朝日啤酒：價(jià)值創(chuàng)新使“舒波樂”走向世界

日本朝日（VIDEO）啤酒公司是日本最著名的啤酒制造廠商之一，是具有百年歷史的世界四大啤酒集團(tuán)之一。目前已在加拿大、北美、英國(guó)等地建立了當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)基地，并于1994年起在中國(guó)北京、煙臺(tái)、杭州、深圳、泉州先后與五家啤酒公司成立了合資企業(yè)并已經(jīng)投產(chǎn)。經(jīng)過100多年的發(fā)展，朝日啤酒擁有世界最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。朝日啤酒實(shí)施價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使朝日啤酒擺脫了困境，重振雄風(fēng)，走向世界。朝日啤酒生產(chǎn)的“舒波樂”代表了日本的啤酒品牌，自1987年首次在世界上問世，就刮起了強(qiáng)勁的旋風(fēng)。

一、風(fēng)雨兼程的百年之路

朝日啤酒從1889年算起，已經(jīng)走過一百多年的歷程，經(jīng)歷了興衰起伏，始終保持著青春活力，迎來(lái)了21世紀(jì)的勝利曙光。朝日啤酒的歷史可以分為兩個(gè)階段。

    第一階段：創(chuàng)業(yè)及前期發(fā)展時(shí)期（1889年－1985年）

1889年，朝日啤酒的前身大阪麥酒會(huì)社成立，日本的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了興盛期。1891年，吹田村釀造所（現(xiàn)朝日啤酒吹田工廠）竣工。1892年，“朝日啤酒”問世。1893年，改組為大阪麥酒株式會(huì)社。1900年，日本最早的瓶裝生啤酒“朝日生啤”問世。1921年，博多工廠竣工。1927年，西宮工廠竣工。1930年，純啤酒酵母制劑“食用生酵母片”問世。1935年，“朝日Stout啤酒”問世。1949年，朝日麥酒株式會(huì)社成立。山本為三郎就任首任社長(zhǎng)。1957年，特制朝日啤酒“金朝日”問世。1958年，日本最早的罐裝“朝日啤酒”問世。1962年，東京大森工廠竣工。1963年，“朝日瓶裝生啤”、“朝日特大瓶裝生啤”問世。1964年，“朝日斯坦妮”小瓶啤酒問世。1965年，開發(fā)出世界上首創(chuàng)的室外發(fā)酵貯酒罐，先后在西宮、吾妻橋、博多三個(gè)工廠投放使用。1966年，中島正義就任社長(zhǎng)。1968年，“朝日黑生斯坦妮”小瓶啤酒問世。1969年，標(biāo)有“品味期限”的“朝日正宗生啤”正式問世。發(fā)行日本最早的啤酒贈(zèng)券。1970年，乳酸菌制劑“樂庫(kù)通片”顆粒問世。1971高橋吉隆就任社長(zhǎng)。日本最早的鋁制罐裝啤酒問世。1973年，名古屋工廠竣工。1976年，高橋吉隆就任會(huì)長(zhǎng)。延命直松就任社長(zhǎng)。1977年，日本最早的鋁制小桶“朝日生啤迷你桶”（7升裝）問世。1978年，更新“朝日正宗生啤”的標(biāo)貼圖案。1979年，福島工廠竣工。“朝日生啤迷你桶（3升）”問世。1980年，取得“白雅利絲”商標(biāo)權(quán)。1982年，村井勉就任社長(zhǎng)。與德國(guó)露云寶公司合作。1983年，取得“烏可露金松碳酸飲料”的商標(biāo)權(quán)。

   第二階段：“舒波樂”誕生及走向世界時(shí)期（1986年－）

1986年，推進(jìn)“改善企業(yè)形象運(yùn)動(dòng)”的“新百年計(jì)劃”啟動(dòng)。“新朝日生啤酒”問世。村井勉就任會(huì)長(zhǎng)。樋口廣太郎就任社長(zhǎng)。1987年，日本最早的超爽口生啤酒“舒波樂啤酒”問世，成為在啤酒行業(yè)掀起一場(chǎng)革命的熱銷商品。與德國(guó)哈拉塔農(nóng)場(chǎng)簽訂啤酒花栽培合同。1988年，與英國(guó)巴斯·愛基斯寶公司合作，開始進(jìn)口并銷售“BASS PALE ALE”。1989年，公司更名為“朝日啤酒株式會(huì)社”。新總部大樓“朝日大廈”和“舒波樂啤酒大禮堂”在東京的吾妻橋竣工。1990年，新成立企業(yè)文化部，以推進(jìn)企業(yè)文化活動(dòng)的開展。1991年，新成立生活環(huán)境部，以加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作。朝日啤酒的第8個(gè)啤酒工廠，茨城工廠竣工。1994年，向中國(guó)的杭州啤酒、泉州啤酒、嘉興啤酒三個(gè)公司出資，并向各公司提供技術(shù)及簽訂許可證生產(chǎn)合同，正式開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。“朝日生啤酒生一丁”問世。日中兩國(guó)最早共同開發(fā)的啤酒“朝日啤酒”問世。在加拿大的摩爾森公司開始“舒波樂啤酒”的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。1995年，與美國(guó)美樂公司簽訂一攬子合作協(xié)議。“朝日黑生”問世。與伊藤忠商事共同取得北京啤酒公司與煙臺(tái)啤酒公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。1996年，與英國(guó)的巴斯·布魯瓦滋公司簽訂全面合作協(xié)議。煙臺(tái)啤酒公司開始生產(chǎn)“朝日啤酒”。在英國(guó)開設(shè)朝日啤酒歐洲事務(wù)所。1997年，在北京設(shè)立中國(guó)代表處。成立朝日啤酒研究開發(fā)中心，作為整個(gè)朝日啤酒集團(tuán)的研究開發(fā)基地。與中國(guó)最大的啤酒廠家青島啤酒公司等合資成立深圳青島啤酒朝日有限公司，著手建設(shè)最先進(jìn)的啤酒生產(chǎn)工廠。1998年，在中國(guó)煙臺(tái)啤酒朝日有限公司開始“舒波樂啤酒”的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。在臺(tái)灣開始銷售“舒波樂啤酒”。提出新“斯坦尼小瓶啤酒”的方案。與德國(guó)的賓丁格集團(tuán)簽訂“舒波樂啤酒”的特約銷售協(xié)議。1999年，瀨戶雄三就任會(huì)長(zhǎng)，福地茂雄就任社長(zhǎng)。“朝日生啤酒富士山”問世。在國(guó)內(nèi)所有工廠引進(jìn)新生產(chǎn)方式“鮮度管理生產(chǎn)體系”。深圳青島啤酒朝日有限公司的最先進(jìn)工廠中開始生產(chǎn)“舒波樂啤酒”。發(fā)表朝日啤酒株式會(huì)社中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃“朝日·革新·計(jì)劃·2000”。神奈川工廠開工。2000年，“Asahi Super Malt啤酒”問世。在捷克布拉格啤酒公司開始“舒波樂啤酒”在歐洲的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。發(fā)表朝日啤酒集團(tuán)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（10月）。2001年，發(fā)泡酒“朝日本生”問世。“猩猩酒”問世。2002年，福地茂雄就任會(huì)長(zhǎng)，池田弘一就任社長(zhǎng)。朝日啤酒集團(tuán)與泰國(guó)的本羅特集團(tuán)合作，開始了“舒波樂啤酒”的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，在東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ASEAN）各國(guó)開始銷售。取得中國(guó)名牌啤酒“青島啤酒”的在日本國(guó)內(nèi)的銷售權(quán)。2003年，新推出的啤酒產(chǎn)品“朝日穰三昧”問世。發(fā)泡酒新產(chǎn)品“朝日SPARKS”問世。

