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“我認(rèn)為，和平是打出來的。我們要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環(huán)境，讓任何人都不敢再欺負我們。我們在為自己，也在為國家?！?/span>11月3日晚，華為心聲社區(qū)上傳了《沒有退路就是勝利之路——軍團組建成立大會》的視頻。 任正非曾表示，“軍團式”的組織結(jié)構(gòu)模式，參考自谷歌，是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，把業(yè)務(wù)顆?；?，縮短產(chǎn)品進步的周期。華為成立的五大軍團，也是希望通過軍團式的工作模式，打破現(xiàn)有的組織邊界，快速集結(jié)資源，提升工作效率。更希望軍團能做深做透一個領(lǐng)域，對商業(yè)成功負責(zé)，為公司多產(chǎn)“糧食”。今年1月，華為成立“煤礦軍團”，這一組織工作模式首次出現(xiàn)在華為公司。在煤礦軍團中，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研究、市場交付組合在一起，去實現(xiàn)縮短產(chǎn)業(yè)鏈條，快速適應(yīng)需求，通過技術(shù)創(chuàng)新，推動煤炭行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的。10月29日，華為軍團組建大會在松山湖園區(qū)舉行，公布了另外四個軍團及負責(zé)人。華為創(chuàng)始人、CEO任正非，以及董事長梁華，輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，華為常務(wù)董事、消費者業(yè)務(wù)CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東，常務(wù)董事、運營商BG總裁丁耘等高管，分別為煤礦軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團以及數(shù)據(jù)中心能源軍團授旗，并為來自這五個軍團的300余名將士壯行。2月任正非在接受新華社記者采訪時就指出：“華為以前的通信網(wǎng)絡(luò)主要是聯(lián)接千家萬戶，為幾十億人提供聯(lián)接。但是到了5G時代，主要的聯(lián)接對象是企業(yè)，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造……是否做'軍團’，主要看科學(xué)家是否需要編進最前線的作戰(zhàn)團隊，如果需要就采用軍團模式，如果不需要就采用矩陣的業(yè)務(wù)模塊模式?！?/span>目前來看，作戰(zhàn)團隊的條件已經(jīng)準(zhǔn)備好，軍團即將擔(dān)負起沖鋒突圍的重任。最后，五個軍團集結(jié)完畢，成功授旗，整裝待發(fā)。現(xiàn)場，全體唱起《畢業(yè)歌》，“同學(xué)們同學(xué)們，快拿出力量，擔(dān)負起天下的興亡，巨浪巨浪不斷地增長，同志們同志們，快拿出力量，擔(dān)負起天下的興亡……”
一個組織的發(fā)展歷程，和人的生命一樣，同樣具有成長、衰老、消亡的不可逆特質(zhì)。對于企業(yè)來說，不斷進行組織變革，能起到“換血”、“輸血”的作用，是讓組織年輕的必然選擇。華為30多年來風(fēng)風(fēng)雨雨，經(jīng)歷過大大小小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革，才成為了今天的華為。1996年的時候，華為因為在市場上的成績很亮眼，導(dǎo)致一些干部和元老人物，不僅錢包更鼓了，心也更懶散了?！叭A為女皇”孫亞芳看到這番場景后，牽頭帶領(lǐng)市場部7000多個員工，向任正非遞交兩份報告，一份述職報告一份離職報告。華為“先辭職，再競崗”的風(fēng)暴，幫助華為和任正非解決了內(nèi)部員工及干部懈怠工作、混吃等死的大難題，更是成功定調(diào)華為“狼性文化”。在1994-1998的市場復(fù)制期，華為業(yè)務(wù)急劇擴張、內(nèi)部員工人數(shù)激增，管理問題亟待解決。盡管前面已經(jīng)發(fā)生過“市場部大辭職”風(fēng)波以及頒布《華為公司基本法》等變革，但管理問題還是很突出。于是華為向遠在美國的IBM取經(jīng)，學(xué)習(xí)世界先進企業(yè)的管理實踐。堅持長期價值主義，放棄賺快錢的短視做法，向IBM學(xué)“爬樹”，使得華為在管理上摘到高處的蘋果。2011年，華為把公司過去單一的運營商業(yè)務(wù)模式分成3塊：運營商業(yè)務(wù)（B2B）、企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b）、消費者業(yè)務(wù)（B2C）。三塊業(yè)務(wù)分別對標(biāo)：電信運營商通信解決方案、企業(yè)數(shù)據(jù)中心ICT、個人智能終端。之所以分立“3駕馬車”，主要原因在于華為的運營商業(yè)務(wù)的成長空間即將遭遇嚴(yán)重的瓶頸。如果不及時變革，華為在日益激烈的競爭中，失去越來越多的市場份額。2011年，華為把原有的EMT負責(zé)制升級為輪值CEO制度，解決公司“只有高層，沒有高管”的危機，把華為的高管團隊打造成一支可以持續(xù)領(lǐng)航的隊伍，能上能下，輪值領(lǐng)飛。
無論是大企業(yè)還是小公司，商業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)都會隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境變化而做出調(diào)整。人力資源部作為上承戰(zhàn)略，下接執(zhí)行的腰部部門，要提前布局好以下幾點工作，才能夠緊跟公司發(fā)展的步伐：為了配合組織架構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部人員調(diào)崗，或是在新的業(yè)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)生新的崗位需求，人力資源部應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，輔助好公司做相關(guān)崗位的繼任者培養(yǎng)，做好接班人儲備計劃。定期對內(nèi)部人員進行人才盤點，了解現(xiàn)有人員的構(gòu)成情況，對于優(yōu)秀人員重點是要給予機會，對于能力不足的，要視情況加以培養(yǎng)或淘汰，以求人才隊伍的更優(yōu)化，在發(fā)展新業(yè)務(wù)或是某崗位產(chǎn)生空缺的時候，HR能夠及時地匹配崗位所需要的人才。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)展變化，組織架構(gòu)調(diào)整時，必然會有新的崗位需求產(chǎn)生。HR需要考慮，新崗位的人員是從公司現(xiàn)有人才隊伍中調(diào)崗還是聘請外部有經(jīng)驗的人才，內(nèi)部調(diào)崗和外部聘請的比例大概多少才能夠保證團隊文化不被稀釋，保持上下一致。當(dāng)新的戰(zhàn)略布局確立之后，除了能夠匹配對應(yīng)的人才，還有相關(guān)的資源如何傾斜，新崗位的績效考核方式和方案如何設(shè)計，薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性如何平衡，新業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵政策如何落地生效等等，這些都是HR，需要提前籌劃的事項。只有敢于革命才能善于革命，只有在革命中才會出現(xiàn)新的機遇。這也是華為能在多次挑戰(zhàn)與危機中始終不畏艱難，闖出一條新路的原因。一個真正好的企業(yè)家，一定要有好的戰(zhàn)略設(shè)計能力和戰(zhàn)略實施能力。任正非就是這樣運籌帷幄的優(yōu)秀企業(yè)家。
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