文化與管理相互促進(jìn)

這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要在于企業(yè)的管理體系失靈，無法有效驅(qū)動(dòng)或管理好公司員工的行動(dòng)，但是還有一個(gè)可能的重要原因，那就是組織尚未構(gòu)建起有效的企業(yè)文化，因而員工對(duì)同一件事情的心理感知、行為方式、思維模式等會(huì)各不相同。如果不持續(xù)被“踢屁股”，即使企業(yè)家再著急員工也不著急。

什么是文化？學(xué)術(shù)的說法是“文化是一個(gè)群體在解決其外部適應(yīng)性問題以及內(nèi)部整合問題時(shí)，習(xí)得的一種共享基本假設(shè)”，通俗來說就是“文化是一個(gè)群體共同的信念、價(jià)值觀及其外在表現(xiàn)”，注意，一個(gè)群體的文化不一定是正能量的，也有可能是負(fù)能量的。

舉個(gè)例子，在某個(gè)群體中一些老員工對(duì)待工作或客戶很隨意，但是新人發(fā)現(xiàn)這種方式并不會(huì)受到嚴(yán)肅批評(píng)或者給個(gè)人帶來什么影響，在耳濡目染的作用下，他們就會(huì)認(rèn)為這是一種有效的行為方式，因而自己在面對(duì)同樣的場(chǎng)景時(shí)也會(huì)將其作為可行的基本假設(shè)，這種方式慢慢地就會(huì)被默認(rèn)為此群體的文化。

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展而言意義重大，1997年任正非在《在春節(jié)慰問團(tuán)及用服中心工作匯報(bào)會(huì)上的講話》中就提出：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息?！?003年任正非進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“以前我們就講過華為公司什么都不會(huì)剩下，就剩下管理。為什么？所有產(chǎn)品都會(huì)過時(shí)，被淘汰掉；管理者也會(huì)更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會(huì)代代相傳。因此我們要重視企業(yè)在這個(gè)方面的建設(shè)，這樣我們公司就會(huì)在奮斗中越來越強(qiáng)，越來越厲害?！比鐖D 1-2。

要在企業(yè)中植入正向的能發(fā)揮重要作用的企業(yè)文化，并不是一件簡(jiǎn)單的事情，需要讓大家走過從“知”到“信”到“行”的過程。如果企業(yè)已經(jīng)定義了自己期望的文化價(jià)值觀，“知”只需要通過喊口號(hào)等就能基本實(shí)現(xiàn)，但要實(shí)現(xiàn)員工“信”和“行”是要難得多的工作。

有個(gè)企業(yè)家朋友和我說，他因?yàn)楣ぷ餍枰獣?huì)經(jīng)常和華為人打交道，真的很佩服華為，他不明白，為什么只要是從華為出來的，不只是做事方式，就連講話方式甚至生活方式都像從一個(gè)模子里刻出來的，還說了個(gè)笑話，就是華為人都會(huì)賺錢，但是好像都不怎么舍得花錢。華為是怎么做到統(tǒng)一大家的文化思想的呢？這是他興辦企業(yè)非常希望能做到的，但是在實(shí)際推行時(shí)發(fā)現(xiàn)太難了。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，大家以為華為文化是狼性文化、墊子文化、加班文化等，這些其實(shí)都是對(duì)華為的誤解。華為的企業(yè)文化或者說核心價(jià)值觀從 2008年起基本被固化成了四句話——“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，持續(xù)自我批判”，并沿用至今，在此之前是“成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作、開放進(jìn)取、至誠守信、艱苦奮斗、自我批判”。

文化不是喊出來的。我認(rèn)為華為除了對(duì)文化進(jìn)行定義，最重要的是為了讓文化落地做好了兩件事情：一是管理者示范，主要解決文化“信”的問題；二是融入管理體系，主要解決文化“行”的問題。在做好這兩項(xiàng)工作的同時(shí)，如果再輔以大家可能熟知的文化發(fā)酵活動(dòng)如公告牌宣傳、標(biāo)桿榜樣樹立、研討分享、自我批判改進(jìn)等，那么文化就能有效地植入每個(gè)人的心中。