二、朝日啤酒從困境中崛起

普拉哈拉德和加里·哈梅爾在《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)指出：“很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。從長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在?！蹦壳埃S多行業(yè)都是供大于求。企業(yè)在逐漸收縮的市場(chǎng)里往往采取低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略以求爭(zhēng)奪較大的市場(chǎng)份額，這是普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。這類殘酷的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不能創(chuàng)造新財(cái)富。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)可應(yīng)用內(nèi)源增長(zhǎng)理論，利用自己的知識(shí)和點(diǎn)子進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造新需求，創(chuàng)造新市場(chǎng)，持久開展創(chuàng)新活動(dòng)，實(shí)施價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值創(chuàng)新是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展需要的最新戰(zhàn)略。

1、輝煌之后的衰落

朝日啤酒是在19世紀(jì)后期日本較早出現(xiàn)的啤酒制造廠商，當(dāng)時(shí)大阪麥酒會(huì)社、日本麥酒釀造會(huì)社、札幌麥酒有限會(huì)社的先后成立，使日本的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了興盛期。朝日啤酒不僅占據(jù)著日本的主要市場(chǎng)，而且多次獲得榮譽(yù)，曾經(jīng)輝煌一時(shí)。1893年，在芝加哥世界博覽會(huì)上“朝日啤酒”榮獲最優(yōu)獎(jiǎng)。1900年，在巴黎世界博覽會(huì)上朝日生啤酒榮獲最優(yōu)獎(jiǎng)。

在日本二戰(zhàn)后的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，相對(duì)于平步青云的麒麟啤酒，朝日啤酒的銷售額每況愈下。1976年，麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%。回顧日本啤酒業(yè)的發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)：在市場(chǎng)發(fā)生大變化的時(shí)期，企業(yè)起飛的重要因素是抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)前，“大日本麥酒”獨(dú)步天下，麒麟要弱小的多。戰(zhàn)后，麒麟及時(shí)地洞察、把握市場(chǎng)變化，靠抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化機(jī)會(huì)起飛的。朝日啤酒的衰落正是在于沒有把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從70年代末直到80年代中期，是朝日啤酒“走麥城的時(shí)代”。長(zhǎng)期以來(lái)，由于不能集中經(jīng)營(yíng)資源、生產(chǎn)和營(yíng)銷部門缺乏協(xié)調(diào)一致，在麒麟等其他啤酒廠家的頻頻攻勢(shì)之下被迫節(jié)節(jié)敗退。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，由于朝日啤酒允許三得利公司運(yùn)用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整個(gè)日本啤酒市場(chǎng)的份額，由1949年重組后的35%降到了歷史的最低點(diǎn)9.6%。從80年代初開始，朝日啤酒曾委托專業(yè)公司作了多次的公司內(nèi)外調(diào)查，以明確朝日啤酒的實(shí)際處境。市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果是：“5年后朝日啤酒在市場(chǎng)上的影響力會(huì)日益稀薄”，就連接受朝日啤酒委托進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的美國(guó)公司也指出：“朝日啤酒應(yīng)該把一些滯銷品從市場(chǎng)上撤下來(lái)，穩(wěn)定比較暢銷的制品的份額。之后再重新樹立形象。”朝日啤酒向市場(chǎng)過多的供給，造成了市場(chǎng)上朝日啤酒的舊貨過多，周轉(zhuǎn)不暢、越來(lái)越不新鮮，不新鮮自然就難喝，越難喝越賣不掉，最終成了惡性循環(huán)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)評(píng)價(jià)朝日啤酒不好喝，就是由此而來(lái)。朝日啤酒在生產(chǎn)上也由于設(shè)備陳舊，應(yīng)付不了突然的需求增加，只能靠庫(kù)存來(lái)應(yīng)付，這也是形成庫(kù)存過多的原因。但是，啤酒是不可以長(zhǎng)期保存的，作為啤酒公司的從業(yè)人員，大家當(dāng)然懂得啤酒是越新鮮越好喝。但由于公司狀況不佳，只能眼看著自己的產(chǎn)品越放越舊，越舊越?jīng)]人買，公司就一步步走向沒落。

各種跡象表明，朝日啤酒已經(jīng)到了退無(wú)可退的境地，面臨生存或死亡的抉擇。不利的處境迫使朝日啤酒的經(jīng)營(yíng)者們?nèi)ニ伎?、去嘗試打破現(xiàn)狀的方法和戰(zhàn)略。要戰(zhàn)勝對(duì)手首先要戰(zhàn)勝自己，打破現(xiàn)狀的第一步先要從自身的改革做起。

