文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵 編輯｜米娜 頭圖攝影｜鄧攀 王祥明“做夢也沒想到會被派到華潤”。 之前33年，他的履歷“簡單”到可以一筆概括：從中國建筑基層工程師一直做到集團總裁。 雖然同屬萬億資產(chǎn)的央企，但中國建筑屬于“單一主業(yè)”的專業(yè)化集團，與業(yè)務枝蔓龐雜的華潤全然不同，差別大到“在華潤一個認識的人都沒有”，華潤集團董事長王祥明說，這一點讓他自己也覺得不可思議，因為“其他央企總有幾個同學、朋友”。 一個人都不認識，王祥明“單槍匹馬”來了華潤，“一個人也沒有帶”——一位在華潤任職近30年的“老將”告訴《中國企業(yè)家》，“不用說那么多虛的，看實的——他從中建帶過來一個人嗎？沒有。他是認同華潤這些干部的，而且確實用華潤的標準看人、看事，這一點就很不容易。” 要看清華潤這家央企也不容易，你會發(fā)現(xiàn)它無處不在： 萬家超市不用說了，在這里買到的雪花啤酒、怡寶水，也都出自華潤，出現(xiàn)在越來越多城市的Ole’精品超市、購物中心萬象城也系出同門，走累了可以在“太平洋咖啡”里小坐一下，之后在德信行大藥房捎上兩包江中健胃消食片——這些都與華潤有關(guān)。如果湊巧，你家中的海爾、博世等家電上用到的功率半導體可能也打著華潤微電子的品牌Logo；而華潤燃氣和華潤電力更是在不知不覺中參與到了你的生活之中。 這些，也只是華潤星羅棋布的產(chǎn)業(yè)版圖中的一部分，這家中國最大的多元化民生央企如今已橫跨六大板塊、覆蓋超26個行業(yè)、承載著2000家企業(yè)、匯聚了超過37萬員工——截至2021年底，華潤總資產(chǎn)過2萬億元，名副其實的“家大業(yè)大”。 它也是歷史悠久的央企，“紅色華潤”的故事從1938年開始，而真正市場化的歷程則至1983年才開始展開。當時由于外貿(mào)體制改革，華潤一夜之間失去政策性業(yè)務紅利，反倒被逼出一套獨特的發(fā)展模式——本刊2001年的報道中將此類比為“中國摩根”——通過資本撬動產(chǎn)業(yè)整合的邏輯讓華潤迅速擴張為一家多元化的實業(yè)集團，但就在順風順水的2014年，這條“巨艦”卻由于掌舵人的迷失而擱淺。此事令華潤元氣大傷，也導致在接下來的幾年中，內(nèi)部整頓和戰(zhàn)略收縮成為主基調(diào)。 華潤集團六大業(yè)務板塊  資料來源：華潤集團。制表：王超、肖麗 盡管連日采訪中，多次聽聞下屬公司評價王祥明“實事求是”“沒有什么官架子”，但他的坦率和敢言還是超出預料，比如他斥責華潤近幾年“冒頭”的一些不良現(xiàn)象為“高級大鍋飯”；也不諱談作為一名“空降”董事長所面臨的改革困難，“干部調(diào)整一定是有阻力的，哪怕老王畢業(yè)那天就來了華潤，也一定會遇到矛盾，說不定矛盾還會更深”。 為了破解這些難題，王祥明提出了“十四五”時期新的轉(zhuǎn)型目標——“重塑華潤”，從業(yè)務、價值、組織、精神四個維度進行改革重整。 “就是希望圍繞'雙循環(huán)’新發(fā)展格局，使華潤特色國有資本投資公司的模式走向成熟，由此帶動集團的競爭能力更為突出、作用發(fā)揮更為顯著、價值貢獻更為明顯，華潤高質(zhì)量發(fā)展的能力更為強勁?！蓖跸槊鹘忉屨f。 而從之后一系列大刀闊斧的行動來看，“重塑”這個詞或許過于“溫和”了。 華潤也重新站到了央企改革的“排頭兵”：作為最晚一批進入“國有資本投資公司”試點的央企，華潤在2022年6月拿到了首批轉(zhuǎn)正的“身份證”。 這是華潤集團一個新里程碑，也是一個全新課題。國有資本投資公司要求建立以資本為紐帶的治理機制，進一步激發(fā)各層級企業(yè)的活力。 目標很明確，但實施路徑卻沒有地圖可依，或者說，真正考驗的正是在多個“分岔路口”的權(quán)衡智慧：如何調(diào)和“一放就亂，一管就死”的“放管”矛盾？如何厘清總部與業(yè)務單元的管理邊界？如何在央企身份的框架內(nèi)探索更充分的市場化和商業(yè)化？ 華潤也沒有現(xiàn)成的答案，需要更多的探索、實踐，甚至改革、重整。 過去兩年中，王祥明展示出了他的實干精神，“一年走很多省市，關(guān)鍵是連軸轉(zhuǎn)，一大早到，晚上又趕到另外一個地方，真是'玩命’。”一位接近他的人評價。 我們見面前一天，王祥明剛從江西省返回深圳，三天內(nèi)，他從省政府洽談到出席基層的村捐建項目和慶祝會，晚上忙到10點半看手機，發(fā)現(xiàn)當天發(fā)布的一條視頻評論中提到了有關(guān)子公司的問題，事情不算大，但他“特別憤怒”，連夜部署——“民生企業(yè)的市場口碑很重要”。 在很多人眼里，他已經(jīng)變成了“華潤人”，“他們現(xiàn)在才覺得我是'華潤人’？那只是因為剛開始不了解，而且我之前拍了很多磚，他們擔心，覺得這個領導是不是很有城府?！?