對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)來講，制定科學(xué)、規(guī)范、嚴謹、系統(tǒng)、可實施性的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的第一步，也是最為關(guān)鍵的工作。但筆者多年的咨詢經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，時下業(yè)界的戰(zhàn)略咨詢從方法論上來講，存在著以下問題：

1、僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢不能夠滿足中小型企業(yè)的需要

戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)家遠景的計劃，企業(yè)家是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素，企業(yè)家作為企業(yè)金字塔的頂部，其格局水平、執(zhí)行能力決定了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的需求。按照企業(yè)家的格局能力和執(zhí)行水平，可以將企業(yè)家可以分為以下四類：第一類，善于謀略，高瞻遠矚，強勢管控；第二類，善于思考，敢于想象，但執(zhí)行較弱；第三類，不善思考，優(yōu)柔寡斷，關(guān)注細節(jié)執(zhí)行；第四類，不善思考，不懂執(zhí)行。對于第一類企業(yè)家，咨詢公司需要提供系統(tǒng)、科學(xué)的工具使得企業(yè)家的想法轉(zhuǎn)化為計劃；對于第二類企業(yè)家，咨詢公司需要協(xié)助企業(yè)控制風(fēng)險、保持穩(wěn)健，并詳細規(guī)劃戰(zhàn)略實施的支持因素；對于第三類企業(yè)家，咨詢公司需要提供策劃、創(chuàng)新，提供系統(tǒng)的規(guī)劃方案，并提升企業(yè)家思維的戰(zhàn)略高度；對于第四類企業(yè)家，咨詢公司需要同時提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行。

咨詢業(yè)界通常提供的是戰(zhàn)略規(guī)劃方案，戰(zhàn)略執(zhí)行一般分開來做。由于大型企業(yè)的企業(yè)家多處于第一類，僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃方案基本上就滿足了問題，而對于中小型企業(yè)的企業(yè)家，多處于后面的三類，僅提供戰(zhàn)略規(guī)劃方案就不行了。

2、重視運營戰(zhàn)略，忽視企業(yè)競爭定位的持續(xù)構(gòu)建和商業(yè)模式的創(chuàng)新

標桿管理法大行其道，其典型的邏輯如下：學(xué)習(xí)先進，提升運營，強化成功要素，形成企業(yè)競爭力。但標桿管理法，帶來的競爭趨同，帶來的是企業(yè)采用領(lǐng)先者的方法去追趕領(lǐng)先者，結(jié)果就是超越不了領(lǐng)先者，甚至是被領(lǐng)先者驅(qū)逐出局。

更有不少企業(yè)喜歡簡單采用目標管理的方式，制定業(yè)績目標，然后為了達到目標而不斷的進入新的競爭激烈的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)越來越?jīng)]有自身的定位，并由于精力和資源的分散而歸于失敗。

基于能力打造的標桿管理法和基于環(huán)境的競爭定位以及通用的目標管理法，三者并沒有必然的矛盾，而是需要相互的融合。而在打造競爭定位時，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及市場策略組合的運用，往往是企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

3、重經(jīng)營，弱管理

經(jīng)營決定管理，管理服務(wù)經(jīng)營。很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實施的組織保障、人才保障、制度保障、資金保障、信息系統(tǒng)保障等管理支持，結(jié)果，只是一個美麗的故事。企業(yè)業(yè)務(wù)部門的規(guī)劃，必須有相應(yīng)職能部門的配套，職能戰(zhàn)略的規(guī)劃往往是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中缺失的部分。

綜合以上，我們發(fā)現(xiàn)，能夠滿足國內(nèi)企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該達到以下條件：第一，將戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行融為一體，在戰(zhàn)略規(guī)劃時就要考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的因素；第二，高度重視企業(yè)的競爭定位與商業(yè)模式的創(chuàng)新，目標管理工具、標桿管理等工具的運用應(yīng)服務(wù)于企業(yè)競爭定位的打造和商業(yè)模式的構(gòu)建；第三，重視業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃，更要重視職能戰(zhàn)略的規(guī)劃。整是在這個意義上，我們提倡一體化戰(zhàn)略咨詢。

步驟1、商業(yè)模式的構(gòu)建與競爭定位的明確

商業(yè)模式的構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，必要時可以用商業(yè)計劃書的審視方法來完善業(yè)務(wù)單位的商業(yè)模式。站在目標客戶視角，探討企業(yè)的價值導(dǎo)向、價值內(nèi)涵、價值組合，格局控制手段。當(dāng)今動態(tài)變化的環(huán)境，為企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了機遇和條件。

明確企業(yè)商業(yè)模式之后，企業(yè)需要對自身的定位做出判斷。競爭定位的構(gòu)建，多是長期的，需要持續(xù)的努力和投入。競爭定位的明確需要企業(yè)做出取舍，有所為、有所不為。認準了，就要持續(xù)的加強。

商業(yè)模式的構(gòu)建和競爭定位的明確，是對企業(yè)遠景目標的審視，為企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動定調(diào)。不僅僅需要企業(yè)家審視自己內(nèi)心深處的聲音，更是需要企業(yè)對社會發(fā)展大勢的把握，需要企業(yè)調(diào)動企業(yè)成員的智慧和大量的情報進行深入的研討。商業(yè)模式和競爭定位，使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在方向上是正確的，排除了系統(tǒng)性的風(fēng)險。