2、創(chuàng)新從轉(zhuǎn)變理念開始

朝日啤酒的崛起是從轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念開始的。1982年，剛上任的村井勉社長(zhǎng)首先在企業(yè)高層干部中開始了重新樹立經(jīng)營(yíng)理念的討論，確定了“質(zhì)量?jī)?yōu)先”、“回應(yīng)顧客要求”的兩大戰(zhàn)略方向。在全公司范圍內(nèi)開展了提高企業(yè)形象、全面質(zhì)量管理、節(jié)約經(jīng)費(fèi)與提高效率等活動(dòng)，把低落的士氣重新振作起來(lái)。同時(shí)，通過擴(kuò)大與年輕職員的交往，把改革的氣氛滲透到擔(dān)負(fù)企業(yè)未來(lái)重任的年輕一代中。為了改變公司形象，村井勉組織了包括總公司7位中層管理者的“篝火委員會(huì)”，專門討論朝日啤酒的企業(yè)形象問題。篝火委員會(huì)結(jié)合各種調(diào)查、討論得出的結(jié)論是，應(yīng)該采用“CI”戰(zhàn)略，也就是樹立企業(yè)個(gè)性的再生戰(zhàn)略。不僅從職工意識(shí)上，還要從外部形象上徹底地改變公司面貌。朝日啤酒的過去是失敗的歷史。讓過去的一切全部結(jié)束、從頭做起就是公司的再生戰(zhàn)略。1983年3月，朝日啤酒成立了“CI委員會(huì)”，提出了重塑企業(yè)形象的三大要點(diǎn)：理念、行動(dòng)和形象，朝日啤酒開始朝著再生邁出了嶄新的一步。

價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是顧客，是為現(xiàn)有顧客創(chuàng)造更多新的消費(fèi)價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造新的市場(chǎng)。但是，朝日啤酒一直存在著“顧客不懂得啤酒味道差異”的說(shuō)法。和這個(gè)說(shuō)法相關(guān)的觀念是，“啤酒喝的是氣氛”、“啤酒是一種流行”，不重視對(duì)于啤酒的味覺的追求，不重視顧客的感受。造成這種觀念的根本原因是，“制造商第一、我們生產(chǎn)什么、顧客就喝什么”的陳腐觀念，結(jié)果形成了“誰(shuí)控制了傳統(tǒng)的流通渠道，誰(shuí)就能賣得多一些”的局面。根本不重視消費(fèi)者的需要。但是顧客真的不懂啤酒嗎？朝日啤酒的挑戰(zhàn)首先是從攻破這個(gè)傳統(tǒng)的觀念開始的。

為了改變企業(yè)形象，沒有好的制品不行。要開發(fā)好的制品，必須打破“專家管開發(fā)”、聽不進(jìn)顧客意見和市場(chǎng)反應(yīng)的開發(fā)體制。1982年，朝日啤酒公司改革了從前那種技術(shù)部門管開發(fā)、生產(chǎn)部門管制造、營(yíng)銷部門管銷售的“各自為政”的組織體制。組成了開發(fā)部門和營(yíng)銷部門一體化的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，把新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)的反應(yīng)結(jié)合了起來(lái)。新的開發(fā)團(tuán)隊(duì)首先就新商品開發(fā)的方向開始了摸索。首先思考的問題是，迄今為止長(zhǎng)期失敗的歷史究竟意味著什么？結(jié)論是：顧客懂得啤酒的味道。因?yàn)槎闷【频奈兜?，所以他們選擇啤酒。“顧客懂得啤酒味道”這個(gè)真理長(zhǎng)期以來(lái)被忽視了，結(jié)果是朝日啤酒落選。麒麟啤酒為什么賣得快，因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為麒麟啤酒好喝所以選擇了它。打破了“顧客不懂啤酒味道”的傳統(tǒng)觀念，了解顧客“喜歡什么味道”就成了必須回答的問題了。那么，顧客希望的是什么樣的啤酒？顧客需要發(fā)生了什么變化？光有理論假設(shè)還不夠，還需要實(shí)際了解消費(fèi)者的需要，去證明自己的判斷。新產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)就是從了解消費(fèi)者做起的。1985年，對(duì)朝日啤酒來(lái)說(shuō)是值得紀(jì)念的一年，這一年既是朝日啤酒市場(chǎng)份額創(chuàng)歷史最低紀(jì)錄的一年，又是朝日啤酒為了了解顧客對(duì)于啤酒的味覺和愛好，展開有史以來(lái)最大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)而宣布實(shí)施再生計(jì)劃的一年。

市場(chǎng)調(diào)查在東京、大阪兩地進(jìn)行，被調(diào)查總?cè)藬?shù)達(dá)5000人。調(diào)查采取了記錄、問卷、直接提問等方法，盡量避免填空式、選擇式的回答。朝日啤酒公司不僅想要了解顧客表面的要求，還要了解顧客更深層次潛在的要求，因此采用了顧客品嘗的調(diào)查方法。在印有號(hào)碼的杯子里注入各國(guó)、各廠家的啤酒讓顧客品嘗，之后將顧客對(duì)于啤酒口感、香氣、印象記錄下來(lái)。調(diào)查并不是漫無(wú)目的地進(jìn)行的，而是要驗(yàn)證朝日啤酒確立商品開發(fā)戰(zhàn)略的兩大假說(shuō)：第一是“啤酒市場(chǎng)正處于顧客的年齡層更替之中”，第二是“顧客能夠懂得商品的好壞自主選擇”。當(dāng)時(shí)的日本市場(chǎng)的消費(fèi)者正處于消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)型期，啤酒行業(yè)的口號(hào)是“新鮮、柔軟、柔和”。“新鮮”可以從顧客對(duì)生啤酒的愛好中反映出來(lái)，但“柔軟”、“柔和”究竟應(yīng)該如何體現(xiàn)呢？苦味很重的啤酒不是很走俏嗎？這又該如何理解呢？朝日啤酒市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人這樣分析當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)傾向：“習(xí)慣了苦味很重的lager的消費(fèi)者群從50年代開始增加，到80年代這個(gè)消費(fèi)者群已經(jīng)40－50歲了，而啤酒的主力消費(fèi)者是20－30歲的人，由此可以推斷顧客層的年齡更替已經(jīng)開始。觀察1985年以后的人口年齡構(gòu)成也表明，戰(zhàn)后出生高峰期出生的人群已經(jīng)構(gòu)成市場(chǎng)消費(fèi)的主力。他們和老一代在味覺愛好上會(huì)有所不同。柔軟或柔和的口感正是他們的趨勢(shì)。”也就是說(shuō)“因年齡層不同喜好也不一樣”，抓住新一代的消費(fèi)者的愛好，就能創(chuàng)造新的市場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果表明：年輕消費(fèi)者的要求是：“含在嘴里的醇和通過喉嚨的爽”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“可口”和“清爽”。這個(gè)調(diào)查打破了啤酒業(yè)界歷來(lái)認(rèn)為的“啤酒要苦”的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，也證明了“消費(fèi)者懂得啤酒”、“新一代的消費(fèi)者已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)了”的假說(shuō)是正確的。在普通調(diào)查的同時(shí)，對(duì)生啤酒的調(diào)查也在進(jìn)行，通過對(duì)東京的300名工薪階層的問卷調(diào)查，朝日啤酒的開發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，選擇生啤酒的理由大致是：新鮮、口感好、容易上口、沒有余味、苦味少。這些條件恰好構(gòu)成了對(duì)“清爽”和“可口”的解釋。1983年的兒童食品愛好的調(diào)查也表明，孩子們喜歡的是“喧喧的”、“清淡的”、“爽脆的”、“入口即化”的口感。這些調(diào)查資料從側(cè)面印證了開發(fā)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)分析。除了“醇”和“爽”，還有個(gè)難關(guān)就是人們的感覺，當(dāng)時(shí)的啤酒類似清涼飲料，人們到了飯館，習(xí)慣的語(yǔ)言是“先來(lái)一杯啤酒”，最初的兩三杯還能喝，再往后對(duì)啤酒就不聞不問了。所以，朝日啤酒的開發(fā)團(tuán)隊(duì)把“喝多少都不會(huì)煩”作為新商品開發(fā)的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。  　　 　　