什么叫管理者示范？這是對(duì)企業(yè)家、高層、中基層所有管理者的要求。首先，管理者要以身作則，管理者怎么對(duì)待客戶和工作，員工就會(huì)怎么對(duì)待。關(guān)心任正非的人可能都看到過很多任正非自己拎包打車的照片，這樣主管們又怎么敢要求下屬去接送機(jī)？其次，管理者分配資源時(shí)（包括生產(chǎn)資源、激勵(lì)資源等）要體現(xiàn)與文化相符合的導(dǎo)向，因?yàn)楣膭?lì)什么就會(huì)得到什么，例如我們不可能期望一個(gè)整天表揚(yáng)救火的公司能真正做到“以客戶為中心”，我們應(yīng)鼓勵(lì)的是救火的同時(shí)也要治本式徹底滅火，使其不會(huì)復(fù)燃，這才是真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

什么叫融入管理體系？例如，以客戶為中心就要求我們主要的客戶價(jià)值創(chuàng)造流程如研發(fā)、銷售等都應(yīng)站在客戶的視角，實(shí)現(xiàn)從客戶需求到客戶滿意的端到端，實(shí)際上華為在所有內(nèi)部流程中也會(huì)強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。再如，即使是自我批判這種文化都不能只是一句口號(hào)，而是需要融入人力資源流程中，每年雷打不動(dòng)地組織所有管理者逐個(gè)開展自我批判并跟蹤其改進(jìn)計(jì)劃，形成閉環(huán)。

一旦文化融入了管理體系，那文化就不再只是口號(hào)，而是會(huì)被所有員工實(shí)實(shí)在在地踐行，逐漸就會(huì)成為大家下意識(shí)的行為、信念和價(jià)值觀了。在這種狀態(tài)下，讓文化體現(xiàn)在外在形式上主要是為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步強(qiáng)化全員認(rèn)知、統(tǒng)一組織文化語言等目的，這樣在管理體系持續(xù)改進(jìn)時(shí)就能得到更好的融入。如果文化不融入流程等管理體系，在落地時(shí)就會(huì)變形，很難得到徹底貫徹。

理解了這些內(nèi)容，我們就會(huì)知道，企業(yè)文化與企業(yè)管理是不能分割的，好的企業(yè)文化與好的企業(yè)管理之間有相互促進(jìn)的作用。企業(yè)文化會(huì)幫助構(gòu)建一個(gè)更具正能量的企業(yè)管理體系，而企業(yè)管理體系又會(huì)通過執(zhí)行推動(dòng)企業(yè)文化的落地與踐行。

實(shí)際上，在華為公司“管理企業(yè)文化”本就是企業(yè)管理體系的一部分。因?yàn)槿肆Y源管理的三個(gè)核心職能就是“管理組織”“管理人才”“管理氛圍與文化”，因而華為的人力資源管理體系對(duì)如何定義、傳播、落地企業(yè)文化有相應(yīng)的管理規(guī)則與機(jī)制。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是管理的競(jìng)爭(zhēng)

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有任何可以依賴的資源，只能依靠企業(yè)家和員工們的集體奮斗，以此構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力獲得在市場(chǎng)上的成功。在企業(yè)的初創(chuàng)期，競(jìng)爭(zhēng)力可能還能來自企業(yè)家或合伙人的個(gè)人能力（例如：一定的技術(shù)獨(dú)特性、一定的客戶資源等），而進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)也開始復(fù)雜起來，在這種狀態(tài)下，核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源只可能是有效的管理。

一個(gè)重視管理又掌握了管理建設(shè)方法的企業(yè)，就會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過程中，在企業(yè)家的帶領(lǐng)下，通過一代又一代管理者和員工的努力，將企業(yè)的管理體系逐步完善使之越來越成熟，進(jìn)而成為綜合生產(chǎn)力最高的企業(yè)。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)前的產(chǎn)品和解決方案終將過時(shí)，管理者和員工也會(huì)更新?lián)Q代，但是企業(yè)的文化和管理體系會(huì)代代相傳，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中始終具備綜合生產(chǎn)力等重要優(yōu)勢(shì)，從而得以持續(xù)生存。

彼得·德魯克在《管理的本質(zhì)》一書中說，在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)能否成功，是否長(zhǎng)存，完全要依管理者的素質(zhì)與績(jī)效而定，因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)與績(jī)效是企業(yè)擁有的唯一有效優(yōu)勢(shì)。只有超人一等的管理能力和持續(xù)改善的管理績(jī)效，才能促使我們不斷進(jìn)步，防止我們變得貪圖安逸，自滿而懶散。

1998年，任正非在《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》的講話中說：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了是管理的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于華為這樣一個(gè)以人力資源為主的公司來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更要靠管理來實(shí)現(xiàn)。華為留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程和數(shù)字化 IT 平臺(tái)支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。

