認(rèn)知最怕被帶歪了。

“戰(zhàn)略定位”日益流行，但遺憾的是僅停留在術(shù)語層面，而缺乏相應(yīng)的概念定義及理論體系，在學(xué)術(shù)界與實踐中往往產(chǎn)生誤讀和誤解。

誤讀之一：（營銷）定位理論

1969年，廣告公司合伙人杰克·特勞特、艾·里斯推出《定位》：在預(yù)期客戶的頭腦里獨樹一幟，并取得先入為主的效果，以在信息泛濫、傳播過度的社會里取得成功。

這本小冊子一炮打響，被譽為“有史以來最富影響力的營銷學(xué)與廣告學(xué)著作”，兩位作者分別被譽為“商業(yè)戰(zhàn)略大師”和“營銷戰(zhàn)略專家”。

究其實質(zhì)，上述定位就是依靠差異化而形成自己的品牌“區(qū)隔”，搶占消費者心智的捷徑就是“成為一個品類的代表”，力爭在“小池塘里面做大魚”。通過不斷的產(chǎn)品和市場細(xì)分，你總可以找到一個做第一的機會。

試問：小池塘里能生成大魚嗎？“矬子里面拔將軍”？

況且，小池塘里最先憋死或餓死的，肯定是大魚。

從上述定位理論出發(fā)，作者認(rèn)為是他們幫助美國西南航空成就了傳奇：設(shè)計“單一經(jīng)濟(jì)艙飛行”的產(chǎn)品定位和細(xì)分市場，形成一整套獨特而相互匹配的運營活動。

問題在于：一方面，如此簡單明了的經(jīng)營方法（連核心競爭力也算不上），為何不能被模仿和復(fù)制呢？另一方面，西南航空長達(dá)數(shù)十年的卓越表現(xiàn)肯定來自戰(zhàn)略管理的成功，這遠(yuǎn)非運營層面因素所能解釋的。

實際上，西南航空之所以長期盈利且物美價廉，答案就是自我定位“大眾客運業(yè)”而非航空公司——這的確與眾不同。

另外，西南航空的成功之處也不在于“搶占客戶心智”。他們雖有“逗樂”顧客的好習(xí)慣，但在傳播領(lǐng)域和廣告宣傳方面確實沒什么獨到之處。

1986年，兩位作者又合作出版《商戰(zhàn)》。該書指出只有進(jìn)行聚焦，定位才不會局限為一個傳播概念；開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類，使其品牌成為該品類在消費者心智中的代表，是企業(yè)贏得心智之戰(zhàn)的關(guān)鍵。

不難看出，上述定位理論在積極突破傳播領(lǐng)域而向營銷層面擴展，自然涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范疇的取舍。顯然，（營銷）定位理論重在市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇，解決的是企業(yè)產(chǎn)品傳播方式、營銷策略問題，并沒有上升到公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)決策高度。

1996年，里斯在其新作《聚焦》中指出：與側(cè)重營銷廣告的定位概念不同，聚焦意味著要對企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和取舍；這就必須與企業(yè)的最高層進(jìn)行討論，這才是真正的戰(zhàn)略。

顯然，作者認(rèn)識到了定位理論的局現(xiàn)性，極力想使其從傳播層面上升到戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)“與肉食者（客戶高層）謀之”的愿望，但由于“基因缺陷”而明顯力不從心。

從“怕上火、喝王老吉”，到“怕上火、現(xiàn)在改喝加多寶”。此類悲劇的真正失誤在于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知，忽視品牌商標(biāo)的知識產(chǎn)權(quán)；更深層次危機，則是涼茶市場中的一家獨大，占比超過70%以后還有什么增長空間？

不幸的是，“好空調(diào)、格力造”，又在步其“內(nèi)卷”后塵。

從方法論上講，因一味強調(diào)“聚焦”而呈靜態(tài)觀，定位理論的局限性不言自明。當(dāng)傳播暨營銷定位工具被有意無意地延伸到戰(zhàn)略方向?qū)用妫妓幈愠闪硕舅帯?/span>

誤讀之二：競爭戰(zhàn)略理論

有意思的是，被譽為“戰(zhàn)略定位學(xué)派”奠基人的邁克爾·波特，實際上連概念定義都沒有解決，遑論相關(guān)理論體系的建立。

1980年，波特推出成名作《競爭戰(zhàn)略》。其核心觀點是，企業(yè)形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是與環(huán)境相聯(lián)系和匹配, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈影響著競爭規(guī)則的確立及潛在可供選擇的戰(zhàn)略。

