tuán)在2023年如何落實(shí)尋找確定性的這件事。在他看來(lái)，戰(zhàn)略提出再響亮，執(zhí)行和落實(shí)才是最終的保證。因此，他為2023年安踏集團(tuán)在不確定中尋找確定性這件事，定了兩個(gè)執(zhí)行基調(diào)。 首先，再一次強(qiáng)調(diào)了動(dòng)態(tài)管理的重要。 動(dòng)態(tài)管理，這是安踏在高度不確定性環(huán)境下發(fā)展出的管理智慧。在他眼中，短期的動(dòng)態(tài)管理，是根據(jù)市場(chǎng)終端的需求變化，快速地調(diào)整，“而長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)管理，其實(shí)是一種戰(zhàn)略思維和糾偏能力。不能認(rèn)為動(dòng)態(tài)管理就是保守，動(dòng)態(tài)管理還是要在競(jìng)爭(zhēng)中打勝仗”。現(xiàn)在的安踏集團(tuán)通過(guò)在全國(guó)門店建立EPOS（數(shù)字化業(yè)務(wù)管理）系統(tǒng)以及數(shù)字底座、DTC（直面消費(fèi)者）體系的建立，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。這讓安踏集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的管理者，可以很快獲得數(shù)據(jù)，及時(shí)糾正自己的工作，快速提升管理效率。而安踏集團(tuán)一直提倡動(dòng)態(tài)管理，也就是根據(jù)市場(chǎng)終端的需求變化，快速地調(diào)整決策，從長(zhǎng)期看是一種糾偏能力。其次，要求安踏集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)做到結(jié)果導(dǎo)向。丁世忠認(rèn)為安踏過(guò)集團(tuán)去有部分干部沒(méi)有承擔(dān)起主體責(zé)任，“沒(méi)完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，說(shuō)到做到，安踏集團(tuán)的干部畫像就是'懂生意、帶隊(duì)伍、打勝仗、高抗壓’?！?/span>卓越的管理者，不在非關(guān)鍵問(wèn)題上糾結(jié)，而是朝著目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)取。畢竟，站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，每一個(gè)大概率看似不能的任務(wù)，其實(shí)背后都有一條通往解題的方向，當(dāng)管理者認(rèn)真思考或不停的尋找答案的時(shí)候，其實(shí)并不是陷入了“問(wèn)題”的本身上面，而是自我的認(rèn)知層。 某種程度上，企業(yè)管理者在思考“怎么才能”做到目標(biāo)的時(shí)候，思維就發(fā)生了變化，首先就自動(dòng)拒絕了“不能”，然后在“能”中找出各種可行性的解決方案。在工作場(chǎng)景中，其實(shí)“能不能、怎么才能”是一種思維定式，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者一般自動(dòng)過(guò)濾了“能不能”，主動(dòng)選擇“怎么才能”，這樣就能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)為了某個(gè)目標(biāo)而絞盡腦汁的尋找答案，超越低水平重復(fù)。 這就是丁世忠設(shè)定結(jié)果導(dǎo)向的目的，他一直強(qiáng)調(diào)的就是“結(jié)果導(dǎo)向和高效執(zhí)行”。而結(jié)果導(dǎo)向一般都會(huì)大幅度加強(qiáng)管理者責(zé)任感，最終提升工作效率。到過(guò)安踏的人都知道，從2008年起安踏集團(tuán)的工作匯報(bào)PPT就要求不超過(guò)5頁(yè)，丁世忠要求做PPT不能避重就輕，“更不能沒(méi)有工作思考和提煉，要提高效率，杜絕形式主義”。在丁世忠看來(lái)，不確定時(shí)代企業(yè)要尋找確定性，“唯有主動(dòng)擁抱變革，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做樂(lè)觀的行動(dòng)派，企業(yè)才能持續(xù)強(qiáng)大”。丁世忠認(rèn)為，安踏集團(tuán)活到現(xiàn)在一個(gè)很重要的原因就是超越安踏自己。因此，他在最新的講話中才希望每位安踏人都能保有堅(jiān)韌之心、共生之心、協(xié)同之心和打勝仗之心，“保持靈敏的嗅覺(jué)、思考、行動(dòng)和淬煉，識(shí)別'不確定性’中的機(jī)會(huì)，堅(jiān)持無(wú)條件的樂(lè)觀主義，說(shuō)到做到”。敏銳、堅(jiān)韌、共生、協(xié)同、打硬仗，這是每個(gè)在不確定中尋找確定性的企業(yè)的時(shí)代精神，愿你我都懷抱時(shí)代精神，與時(shí)代共舞。 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。 
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