多年之后的2014年，任正非在公司董事賦能研討會(huì)上與候選專職董事交流講話時(shí)依然說：“你們是否聽過，2002 年華為快崩潰的時(shí)候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們?，F(xiàn)在社會(huì)大辯論，也說華為在這個(gè)時(shí)代必死無疑，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)發(fā)展得多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會(huì)翻到太平洋的?！?/p>

德魯克和任正非的相關(guān)言論都指向了同一個(gè)方向，那就是“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是管理的競(jìng)爭(zhēng)”。

什么是“管理的競(jìng)爭(zhēng)”？那就是“建立以客戶為中心的流程化組織，構(gòu)建不依賴于個(gè)人英雄的研發(fā)、銷售、人力資源、變革方法等企業(yè)各領(lǐng)域的有效管理體系，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，就可以在競(jìng)爭(zhēng)中“千磨萬擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)”。（注意，不依賴并不代表不需要英雄。）

一句話，對(duì)規(guī)模以上企業(yè)（指跨過生存期，具備一定業(yè)務(wù)規(guī)?；蛉藛T規(guī)模的企業(yè)）來說，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是管理的競(jìng)爭(zhēng)。只有有效的管理才能整合人才、技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素，形成比友商更高的綜合生產(chǎn)力。無論我們是因何種原因幸運(yùn)地發(fā)展起來的，都必須盡早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)識(shí)的快慢決定企業(yè)進(jìn)一步壯大的快慢。企業(yè)如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，不及時(shí)改進(jìn)，而友商又在管理上不斷進(jìn)步的話，那走向衰亡是必然的事情。

更重要的是，一個(gè)企業(yè)如果在單產(chǎn)業(yè)構(gòu)建起了成熟的管理體系，且被證明是行之有效的，那么在戰(zhàn)略需要或面對(duì)一些特殊情況需要開拓新業(yè)務(wù)時(shí)，可能進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的適配就可以直接復(fù)制到新的業(yè)務(wù)中去應(yīng)用，這也是華為從運(yùn)營(yíng)商到企業(yè)再到終端乃至能源等都能快速在新業(yè)務(wù)中站穩(wěn)腳跟的原因。與之相反，有些企業(yè)在單產(chǎn)業(yè)的管理體系都不夠成熟的情況下，盲目開展多元化，結(jié)果只會(huì)消化不良甚至帶來嚴(yán)重后果，企業(yè)擴(kuò)張必須有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

華為 VS 蘋果

不少人將華為的成功歸結(jié)于各種各樣的原因，還不乏各種各樣的文章煽動(dòng)說：“華為受到舉國一致的支持，是因?yàn)閲藰闼氐膼蹏髁x和民族情感?！闭娴氖沁@樣的嗎？我們來看下圖的 IDC（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年上半年華為和蘋果（Apple）基本上平分了中國區(qū)600美元以上價(jià)位段智能機(jī)的高端市場(chǎng)，華為市場(chǎng)份額是44.1%，蘋果是44%，如圖1-3。

實(shí)際上，隨著華為終端的一路崛起，蘋果的市場(chǎng)份額一路下滑，在中國區(qū)的整體市場(chǎng)份額從高位的25%下降到了2020年第三季度的 8.3%，如表 1-1。

2020年5月，美國升級(jí)了對(duì)華為的制裁，使華為無法獲得制造手機(jī)所需要的芯片，之前在華為手機(jī)中使用的麒麟系列高端芯片也因?yàn)橹袊酒a(chǎn)業(yè)鏈尚不具備生產(chǎn)能力而無法使用，致使華為從2020年四季度開始無法正常供貨，但是因此丟失的市場(chǎng)份額被誰撿走了呢？蘋果 2021 年10月發(fā)布的 2021 財(cái)年第四財(cái)季業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，本財(cái)季總凈營(yíng)收同比增長(zhǎng) 29%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)62%（78.78 億美元）；大中華區(qū)營(yíng)收同比增長(zhǎng)83%（66.17 億美元）。大中華區(qū)蘋果營(yíng)收增長(zhǎng)幅度的數(shù)據(jù)是不是似曾相識(shí)？

要知道蘋果的主要市場(chǎng)就是600美元以上價(jià)位段的高端手機(jī)市場(chǎng)，同比差不多翻倍不就是說華為失去的高端市場(chǎng)又回到了蘋果手中？實(shí)際上，不只是高端手機(jī)，沒有了華為在中國市場(chǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)和參與的這一年多里，蘋果手機(jī)在中國大肆攻城略地，整體市場(chǎng)份額也從2020年三季度的8.3%回光返照爬升到2021年四季度的20.6%，如表1-2。