3、技術(shù)創(chuàng)新是價(jià)值創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)

普拉哈拉德和加里·哈梅爾說(shuō)：“至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的?！痹诹私饬祟櫩偷男枰幕A(chǔ)上，最大限度地滿足顧客的需要就是“為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)”。

朝日啤酒的開發(fā)團(tuán)隊(duì)了解了“醇”而“爽”的顧客喜好之后，接下來(lái)就要?jiǎng)?chuàng)造出“醇”而“爽”的啤酒。然而這在技術(shù)上是有難度的，“醇”是說(shuō)有余味可品，是一種物理的觀念，“爽”卻是不留痕跡的心理的標(biāo)準(zhǔn)。“醇”和“爽”是兩個(gè)相反的概念，是一對(duì)相互矛盾、互為交換條件的指標(biāo)。一般而言，啤酒的“醇度”提高了，“爽度”就會(huì)下降；一味追求“爽口”，又會(huì)導(dǎo)致“醇度”的降低，導(dǎo)致啤酒淡而無(wú)味。“醇”和“爽”的問題最終只是在兩者之間如何取平衡的問題。

啤酒制造工藝是把麥芽、玉米還有大米等原料混在一起，加上適度的溫度保存，麥芽中的酶會(huì)分解出糖分，加以過濾，摻上啤酒花煮沸加熱后，再加進(jìn)酵母冷卻。由啤酒酵母將液體中所含糖分分解成酒精和碳酸氣，就成為啤酒。酵母如果能夠完全分解糖分中所含的營(yíng)養(yǎng)，啤酒中就不會(huì)留下谷物的雜味。讓酵母能充分發(fā)酵的條件，一是作為原料的大麥的好壞，也就是要選擇能夠產(chǎn)生用酶比較容易分解的糖分的大麥；二是要選擇能夠具有充分分解能力的酵母。另外，影響啤酒口感的因素是啤酒的麥芽和啤酒花的配比、碳酸氣的壓力、發(fā)酵前營(yíng)養(yǎng)成分的含量等技術(shù)參數(shù)。但是，即使所有參數(shù)都相同，制造出來(lái)的啤酒的味道還是會(huì)不一樣。這就是說(shuō)，啤酒的制造不僅要有原料、酵母等硬指標(biāo)，還有發(fā)酵時(shí)間、發(fā)酵溫度等軟指標(biāo)，原料、酵母和操作條件等組合起來(lái)，選擇幾乎是無(wú)限的。開發(fā)團(tuán)隊(duì)開始了反復(fù)的試驗(yàn)，從中央研究所的酵母儲(chǔ)備庫(kù)里的數(shù)百種的酵母中逐一篩選、測(cè)試，終于從中選出一些備選的酵母，然后再逐步縮小范圍。試驗(yàn)的目標(biāo)是尋求符合“醇而爽”標(biāo)準(zhǔn)的制品和更為“爽口”的制品。目標(biāo)終于縮小到兩種酵母，一種是“醇”而“爽”啤酒使用的“508號(hào)酵母”，另一種是愛稱“爽口酵母”的“318號(hào)酵母”。開發(fā)人員圍繞這兩種酵母反復(fù)地進(jìn)行試制。1986年的春天，經(jīng)過了漫長(zhǎng)冬季的朝日啤酒終于迎來(lái)了新春。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進(jìn)攻戰(zhàn)略是在1986年。這一年，樋口廣太郎擔(dān)任了朝日啤酒的社長(zhǎng)，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢(shì)。同時(shí)，花費(fèi)15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來(lái)了煥然一新的面貌，緊跟著第一聲號(hào)炮躍馬而出的是以“醇而爽”為號(hào)召的“朝日生啤酒”。朝日啤酒展開了涉及2萬(wàn)家零售店的“百萬(wàn)顧客大品嘗”活動(dòng)。再生戰(zhàn)略一舉奏功，朝日啤酒在全國(guó)市場(chǎng)上的份額由下降轉(zhuǎn)向了回升，上半年的銷售量比上年同期增加13%，銷售額同比增加6.2%。

