“隔壁老王”又碰上了煩心事。 他發(fā)現(xiàn)，早先自己出于好心的“幫忙”行為，逐漸變成了別人眼中“應(yīng)該做的“，不僅聽不到任何感謝的話，甚至稍微做點(diǎn)慢一點(diǎn)，都會(huì)引來些許的抱怨，老王暗暗告訴自己：我TM有病呀。
其實(shí)，老王真沒“病”，“病”的是管理機(jī)制，組織中再正常不過的邏輯是“好人有好報(bào)”以及“好報(bào)有好人”，當(dāng)這兩個(gè)邏輯都失去效用時(shí)，一時(shí)的好心難敵時(shí)間的磨礪和邊際效用遞減的規(guī)律，除了少數(shù)優(yōu)秀分子日復(fù)一日的堅(jiān)持外，大多數(shù)情況下，“老王們”都選擇了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，然后就默默的“不再幫忙了”。 這其實(shí)是一種雙輸。 對公司而言，從來沒有哪一條制度和規(guī)則，能夠在事前把所有的利益和問題交代清楚，過程中總會(huì)有關(guān)注不到的地方，這個(gè)時(shí)候一定需要員工和管理者的奉獻(xiàn)和犧牲，這是必須的，所有的制度設(shè)計(jì)都不敢說盡善盡美，甚至很多制度面臨“出臺即過時(shí)”的尷尬，因?yàn)閷?shí)際工作一直出于變化中，制度需要不斷完善和修正。
但問題是，如果當(dāng)時(shí)選擇奉獻(xiàn)和犧牲的當(dāng)事人，最終毫無所獲或者招來怨言，那么很少有人能夠堅(jiān)持繼續(xù)奉獻(xiàn)和犧牲，最終讓企業(yè)的“旁觀者心態(tài)”與“受害者心態(tài)”與日俱增。 因此，“不讓好人吃虧”應(yīng)該成為企業(yè)文化的基本點(diǎn)。這可以保障那些愿意在規(guī)則并不完備的情況下，愿意主動(dòng)付出的員工利益，而這種事后的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（并不一定是錢），又可以激勵(lì)其他不愿意主動(dòng)付出的人，最終企業(yè)形成了積極主動(dòng)的文化和氛圍，既可以彌補(bǔ)制度與流程的自身缺陷，又可以提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，這是幫助企業(yè)進(jìn)入到正向循環(huán)文化的前提。
可能有人會(huì)說：不給錢，就沒人辦好事了？難道世風(fēng)日下？這又是典型的“站在道德高地”來思考問題。 第一，“好人有好報(bào)”的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并不一定都是錢本身。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的點(diǎn)贊和當(dāng)眾表揚(yáng)，以及企業(yè)中一直存在的證書機(jī)制，或者一份小禮物，都是一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。獎(jiǎng)勵(lì)不在大小，而在心意和導(dǎo)向，正確的導(dǎo)向就是一種文化傳承，對企業(yè)而言，這是花小錢辦大事。 第二，要區(qū)分一時(shí)的“好心”與持續(xù)的“好心”。一時(shí)的“好心”相對容易，當(dāng)?shù)谝淮蔚摹昂眯摹睋Q來好報(bào)（被激勵(lì)），那么接下來他還會(huì)第二次、第三次，這種不斷的重復(fù)，就會(huì)換來習(xí)慣，習(xí)慣慢慢成為意識，這樣的人越多，企業(yè)文化的正向激勵(lì)作用越大。但，如果第一次的“好心”換來“惡報(bào)”，我們不排除還會(huì)有少數(shù)人能繼續(xù)堅(jiān)持“好心”，但大多數(shù)人會(huì)感受到負(fù)激勵(lì)，然后就停止了“好心”的行為。想想兩年熱議的“跌倒老人扶不扶”的問題，那些愿意幫忙但最終卻沒能施以援手的人，他們當(dāng)時(shí)的內(nèi)心在想什么，你就明白，企業(yè)需要的是持續(xù)的“好心”，而不是一時(shí)的“好心“。
還是那句話：我們不能按照“所有人都是偉人”的邏輯來管理企業(yè)。那樣的道德標(biāo)準(zhǔn)很高，需要時(shí)間和過程，企業(yè)本身就是市場一份子，引入市場機(jī)制來進(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié)，這本身就是企業(yè)的應(yīng)有之義。 歡迎各位看官點(diǎn)評一二，正方反方皆歡迎，在此不勝感激 |
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