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1925年魯迅在戰(zhàn)士和蒼蠅這篇文章中說，有缺點的戰(zhàn)士終究是戰(zhàn)士，完美的蒼蠅也終究不過是蒼蠅，這些年隨著華為公司規(guī)模的擴大，華為的人才需求也日益增長，為了應(yīng)對這樣的狀況，華為的人力資源部門制定了非?？b密的人才招聘策略和培養(yǎng)體系。這個招聘流程是非常復(fù)雜的，據(jù)說對中層崗位僅面試就有三輪的，本來對人才進行全面立體的考察，是篩選合格人才的重要方式，但是任正非認為，過于細致全面的考察，對人才過于完美的追求，可能會錯失一些有能力同時有缺點的人才。所以任正非對完美的人提出了自己的看法，讓人力資源部門自我審查，他說我不希望大家去做一個完人，大家要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，做一個有益于社會的人，這已經(jīng)很不錯了。我們?yōu)榱诵逕?，做一個完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優(yōu)勢往往被壓抑了，成為了一個被馴服的工具，但是外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內(nèi)在的本性的優(yōu)勢與外在完人的表現(xiàn)形式，不斷的形成內(nèi)心沖突，使人非常痛苦。我希望把你的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業(yè)，每個人的優(yōu)勢加在一起，就可以形成一個具有完人特質(zhì)的集體。上面這段話，其實包含兩個意思，第一個意思是說，華為選拔的人可以是偏科的人，不需要面面俱到。第二個意思是說，要把這些不完美的人，容納進一個完美的組織，先說第一點，什么樣的人才是任正非說的不完美的人才？用人當面考察一個人，主要是兩個方面，性格和能力，所以在任正非看來不完美的人，也主要是這兩類，一類那些性格比較內(nèi)向的，不喜歡社交，不喜歡溝通，但是動手能力很強，還有一類就是能力偏科，長板和短板都很明顯。在任正非看來，這兩類人都是值得培養(yǎng)的人才，所以他說，一定要容忍一些不太合群的人，允許他們的思想在公司發(fā)酵，除此以外華為還推出了人才能力模塊化的測評，幫助偏科的人認清自己在專業(yè)能力上的長短板，并根據(jù)自己的情況選擇學(xué)習的方向，看到底是繼續(xù)發(fā)揮自己的長處，還是彌補短處。在華為選拔人才非常注重人的大局，所謂的大局就是要敢于奮斗，不怕吃苦，注重大氣的傳統(tǒng)，在選拔干部上特別能體現(xiàn)出來。一方面，組織要看到干部的長遠性，在小錯上給予糾正的機會。另一方面任正非又要求干部要嚴格控制自己的欲望，理解什么是長遠利益，不被眼前的蠅頭小利誘惑。總結(jié)一下就是缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為做出成績而無視干部的缺點，更重要的是，不會因為有缺點就不給你晉升的機會，這就是任正非所說的，華為人可以不完美。再來說說第二點，不完美的人怎么樣組成完美的組織，任正非認為，選拔的人，可以不完美，但是華為組織要能夠做好系統(tǒng)保障，這樣才能容納更多不完美的人。所以早年華為重金聘請了全球很多頂級的咨詢公司，為華為量身定做了管理制度，確保了華為整體的組織作戰(zhàn)能力。華為組織的容錯率很高，可以進行各種用人的嘗試，讓所有優(yōu)秀的人才都來跳舞，即使是某些人才出了問題，也不會對公司產(chǎn)生嚴重的危害，除了提高組織的容錯率，糾錯機制也很重要。華為的輪值CEO制度就是一個很好的例子，現(xiàn)在的華為有八名輪值CEO，每個輪值CEO的個性不同，能力不同，但是在輪值期間，都有非常大的自主決策權(quán)，這也意味著，一旦某一個輪值CEO的決策出現(xiàn)偏差，就可能給公司帶來比較大的風險。但是輪值CEO的執(zhí)政時間比較短，最長不超過兩年，這就讓繼任者可以糾正上一任的錯誤，在華為內(nèi)部，基于大數(shù)據(jù)計算的輔助決策和管理的IT系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的非常高效，某個崗位的負責人一旦出現(xiàn)比較大的決策錯誤，超出了系統(tǒng)設(shè)置的容錯范圍，系統(tǒng)就會立馬報警，觸發(fā)對這一決策的重新評估機制，這種風險的預(yù)警和自動修復(fù)的機制，就大大降低了人為決策失誤帶來的風險。這就是任正非所說的，用不完美的人打造完美的組織，很多領(lǐng)導(dǎo)都有完美情節(jié)，認為優(yōu)秀的人應(yīng)該各個方面都很優(yōu)秀，不可以有這樣那樣的缺點，不可以有短板，我們在培養(yǎng)孩子的時候，也經(jīng)常這樣要求，希望孩子各個方面都很優(yōu)秀，琴棋書畫樣樣精通，能文能武。但其實這并不太可能，所以說，與其要求讓個體變得完美，不妨讓個體發(fā)揮長處，然后通過組織的修復(fù)，來彌補這個短板，對于我們個人來說，有時候不一定要花費巨大的成本去彌補自己的短板，而是要將自己的特長變得更強。
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