三、“舒波樂”是價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)物

價(jià)值創(chuàng)新的含義是價(jià)值、創(chuàng)新雙重強(qiáng)調(diào),不可顧此失彼。價(jià)值創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造是兩個(gè)不同的概念。價(jià)值創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新也不同。在價(jià)值創(chuàng)新過程中，企業(yè)可能需要新技術(shù).也可能不必使用新技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新并不是價(jià)值創(chuàng)新的必要條件。價(jià)值創(chuàng)新的焦點(diǎn)在于盡力提供極高的消費(fèi)價(jià)值，在于盡力爭(zhēng)取大批購(gòu)買者，為了追求大批的新顧客，寧愿失去某些老顧客。朝日啤酒的“舒波樂”就是價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)物，是價(jià)值創(chuàng)新的經(jīng)典之作。

1、“舒波樂”掀起的味覺革命

1986年2月朝日啤酒開發(fā)部門把目光轉(zhuǎn)向了更為爽口的下一代商品的策劃，即與“318號(hào)酵母”相關(guān)聯(lián)的制品。市場(chǎng)調(diào)查顯示年輕的一代期待“更加爽口的啤酒”問世。這是構(gòu)成未來(lái)市場(chǎng)的主流消費(fèi)者的顧客層的期待，獲得了這個(gè)消費(fèi)者層，就確立了作為未來(lái)第一品牌的資格。“醇而爽”雖然可以作為目前的新口味啤酒，但是難以作為中長(zhǎng)期的頂級(jí)品牌。在這種中長(zhǎng)期市場(chǎng)展望的基礎(chǔ)上，開發(fā)團(tuán)隊(duì)把希望寄托在了“更為爽口”的新產(chǎn)品身上。但是，對(duì)于剛剛為“醇而爽”的朝日生啤酒投下了50億日元巨額設(shè)備投資、業(yè)績(jī)剛剛有了轉(zhuǎn)機(jī)的朝日啤酒最高經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)困難的決定。技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)高速成長(zhǎng)的可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大“引擎”，同時(shí)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)。價(jià)值創(chuàng)新的成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志的。朝日啤酒通過“更為爽口”的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的。朝日啤酒邁出了決定性的一步。一個(gè)“為顧客”而創(chuàng)造的新產(chǎn)品試制成功了，原料和酵母已經(jīng)決定，考慮到啤酒味道的平衡提高了一點(diǎn)酒精含量，降低了一點(diǎn)苦味，再提高一點(diǎn)碳酸氣含量。評(píng)價(jià)新產(chǎn)品使用了前所未有的“dry”和“殺口”的概念。“dry”是說(shuō)不苦、爽利；“殺口”是說(shuō)清爽、口中不留厚重的余味。樋口廣太郎拍板，一個(gè)重大的決策迅速地決定了。

新品牌的名稱設(shè)計(jì)創(chuàng)造性地用啤酒的味道來(lái)命名，采用了“dry”的概念，再加上“super”， 強(qiáng)調(diào)啤酒口味“超爽”的感覺，凝結(jié)著朝日啤酒員工們智慧和心血的結(jié)晶：“舒波樂”誕生了。商標(biāo)采用銀灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“殺口、生”的字樣，上下分別用紅色小字標(biāo)出產(chǎn)品日文、英文名稱“SUPER 'DRY’”。中文譯名“舒波樂”，包含了“舒暢”、“清涼”、“快樂”的多層含意。廣告形象起用了挑戰(zhàn)感覺十足的中年人形象，廣告詞道出了對(duì)新品牌的期待和自信：“這個(gè)口味將改變啤酒的潮流！”“舒波樂”啤酒脫穎而出，“舒波樂”實(shí)現(xiàn)了獨(dú)有的“千錘百煉的超爽”的口味。一個(gè)大轉(zhuǎn)折的時(shí)期終于來(lái)到了。

　　 1987年3月17日，“舒波樂”啤酒首先在東京開始銷售，促銷活動(dòng)依然是讓顧客直接品嘗。顧客的反映非常強(qiáng)烈。最初計(jì)劃第一年銷售100萬(wàn)箱（644ml大瓶×24瓶），實(shí)際上這種含有極高“顧客價(jià)值”的“舒波樂”啤酒，僅兩個(gè)月就突破140萬(wàn)箱。5月計(jì)劃目標(biāo)修正為400萬(wàn)箱，緊接著6月又一次修正為600萬(wàn)箱。生產(chǎn)工廠實(shí)行“三班倒”都趕不上市場(chǎng)需要量，樋口廣太郎不得不下達(dá)“公司內(nèi)禁酒令”，以保證市場(chǎng)上的供給。1987年度的銷售量達(dá)到了1300萬(wàn)箱，刷新了新商品年度銷售新紀(jì)錄。朝日啤酒1987年的市場(chǎng)份額大幅度回升，由1986年的10.4%增加到12.9%，創(chuàng)下了啤酒行業(yè)的新紀(jì)錄。“舒波樂”的誕生的同時(shí)，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，成為日本啤酒行業(yè)創(chuàng)造獨(dú)立品牌的里程碑。朝日啤酒把握了隨食品構(gòu)成以及時(shí)尚的變化而帶來(lái)的消費(fèi)者嗜好的變化，給沒有強(qiáng)勢(shì)品牌的日本啤酒業(yè)帶來(lái)了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)，同行各公司紛紛仿效，掀起了一場(chǎng)啤酒的味覺革命。1989年10月，僅“舒波樂”一個(gè)品牌就占啤酒市場(chǎng)份額的22%，朝日啤酒的市場(chǎng)份額提升到了24.3%。朝日啤酒乘勢(shì)進(jìn)行了大規(guī)模的設(shè)備更新，策劃大規(guī)模的廣告宣傳，展開了全線反攻。

2、乘勝前進(jìn)的“鮮度革命”

早在1986年剛剛上任的樋口廣太郎做出了一個(gè)非常大膽的決斷：將市場(chǎng)上所有滯銷的、出廠超過3個(gè)月的朝日啤酒全部收回銷毀，從此不賣陳啤酒。這個(gè)行動(dòng)當(dāng)時(shí)命名為“鮮度循環(huán)行動(dòng)”，并沒有采用傳統(tǒng)的以舊換新、循序漸進(jìn)的辦法，而是一下子全部回收所有的舊商品。 這一“史無(wú)前例”的措施得到零售業(yè)者的歡迎，給人耳目一新的感覺，理順了朝日啤酒新商品銷售的渠道，也消除了顧客選擇時(shí)的疑慮。但是，代價(jià)是巨大的，光是回收舊啤酒就要支付了5億多日元。而且，回收后的啤酒含有酒精，必須委托專門的處理廢物公司經(jīng)過無(wú)害化的處理，整個(gè)費(fèi)用高達(dá)10多億日元，占當(dāng)年利潤(rùn)的約40%。朝日啤酒公司在回收舊啤酒的同時(shí)，形成了保證不再產(chǎn)生陳舊啤酒的制度，從那個(gè)時(shí)候起規(guī)定：啤酒制造后20日以內(nèi)必須從工廠出貨。