如果說華為手機(jī)的成功是因?yàn)槊褡迩楦?，那為什么華為因“不可抗力”暫時(shí)難以供應(yīng)手機(jī)市場(chǎng)后，其他的國產(chǎn)品牌沒有頂上呢？難道之前愛國的同胞只愛華為？其他的都不是中國品牌？由此可見，所謂的“情懷論、愛國論”是多么荒謬，實(shí)際上，它只是別有用心的人為了煽動(dòng)民眾情緒吸引眼球賺取流量或者打擊華為所發(fā)布的軟文而已。

真正了解華為就會(huì)知道，華為追求的永遠(yuǎn)是苦練內(nèi)功。1998年6 月 22日，任正非就說，《華為基本法》中有一條“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”，這在公司討論和發(fā)酵中爭(zhēng)議很大，大家認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域什么賺錢做什么，而且不理解“無依賴”的含義到底是什么。

任正非堅(jiān)持要加入此條并就此解釋了原因：此前經(jīng)常遇到電信業(yè)務(wù)私營(yíng)化的機(jī)會(huì)，華為均沒有參加，雖然不參加會(huì)讓以后賣設(shè)備比現(xiàn)在更困難，但只有這樣才能迫使企業(yè)把產(chǎn)品性能、質(zhì)量、服務(wù)、管理等做到最好，否則就很難銷售，這就是無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，市場(chǎng)成功不能依賴任何外部因素，或者說，“置之死地而后生”就會(huì)把華為逼成世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。

不走捷徑、苦練內(nèi)功、均衡發(fā)展、全面構(gòu)建管理競(jìng)爭(zhēng)力，才是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的成功之道，將華為成功的原因歸結(jié)為戰(zhàn)略、文化、薪酬、干部等某個(gè)要素，只是某些人為了賺錢而引導(dǎo)的理論而已，要學(xué)習(xí)華為，必須要看任正非長(zhǎng)期以來說了什么、堅(jiān)持了什么。

在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，華為依賴有效管理所構(gòu)建起的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才是其成功的根本，在幾年前能夠全面公平競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，華為手機(jī)就已經(jīng)打敗了蘋果、三星，占據(jù)了手機(jī)廠商世界第一的位置，復(fù)制了在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)成為世界第一的發(fā)展歷程。企業(yè)管理能力一旦構(gòu)建是不太會(huì)丟失的，只是需要持續(xù)革新自己的管理體系而已。相信國產(chǎn)芯片生產(chǎn)鏈能力具備之日，就是華為手機(jī)無奈蟄伏后的蛻變涅槃之時(shí)，也衷心祝福中國的整個(gè)科技產(chǎn)業(yè)能夠早日站上世界巔峰。

管理進(jìn)步依賴于持續(xù)有效的變革

在某種意義上看某些公司不比華為差，它們?yōu)槭裁礇]有發(fā)展起來？就是因?yàn)闆]有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。這是一項(xiàng)非常宏大的工程，不是一個(gè)哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。（來源：《任正非在管理工程事業(yè)部 CIMS匯報(bào)會(huì)上的講話》，任正非，1997年）

既然企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，那管理如何進(jìn)步？管理是買不來的，華為的發(fā)展歷程和成功實(shí)踐充分表明，管理進(jìn)步唯有依賴持續(xù)有效的管理變革與改進(jìn)，變革領(lǐng)導(dǎo)力在其中至關(guān)重要。在這個(gè)過程中，企業(yè)家的覺悟高低和意識(shí)上是否有緊迫感決定了管理進(jìn)步的快慢。無論是為了當(dāng)前業(yè)務(wù)的有效運(yùn)行，還是為了獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抑或面向未來進(jìn)行創(chuàng)新，都需要進(jìn)行變革。

2014年任正非在《自我批判，不斷超越——就公司組織變革致全體員工的一封信》中講道：“近十年來多少行業(yè)巨頭走向衰弱，就是因?yàn)椴荒苓m時(shí)順應(yīng)環(huán)境的變化，不能積極揚(yáng)棄過去，不能主動(dòng)打破自我舒適區(qū)。固守不變的優(yōu)勢(shì)，也極有可能成為我們進(jìn)一步成長(zhǎng)和超越自己的最大災(zāi)難。未來是光明的，過程可能是痛苦的?！?/p>