隨后，波特將（營銷）定位理論引入戰(zhàn)略領(lǐng)域，并構(gòu)建起所謂的“戰(zhàn)略定位”學(xué)派。他提出，作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動，且有三種模式：一是以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位，二是以需求為基礎(chǔ)的定位，三是以接觸為基礎(chǔ)的定位。

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的核心就是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)就是選擇最有盈利潛力的行業(yè)，其次要考慮如何在選定的行業(yè)中自我定位。為此，波特提出了對一個產(chǎn)業(yè)施加影響的“五力模型”，包括來自供方、需方、替代品、潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者等。

至此，波特總結(jié)出企業(yè)可使用的三種基本戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先（低成本）﹑差異化（差別化）和專一化（聚焦）；選擇基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢，并且最不利于競爭對手。

然而，其理論缺陷在于：

其一，方向不對，努力白費。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)應(yīng)當(dāng)是解決發(fā)展方向問題，不應(yīng)下沉到運營活動層面，否則與經(jīng)營策略有何區(qū)別？

試問，“與眾不同”無止境嗎？而且沒有任何獨特的競爭策略、運營方法，是企業(yè)之間難以模仿的商業(yè)機密。

其二，世上哪有“放之四海而皆準(zhǔn)”的通行策略？難道說，競爭策略與企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、市場競爭環(huán)境無關(guān)嗎？

對小企業(yè)而言，低成本運營、低價格競爭往往是其立身法寶，通過差異化、聚焦取得競爭優(yōu)勢。但對大企業(yè)、特別是行業(yè)領(lǐng)先者而言，管理成本高企、社會責(zé)任凸顯且產(chǎn)品多元化難以回避，整合產(chǎn)業(yè)鏈、引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級才是必由之路。

其三，企業(yè)發(fā)展是永恒的命題。不能指明更廣闊的發(fā)展前景與擴張路徑，一味要求企業(yè)舍棄和聚焦，豈非作繭自縛？所謂“沒有夕陽產(chǎn)業(yè)、只有夕陽企業(yè)”，在既定產(chǎn)業(yè)里企業(yè)就沒有轉(zhuǎn)型升級的可能嗎？

另外，按照波特觀點，競爭戰(zhàn)略解決的是企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題，而多元化產(chǎn)業(yè)競爭則屬于公司戰(zhàn)略范疇。難道像格力電器這樣專業(yè)化突出的企業(yè)，只有競爭策略、運營方法問題，不配有公司戰(zhàn)略研究、不存在發(fā)展方向的困擾嗎？

不容回避，波特推崇的“競爭至上”往往把企業(yè)帶入同質(zhì)化競爭的泥潭，價格沒有最低、只有更低，而轉(zhuǎn)型升級則無從談起。

作為“競爭戰(zhàn)略之父”，波特貨真價實，但僅此而已。

誤讀之三：戰(zhàn)略地圖工具

近年來，戰(zhàn)略地圖暨戰(zhàn)略解碼風(fēng)靡一時。要知道，它本質(zhì)上屬于一種績效考核工具，而應(yīng)用到戰(zhàn)略管理層面則難免誤入歧途。

話說1992年，兩位美國的會計學(xué)教授羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓，合作發(fā)表文章“平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法”。

他們從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四大維度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，由此形成一套新型的績效評價和管理體系BSC。

2004年，兩人再度推出《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》一書。

作者指出：戰(zhàn)略地圖的核心，是通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），得以創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢及效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。

必須指出的是，戰(zhàn)略地圖所提供的“導(dǎo)航”工具，并非戰(zhàn)略目標(biāo)的實施路徑圖，而不過是業(yè)績指標(biāo)的關(guān)聯(lián)圖。

比如，對于股東長期價值，可通過生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略兩條路徑來實現(xiàn)，前者包括改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率，后者囊括增加收入機會、提高客戶價值；

而財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，則來自于客戶層面，客戶價值主張體現(xiàn)為價格、質(zhì)量和功能等多種因素，依次可不斷細(xì)分下去。

雖然上述指標(biāo)關(guān)聯(lián)在邏輯上無懈可擊，但在實踐中難免陷入僵化繁瑣和理想化的困境。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，戰(zhàn)略地圖有兩大重要價值：一是強調(diào)以無形資產(chǎn)為核心的“內(nèi)功修煉”，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不應(yīng)本末倒置；二是指出戰(zhàn)略制訂從本質(zhì)上講是一種“自上而下”的活動，而集思廣益只能是輔助手段。