樋口廣太郎任主帥期間，打出了“舒波樂”，進(jìn)行大規(guī)模的設(shè)備投資、引進(jìn)了最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，但也留下了龐大的債務(wù)。“舒波樂”的味覺革命，帶動(dòng)了朝日啤酒的市場(chǎng)份額三年連續(xù)增長(zhǎng)，到1990年終于停止了上升，1992年朝日啤酒的市場(chǎng)份額一直在24.5%左右徘徊。一個(gè)品牌帶來(lái)的市場(chǎng)上升力終有一天會(huì)消失的，尤其是在酒精飲料已經(jīng)趨于飽和的日本市場(chǎng)上。

1991年，當(dāng)瀨戶雄三接任的時(shí)候，他面臨的是“屈居行業(yè)第二、還是下定決心挑戰(zhàn)第一”的戰(zhàn)略抉擇。瀨戶雄三由主婦購(gòu)物時(shí)對(duì)食品的保鮮日期的苛求想到了“鮮度”問題：曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的“舒波樂”的銷量停滯，如果不給“舒波樂”添加一點(diǎn)更有魅力的附加價(jià)值，銷量就不會(huì)再上升。啤酒的價(jià)值在于“味道”，還有使啤酒更為增色的其他質(zhì)量基準(zhǔn)，那就是鮮度，鮮度也體現(xiàn)了啤酒的價(jià)值。如果能徹底地追求“鮮度”，它就會(huì)成為“舒波樂”的一個(gè)強(qiáng)有力的附加價(jià)值。瀨戶雄三提出了“鮮度經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)，并把它作為自己施政的主要方針。1993年5月朝日啤酒成立了鮮度經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)包括了銷售、生產(chǎn)、運(yùn)輸所有部門，旨在把銷售、生產(chǎn)和運(yùn)輸三者的力量整合起來(lái)，再把它們用計(jì)算機(jī)加以系統(tǒng)化。“鮮度經(jīng)營(yíng)”是在“鮮度循環(huán)”基礎(chǔ)上提高“舒波樂”品牌影響力和價(jià)值的又一重要舉措。 “鮮度循環(huán)”運(yùn)動(dòng)是在問題已經(jīng)發(fā)生的情況下的一種改善活動(dòng)，而“鮮度經(jīng)營(yíng)”是在問題還沒有發(fā)生的情況下主動(dòng)地進(jìn)攻，對(duì)自己提出更高的要求，主動(dòng)為自己的商品添加更好的品質(zhì)和價(jià)值。 當(dāng)時(shí)朝日啤酒工廠里，從啤酒生產(chǎn)出來(lái)到裝車出廠需要10天以上。1993年瀨戶雄三提出的第一個(gè)目標(biāo)是，把啤酒從生產(chǎn)出來(lái)一直到裝貨出廠的時(shí)間縮短到10天以內(nèi)。 這不單單是工廠的事，而是關(guān)系到生產(chǎn)、銷售和運(yùn)輸全體的事。不確切掌握市場(chǎng)上有多少啤酒需要量，摸著黑生產(chǎn)是不行的。工廠要根據(jù)需要量制訂生產(chǎn)計(jì)劃，流通體系要合理地、沒有浪費(fèi)地安排運(yùn)輸點(diǎn)和運(yùn)輸量，進(jìn)而也要求建立連接銷售、工廠和運(yùn)輸部門的系統(tǒng)，即供需體系、運(yùn)輸體系、連接系統(tǒng)三者都非常重要。為了實(shí)施“鮮度經(jīng)營(yíng)”管理方案，公司調(diào)整了管理體制。業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際的動(dòng)態(tài)產(chǎn)生偏差時(shí)，就迅速采取措施，使預(yù)測(cè)精度上升。同時(shí)，生產(chǎn)部門制定了相應(yīng)的彈性生產(chǎn)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)和小批量生產(chǎn)訂單。公司還研究了啤酒的保鮮方法。裝酒用的木桶雖保存于冷藏庫(kù)中，但運(yùn)輸過程非常關(guān)鍵，因此公司決定采用保溫配送的方法。啤酒不適于照射紫外線，對(duì)于在夏季日曬后容易變質(zhì)的問題公司也采取了相應(yīng)對(duì)策。此外，公司還對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及品質(zhì)保證培訓(xùn)，并在分公司、分店中選出鮮度管理者經(jīng)常對(duì)庫(kù)存啤酒進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)特約店也通過發(fā)行鮮度管理手冊(cè)來(lái)貫徹鮮度管理方案。這樣，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物流部門全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進(jìn)行鮮度管理計(jì)劃的制定、修改和評(píng)價(jià)。

過去啤酒生產(chǎn)出來(lái)以后，先送到配送中心，再由配送中心運(yùn)到批發(fā)商、零售商那里。要想盡快地把啤酒送到客戶的手里，那就不能通過配送中心，改由工廠直接發(fā)貨到批發(fā)商、零售商手中。這樣配送中心就成了多余的了，于是精簡(jiǎn)了10多處配送中心。通過“鮮度經(jīng)營(yíng)”不僅為顧客提供了新鮮啤酒，也實(shí)現(xiàn)了自身的成本降低，而且也帶動(dòng)了批發(fā)商的變化，他們也要把啤酒趁著新鮮送到零售商手上，盡量減少自己的庫(kù)存。“鮮度經(jīng)營(yíng)”收到了牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。