如果我們動(dòng)態(tài)來看，即使是同一家企業(yè)，在處于不同的發(fā)展階段時(shí)，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也會(huì)不同，包括客戶的類型、產(chǎn)品與解決方案的組合、市場(chǎng)布局與商業(yè)模式、服務(wù)客戶的方式等，這就需要企業(yè)具備與之相匹配的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、作戰(zhàn)工具等，因此業(yè)務(wù)發(fā)展本身也對(duì)管理變革提出了切實(shí)的訴求，應(yīng)對(duì)這種訴求的有效變革也推動(dòng)了管理進(jìn)步。

實(shí)際上，在一個(gè)信息互聯(lián)互通的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)獲取任何資源的難度都大大降低，包括人才、技術(shù)、知識(shí)、資本等，而且企業(yè)可以通過購買直接使用它們，但是只有一個(gè)東西是買不到的，那就是管理。

企業(yè)即使能通過合適的渠道獲得友商的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、文件等，也必須通過相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的管理變革與改進(jìn)使其融入企業(yè)的管理體系，才能開始發(fā)揮作用。這就決定了其他的進(jìn)步相對(duì)要容易些，而管理的進(jìn)步要更難。

舉個(gè)例子，標(biāo)桿公司可能已經(jīng)有一套完善的管理體系，如果把它直接套用到其他公司，結(jié)果基本上會(huì)失敗。且不說每家企業(yè)的業(yè)務(wù)特征都不一樣，對(duì)于規(guī)模尚一般的企業(yè)而言，僅標(biāo)桿公司的各種委員會(huì)的運(yùn)作成本就會(huì)讓它們不堪重負(fù)，因而學(xué)習(xí)來的管理體系進(jìn)行全面適配性變革后才能發(fā)揮作用。

管理進(jìn)步是一個(gè)持續(xù)積累的過程，并非一日之功，這種積累必須建立在掌握了有效的變革與改進(jìn)方法的基礎(chǔ)上。華為的IPD變革基本完善花了10年時(shí)間，IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革也花了7年時(shí)間。我們要確保每一次變革的開展都有成效且對(duì)其成果進(jìn)行有效固化，不然就會(huì)是“今天修了明天挖，明天修了后天挖”，管理改進(jìn)就只是在原地踏步而已。

從某種程度上來講，管理與變革就像是一對(duì)孿生兄弟，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，“變革”變的內(nèi)容就是“管理”，兩者間存在強(qiáng)依賴關(guān)系。企業(yè)的變革能力強(qiáng)，管理才能做強(qiáng)；變革能力弱，管理也一定會(huì)弱。

一個(gè)不掌握“有效的變革能力”的企業(yè)開展變革，有點(diǎn)類似于沒有鋤頭希望種好糧食，過程會(huì)很痛苦。不僅效率不高，結(jié)果也很難如意。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，對(duì)于任何一個(gè)職能域的管理體系而言，無論是IPD 還是人力資源，構(gòu)建它的工具正是“變革能力（指變革流程、工具、方法、變革領(lǐng)導(dǎo)力等）”。

管理進(jìn)步的結(jié)果是兩個(gè)端到端的打通，這是我們?cè)谌A為推進(jìn)大質(zhì)量管理時(shí)設(shè)計(jì)提出的，一個(gè)是客戶驅(qū)動(dòng)的“從客戶需求到客戶滿意”，一個(gè)是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的“從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地”，兩個(gè)端到端之間是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略要匹配客戶需求，執(zhí)行要對(duì)準(zhǔn)客戶滿意，企業(yè)所做的所有事情其實(shí)都是圍繞這兩個(gè)端到端開展的，且不可偏廢，如圖1-4。

ISO9000質(zhì)量管理體系主要講的是第一個(gè)端到端——“從客戶需求到客戶滿意”，這是企業(yè)生存的根本。如果企業(yè)還有遠(yuǎn)大的理想，那就需要緊緊圍繞企業(yè)的愿景和使命，將其例行地具化為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過管理體系的建設(shè)逐步構(gòu)建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來承載戰(zhàn)略的落地。如果兩個(gè)端到端都能打通，也就實(shí)現(xiàn)了大質(zhì)量管理。

很多企業(yè)家隨著企業(yè)的發(fā)展及規(guī)模的壯大逐步認(rèn)識(shí)到管理與變革的重要性，但是卻遲遲缺乏科學(xué)的行動(dòng)。要知道成長(zhǎng)不在于知，而在于行，更在于有效的行。不行動(dòng)、盲目行動(dòng)、錯(cuò)誤行動(dòng)都等于零，在管理進(jìn)步上一個(gè)好老師等于一百個(gè)一般的老師。