然而，許多企業(yè)在簽訂“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”時，往往聚焦于業(yè)績指標(biāo)與市場份額，對組織能力建設(shè)及成長、無形資產(chǎn)積累漠不關(guān)心；同時，經(jīng)常采取“群眾運動”等方式，最終難免事與愿違。

從底層邏輯上講，戰(zhàn)略地圖（含BSC）、戰(zhàn)略解碼帶有先天性的兩大理論缺陷。

（一）目標(biāo)與手段相混同。

從系統(tǒng)論上來講，目標(biāo)和手段必須予以明確區(qū)分。如果手段本身被當(dāng)成目標(biāo)來過度優(yōu)化，不僅離真正的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，而且會放大噪音甚至產(chǎn)生負(fù)相關(guān)，以至于系統(tǒng)迅速走向崩潰。

有多少全身心地追求“行業(yè)老大”“一百億”的明星企業(yè)，以加速擴張手段追求超高速增長目標(biāo)，最后唯余一地雞毛？

（二）目標(biāo)與方向相混淆。

正因為“戰(zhàn)略何以是方向”在理論界遲遲沒有取得歷史性突破，所以絕大多數(shù)人依然是錯把目標(biāo)當(dāng)方向。而目標(biāo)往往被簡化為（業(yè)績）指標(biāo)時，不論是長期還是短期指標(biāo)，在本質(zhì)上是一回事。

財務(wù)層面的股東價值差距能否作為戰(zhàn)略目標(biāo)？以財務(wù)指標(biāo)為代表的業(yè)績指標(biāo)，能否測得準(zhǔn)確、定得合理？

難道說，以批判“短期財務(wù)指標(biāo)”至上的BSC與戰(zhàn)略地圖，不過是將披上股東預(yù)期“馬甲”的“長期財務(wù)指標(biāo)”視為戰(zhàn)略目標(biāo)？

這豈非五十步笑百步？

走不出的戰(zhàn)略地圖，解不開的戰(zhàn)略密碼。

誤讀之四：最佳實踐工具

1926年，會計學(xué)教授麥肯錫創(chuàng)建了自我命名的咨詢公司。

為幫助企業(yè)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，麥肯錫公司的看家本領(lǐng)就是“最佳實踐”，即為持續(xù)有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，而尋找并采取最成功的解決方案或解決問題的方法，并在“放之四海而皆準(zhǔn)”的高度予以全面推廣。

1979年，美國施樂公司首創(chuàng)標(biāo)桿管理方法，并很快風(fēng)靡全球。

所謂“標(biāo)桿管理”，就是尋找一個具體的先進(jìn)榜樣，解剖其系列先進(jìn)指標(biāo)，研究其深層次成功要素，向其對標(biāo)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終實現(xiàn)趕超?？傊?，這是一個持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。

不難看出，標(biāo)桿管理與最佳實踐如出一轍。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“學(xué)先進(jìn)”很有必要，甚至短期內(nèi)可以實現(xiàn)多快好省，但過度注重“標(biāo)桿”往往失之靜態(tài)化和表象化，最后或者東施效顰，或者邯鄲學(xué)步。更重要的是，持續(xù)不斷的“比學(xué)趕幫超”，難免抬高趕超成本、喪失轉(zhuǎn)型升級機遇，最終陷入同質(zhì)化競爭的怪圈，正所謂“標(biāo)桿陷阱”。

無獨有偶，上世紀(jì)八十年代后期，源自美國“波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn)”的“卓越績效”開始大行其道。

要注意，卓越績效模式本身不是目標(biāo)，而是提供一種評價方法，其要點是：以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果七個方面；通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進(jìn)步、發(fā)展，提高組織的整體績效與能力，為顧客及其它相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。

不幸的是，本為一種評價方法的卓越績效，最終演變、異化成了實踐工具而被僵化地全盤執(zhí)行。

愛美之心人皆有之，但“人造美女”呢？

學(xué)來學(xué)去，原來都是“鄰家的孩子”。

從邏輯上講，標(biāo)桿管理、最佳實踐與卓越績效等充其量屬于二流理論工具，因為它們只適用于二三流企業(yè)。

請問：一流企業(yè)、特別是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)何以標(biāo)桿？又如何趕超？

任正非有言：進(jìn)入無人區(qū)后看不到別人的腳印了，關(guān)鍵要把握主航道、保持方向感。

沒有方向，何以轉(zhuǎn)型？沒有定位，何來方向？

沒有方向，何談方法？沒有方法，何談目標(biāo)？

真正的戰(zhàn)略定位要有大前提，即轉(zhuǎn)型升級的方法論：從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略，從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)，從方法到方向，從指標(biāo)到趨勢。