1993年，在實(shí)施“鮮度經(jīng)營(yíng)”的同時(shí)，決定實(shí)施“挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一”的方略。首先對(duì)“舒波樂”和朝日的其他品牌進(jìn)行了定位，認(rèn)為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，“舒波樂”是“太陽(yáng)”，其他品牌只是“行星”。朝日啤酒作為在日本排行第二位的企業(yè)，其擁有的經(jīng)營(yíng)資源數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位的企業(yè)。瀨戶雄三反復(fù)強(qiáng)調(diào)“第二位的企業(yè)要挑戰(zhàn)第一位企業(yè)”的唯一方法是：“集中經(jīng)營(yíng)資源”。在這種指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營(yíng)資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營(yíng)”增加了能量和價(jià)值的“舒波樂”品牌上，把廣告費(fèi)用集中投向“舒波樂”品牌，大力宣傳強(qiáng)調(diào)“舒波樂”品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點(diǎn)，在電視上播出了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告。開始了“奪取第一”的全面挑戰(zhàn)。在公開了“生啤No.1宣言”之后，朝日啤酒趁勢(shì)進(jìn)一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。瀨戶雄三強(qiáng)調(diào)“一鼓作氣干到底”，用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來(lái)概括的“鮮度經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略。一般啤酒從成品到送到顧客手里過去要花15天時(shí)間，后來(lái)朝日啤酒公司的啤酒從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天。在成功的實(shí)現(xiàn)了將啤酒從成品到送到顧客手里只花10天的目標(biāo)后，瀨戶雄三提出了“再縮短點(diǎn)”的要求。在各個(gè)方面的一致努力下，從9.5天縮短到8天，再到7天，送貨的周期在逐步縮短。后來(lái)，瀨戶雄三提出了“從成品到銷售店縮短到4天”的更高要求。

居于“第一位”的企業(yè)，在收集的市場(chǎng)信息量和人才等經(jīng)營(yíng)資源的動(dòng)員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。如果他們不犯錯(cuò)誤，“第二位”要超過“第一為”是相當(dāng)困難的。居于日本首位的“麒麟”犯了戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，而使朝日啤酒躍上“第一位”的寶座。當(dāng)朝日啤酒在電視上播出““生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告之后，引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麒麟啤酒的恐慌，誘發(fā)了對(duì)手戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。1996年，麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費(fèi)者愛戴的強(qiáng)勢(shì)品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對(duì)手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費(fèi)者的支持，銷量急落。

1993年，朝日啤酒的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個(gè)品牌市場(chǎng)份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。2002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對(duì)手朝日啤酒。為此，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須具備下述三個(gè)條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評(píng)價(jià)這一企業(yè)努力的自由市場(chǎng)機(jī)制；其三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤。”

四、“舒波樂”打開海外市場(chǎng)

“舒波樂”的品質(zhì)表現(xiàn)在每一粒麥子，每一滴水直至每一棵啤酒花，“舒波樂”只使用符合朝日啤酒嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的原料；酵母則是從朝日啤酒存有的幾百種酵母的酵母庫(kù)中精選而出；“舒波樂”的生產(chǎn)運(yùn)用國(guó)際尖端設(shè)備和技術(shù)，每一道生產(chǎn)工序都經(jīng)過嚴(yán)格的把關(guān)，使得“舒波樂”將新鮮啤酒的純味完整的保留下來(lái)，擁有超爽的口感。朝日啤灑通對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握和對(duì)產(chǎn)品鮮度的有效管理，奠定了在日本本土市場(chǎng)的牢固地位。朝日啤酒的真正強(qiáng)大則來(lái)源于在世界市場(chǎng)上的成功經(jīng)營(yíng)。在走向世界的過程中，朝日啤酒堅(jiān)持一貫的“消費(fèi)者導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)方針，依靠倍受消費(fèi)者喜愛的“舒波樂”逐步展開國(guó)際市場(chǎng)上的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并且不斷的健全市場(chǎng)營(yíng)銷體系，使朝日啤酒逐步成為世界四大啤酒集團(tuán)之一。

從20世紀(jì)90年代中期開始，朝日啤酒一面在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上保持“舒波樂”品牌的攻勢(shì)，一面以亞洲、北美和歐洲為重點(diǎn)開始實(shí)施朝日啤酒的國(guó)際戰(zhàn)略。

在歐洲，英國(guó)的啤酒是以傳統(tǒng)的苦味較重、淡色的啤酒為主流的，然而年輕人喜好的口味已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化，也日益轉(zhuǎn)向爽口、清淡型啤酒。朝日啤酒針對(duì)這一潮流，積極地打出“舒波樂”品牌。朝日啤酒與英國(guó)的巴斯公司合作，于1996年開始在英國(guó)銷售“舒波樂”。1998年5月，朝日啤酒設(shè)立了當(dāng)?shù)劁N售公司“朝日啤酒歐洲有限公司”，作為朝日啤酒產(chǎn)品的歐洲總代理，加強(qiáng)了與各國(guó)銷售商的聯(lián)合促銷活動(dòng)。在確立了生產(chǎn)基地的同時(shí)，朝日啤酒也確立了在歐洲的銷售體制。1999年3月，又與英國(guó)巴斯PLC公司下屬的布拉格啤酒簽訂了合作生產(chǎn)“舒波樂”啤酒的協(xié)議。在捷克工廠生產(chǎn)的“舒波樂”將通過朝日歐洲分公司，以英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)為主要市場(chǎng)銷往整個(gè)歐洲。朝日啤酒的產(chǎn)品銷售到了歐洲的22個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

1998年，朝日啤酒開始在北美銷售“舒波樂”，展開了一系列提高品質(zhì)和擴(kuò)大銷售的努力。早在1994年，朝日啤酒就在加拿大摩爾森公司的溫哥華工廠實(shí)現(xiàn)了“舒波樂”的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。由于美國(guó)是世界上最大的啤酒市場(chǎng)，而美樂公司是美國(guó)第二大啤酒廠商，為了構(gòu)筑在北美的朝日“舒波樂”啤酒的生產(chǎn)銷售體制，1995年7月，朝日啤酒與美樂公司簽訂了多目的一攬子合作協(xié)議，達(dá)成使用該公司的流通渠道的協(xié)定，形成了兩者各自發(fā)揮特長(zhǎng)、瞄準(zhǔn)各自的目標(biāo)市場(chǎng)相互支援與合作機(jī)制。另外，根據(jù)這一協(xié)定，朝日啤酒和美樂公司將同時(shí)在美國(guó)和日本銷售以女性為主要對(duì)象的啤酒品牌“First Lady”。美樂公司負(fù)責(zé)北美，朝日啤酒負(fù)責(zé)在日本銷售。朝日啤酒通過向當(dāng)?shù)毓S派遣技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)管理，通過當(dāng)?shù)赝其N人員對(duì)市場(chǎng)流通商品的品質(zhì)管理也加大了力度。1998年，朝日啤酒以紐約、洛杉磯、舊金山、芝加哥、亞特蘭大、火奴魯魯?shù)鹊貫閾?jù)點(diǎn)，展開了以“舒波樂”品牌為中心的朝日啤酒產(chǎn)品的營(yíng)銷活動(dòng)，同時(shí)也加大了由餐館到超市的“舒波樂”營(yíng)銷活動(dòng)的力度。