步驟2、目標、策略和思路的清晰

戰(zhàn)略目標與策略的清晰，可通過研討會來形成公司的戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖嚴密的邏輯框架可以幫助企業(yè)梳理自身的發(fā)展思維，結(jié)合商業(yè)模式與競爭定位的需要，進行提煉和繪制。戰(zhàn)略圖的產(chǎn)生，需要有戰(zhàn)略思維、專業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的管理顧問進行系統(tǒng)的策劃。策劃后，進行質(zhì)詢和研討，確保戰(zhàn)略目標的高度和可落地性。

圍繞戰(zhàn)略圖進行策略描述是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般要進行封閉性的會議。與會人員之前可以收集標桿企業(yè)信息，也可以進行創(chuàng)新，在會議上對戰(zhàn)略目標進行策略上的明確，以頭腦風(fēng)暴的形式，把新穎、有效、可以實施的策略進行明確的描述。確保，策略能夠支撐到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為宜。

在戰(zhàn)略圖及策略清晰，并達成一致后，緊接著進行記分卡的明確，通過戰(zhàn)略圖和記分卡企業(yè)的目標體系也就建立起來了。

步驟3、假設(shè)驗證與戰(zhàn)略保障體系規(guī)劃

前兩步工作形成的其實是對企業(yè)發(fā)展的假設(shè)：企業(yè)采用什么樣的商業(yè)模式、取得什么樣的競爭地位，通過什么樣的思路、采用什么樣的策略、具體有什么樣的目標去衡量等等。

在正式的規(guī)劃環(huán)節(jié)，可采用當(dāng)前業(yè)界通用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具進行驗證，通過內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)自身的優(yōu)劣勢分析等，形成3-5年的具體定位和目標。

這一環(huán)節(jié)，重點要進行企業(yè)業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)部門、職能部門等的戰(zhàn)略實施保障規(guī)劃，進行銷售分解規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算分解、組織保障、制度保障、信息系統(tǒng)保障等方方面面的保障措施明確。

步驟4、經(jīng)營責(zé)任制與年度經(jīng)營企劃

將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為詳細的經(jīng)營企劃、以及年度的經(jīng)營責(zé)任制考核，是戰(zhàn)略通往落地的關(guān)鍵一環(huán)。覆蓋經(jīng)營者及管理團隊的年度經(jīng)營責(zé)任制，可以鎖定企業(yè)要獲得的階段性成果；年度經(jīng)營企劃，是實現(xiàn)年度經(jīng)營責(zé)任指標的依靠。在年度經(jīng)營責(zé)任制方案的設(shè)計中，需要對前期制定的記分卡進行修正、濃縮和簡化，并結(jié)合企業(yè)的激勵政策、組織管理的演進進行規(guī)范。年度的經(jīng)營企劃，相互的協(xié)同和分解，需要開立專門的管理團隊封閉會議來協(xié)商解決。

一體化戰(zhàn)略咨詢，是結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實際狀況的咨詢方法論，可以系統(tǒng)解決目前傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢存在的問題。但要注意，企業(yè)要實施一體化咨詢，需要具備以下條件：

1、企業(yè)家對成長的渴望

做大、做強、做久，是企業(yè)的三項追求。但沒有做強、企業(yè)就難做久；沒有做大，企業(yè)的做強也難持久。

企業(yè)所處的階段不同，企業(yè)所需要的管理實務(wù)不同。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，需要著重解決經(jīng)營問題；處于成長期，需要解決基礎(chǔ)管理體系建設(shè)問題；處于發(fā)展期，企業(yè)到了一定的規(guī)模，才需要解決戰(zhàn)略管理建設(shè)問題；處于轉(zhuǎn)型期，需要解決內(nèi)部機制問題；處于成熟期，需要解決企業(yè)的企業(yè)文化管理問題；處于持續(xù)經(jīng)營期，需要解決企業(yè)的持久創(chuàng)新問題。

一般說來，企業(yè)達到一定規(guī)模，至少進入發(fā)展期談戰(zhàn)略管理問題才有意義。但對于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)，如果企業(yè)家對成長的渴望比較強，自身又有足夠的資源，進行一體化戰(zhàn)略咨詢也可以取得較好的效果。

2、企業(yè)經(jīng)營者和管理團隊的向心力和凝聚力

一體化戰(zhàn)略咨詢的實施，是企業(yè)的一次深入的系統(tǒng)思考和系統(tǒng)變革。需要企業(yè)家的前瞻性、魄力、決心，需要企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力，需要企業(yè)管理團隊的團隊精神、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力，唯有向心力強、凝聚力強的組織才能克服實踐過程中的錯誤。

當(dāng)今時代，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢工具和方法論日漸趨同，過于注重運營改善，將戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢和戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢分割，忽視商業(yè)模式打造和競爭定位的構(gòu)建，已經(jīng)不能夠滿足國內(nèi)規(guī)模企業(yè)的實踐需要。而對處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，在專業(yè)咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，推行一體化戰(zhàn)略咨詢，是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。