隨著東南亞國(guó)家連盟區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東南亞作為新的啤酒市場(chǎng)而受到人們的關(guān)注。朝日啤酒為在東南亞開展事業(yè)，正式開展了臺(tái)灣、香港、韓國(guó)及新加坡各國(guó)的銷售工作。2002年春季開始在泰國(guó)進(jìn)行“舒波樂”啤酒的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，并在曼谷成立了與泰國(guó)合資的公司，通過與駐香港辦事處的提攜，開始了網(wǎng)羅整個(gè)東南亞的營(yíng)銷活動(dòng)。朝日啤酒為了向發(fā)展?jié)摿薮蟮臇|南亞國(guó)家連盟市場(chǎng)提供“舒波樂”啤酒，于2002年3月與東南亞啤酒生產(chǎn)歷史最悠久的本羅特集團(tuán)攜手，開始了“舒波樂”啤酒的當(dāng)?shù)厣a(chǎn)與銷售。

至此，作為朝日啤酒的三大戰(zhàn)略重點(diǎn)地區(qū)的北美、亞洲和歐洲都有了生產(chǎn)基地。也就是說(shuō)，朝日啤酒將是在全球范圍內(nèi)展開啤酒業(yè)務(wù)的廠商。

1994年1月，朝日啤酒對(duì)嘉興、杭州、泉州三個(gè)地方啤酒公司實(shí)行資本參與，并在中國(guó)開始生產(chǎn)“朝日啤酒”。1995年朝日啤酒最初參加經(jīng)營(yíng)的三家公司的經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定之后，朝日啤酒又和北京啤酒公司、煙臺(tái)啤酒公司達(dá)成了合資協(xié)議。1997年9月，朝日啤酒在北京設(shè)立中國(guó)代表部，并在上海、北京、廣州、大連開設(shè)了代表處，由國(guó)內(nèi)選派各代表處的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。1997年12月，朝日啤酒和中國(guó)最大的啤酒廠商青島啤酒公司合資設(shè)立了“深圳青島啤酒朝日有限公司”，并決定在深圳投資興建最先進(jìn)的啤酒工廠生產(chǎn)“舒波樂”啤酒。

五、價(jià)值創(chuàng)新是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”

朝日啤酒的崛起以及戰(zhàn)勝“麒麟”的案例，是一個(gè)典型的利用價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的案例。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略為現(xiàn)有顧客創(chuàng)造更多新的消費(fèi)價(jià)值,進(jìn)而創(chuàng)造新市場(chǎng)，其戰(zhàn)略思想的核心是顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯與一般的創(chuàng)新思維最大的不同點(diǎn)在于，它是從顧客而非技術(shù)的角度來(lái)分析創(chuàng)新活動(dòng)，其目標(biāo)是努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使新產(chǎn)品的價(jià)值曲線顯著不同于原有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值曲線，其成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志。消費(fèi)者的喜好是不斷變化的。這些變化對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)意味著機(jī)會(huì)，朝日啤酒捷足先登戰(zhàn)勝麒麟靠抓住了消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，朝日啤酒敏銳覺察到消費(fèi)者對(duì)啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)施，集中企業(yè)資源，全力打造標(biāo)志性“舒波樂”品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價(jià)值曲線。經(jīng)過持續(xù)的運(yùn)營(yíng)流程改善，朝日啤酒大大提高了“啤酒鮮度”這一價(jià)值要素，其結(jié)果是朝日啤酒所描繪的價(jià)值曲線顯著不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且這種新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場(chǎng)。

以價(jià)值創(chuàng)新的途徑所形成的新經(jīng)營(yíng)模式，若不能以企業(yè)自有核心技術(shù)作為支撐，可能很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，企業(yè)只能在有限的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)久之計(jì)在于，企業(yè)應(yīng)利用這段有限的時(shí)間，利用價(jià)值曲線迅速的降低成本，從成本上來(lái)阻遏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿。

　　朝日啤酒的成功還在于其在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)新的同時(shí)，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用了品牌戰(zhàn)略。品牌是一個(gè)企業(yè)形象的直接反映，常可對(duì)企業(yè)形象起到表征作用。“舒波樂”品牌可對(duì)產(chǎn)品發(fā)揮“擴(kuò)散效應(yīng)”，對(duì)品牌延伸發(fā)揮“保護(hù)傘效應(yīng)”，對(duì)企業(yè)的知名度和美譽(yù)度發(fā)揮“放大效應(yīng)”，對(duì)顧客的注意力和忠誠(chéng)度發(fā)揮“磁場(chǎng)效應(yīng)”，對(duì)資金、人才、合作者發(fā)揮“吸納效應(yīng)”，對(duì)朝日啤酒的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮“拓展效應(yīng)”，對(duì)有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮“轉(zhuǎn)換效應(yīng)”。創(chuàng)名牌的過程，就是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的過程，其本質(zhì)乃是一種“價(jià)值創(chuàng)新”。“舒波樂”的“醇”而“爽”口味是“價(jià)值基點(diǎn)”、“價(jià)值焦點(diǎn)”的選擇：“舒波樂”的“鮮度經(jīng)營(yíng)”是其“價(jià)值體系”、“價(jià)值向度”的確定，從而形成“舒波樂”系統(tǒng)的“機(jī)能價(jià)值”、“用途價(jià)值”和“個(gè)性價(jià)值”，朝日啤酒對(duì)“價(jià)值鏈”和“價(jià)值流”的管理是成功的。企業(yè)在品牌創(chuàng)造過程中必須抓好這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立“全方位品牌管理”思想。