/span>王笑言，他認為自己早已從心理上融入了華潤，因為華潤和他的“老東家”中國建筑都具有紅色基因和市場化思維——與具體的業(yè)務和管理差異相比，精神層面的共鳴成為更深刻的鏈接。 正如生態(tài)變遷會改變?nèi)f物生長的邏輯，華潤內(nèi)在的變革也從業(yè)務板塊的市場表現(xiàn)聽到了回響： 今年前七個月，華潤置地拿地金額躍升為百強房企榜首，上半年的全口徑銷售簽約額排名提升三個位次至行業(yè)第五位；華潤啤酒從“并購之王”變身“利潤之王”，2021年凈利首次超過多年“勁敵”青島啤酒；就連過去籍籍無名的高科技板塊也開始嶄露頭角，華潤微電子在其所處的幾大細分賽道都擠入了前三或前五。 一頭84歲的大象在當下如何跳舞？奧妙可能在平衡感，本文嘗試解答如下四種華潤平衡術(shù)： 作為國有資本投資公司，“放開”和“管控”的平衡如何掌握？ 作為歷史悠久的公司，“厚重”與“活力”的平衡如何掌握？ 經(jīng)歷過跑馬圈地的資本擴張時代之后，“加法”與“減法”的平衡如何掌握？ 作為央企也作為上市公司，“效益”與“責任”的平衡如何掌握？ 平衡不是消極應對，更不是和稀泥，而是華潤充分利用體制優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，高質(zhì)量發(fā)展，進而再次重塑的關(guān)鍵按鈕。 “槍頂在腰桿上，必須沖了”華潤置地硬生生地撞在了“槍口”上。 2021年的地產(chǎn)調(diào)控一波緊接一波，幾個政策下來后，“我們蒙圈了，擔心'十四五’戰(zhàn)略可能完不成了”，李欣時任華潤置地總裁，當時剛剛把做好的五年規(guī)劃向王祥明作了初步匯報，沒想到計劃初定，形勢就變了——華潤置地不得不又一起開會討論，決定下調(diào)目標；李欣特意提前跟王祥明解釋，鋪墊了“市場下行、調(diào)控升級”的背景，王祥明當時沒表態(tài)，李欣就默認他同意了調(diào)整方案，但沒想到的是，到了集團執(zhí)委會過堂的時候，王祥明當著所有人的面，把置地一通“狠批”。 “這種思維要不得，行業(yè)肯定有高有低，有豐年有歉年，關(guān)鍵要看行業(yè)大趨勢，看經(jīng)濟基本面，看變化是根本性的還是階段性的——真的要想清楚”，“仗還沒打你們就慫了，沒到最后一刻是不能后退的”，如今已經(jīng)升任華潤置地董事會主席的李欣還能清楚復述出王祥明當時對他的“批評”，“語氣比這更嚴厲”。 接受采訪時再提起此事，王祥明“連珠炮”式的一番話依然能讓人感受到他當時的情緒，“他們的計劃不行，我當時就生氣了，因為商業(yè)機遇很重要，窗口期很短，抓住就抓住了，抓不住就過去了，下一個機會什么時候來不知道?！蓖跸槊髡f，“槍頂在腰桿上，必須沖了。” 在華潤集團26個業(yè)務單元中，華潤置地資產(chǎn)規(guī)模最大，在集團2萬億的總資產(chǎn)中占去了近一半，華潤體系里的“尖子生”都打起了“退堂鼓”，讓王祥明更加意識到華潤內(nèi)部戰(zhàn)略問題的嚴重性，“一些業(yè)務單元為什么老是完不成目標？因為經(jīng)常'戰(zhàn)略搖擺’，有戰(zhàn)略以后經(jīng)常質(zhì)疑，沒有自信，或者是戰(zhàn)略執(zhí)行不堅定?！?/span> 解決問題從檢討問題開始。2020年7月28日，王祥明升任華潤集團董事長，不久就展開對各個子公司“十三五”戰(zhàn)略的盤點和反思，用了半個月時間，不是看個報告畫個圈，而是一家一家單獨過、現(xiàn)場過，每一次檢討會，所有集團領導、相關(guān)部門負責人、子公司管理層都必須點評發(fā)言，公開曬問題，現(xiàn)場“拍磚”，當即認領。過一個月后，相關(guān)子公司再匯報一次，對問題提出整改措施。 很多人通過這半個月才真正見識到新任董事長的“凌厲作風”。一位華潤子公司負責人認為其“實事求是，問題就是問題，成績就是成績，而且對具體的問題抓得很準”。 一次會議上，華潤水泥在匯報中提到“鞏固了行業(yè)地位”，就被王祥明毫不留情地“懟”回去，“從第三到第五，鞏固了什么地位？人家'十三五’礦產(chǎn)資源增長了19億噸，你基本上零增長，再燒兩年就沒有燒的了?！碑敃r華潤水泥的人“都愣了”。 實際上，華潤人對這種犀利的風格并不陌生，“講在當面”歷來就是華潤的傳統(tǒng)，略有意外的，是這個傳統(tǒng)被“空降”董事長發(fā)揚光大了。 華潤有稱之為“行動學習”的一套管理方式，通用電氣原首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾在GE推廣應用，2001年初，剛剛就任華潤董事長的陳新華將“行動學習”引入華潤。 簡單概括就是“從負面現(xiàn)象入手，通過集體討論找準問題，發(fā)現(xiàn)解決問題的答案”，建立起一種“沒大沒小、沒上沒下、勇于思辨、群策群力”的管理氛圍，接下來7年間，華潤在此方法指導下連續(xù)開展9期高層培訓，由此也迎來了發(fā)展史上的黃金時期：2001年提出五年“再造”一個華潤，結(jié)果2004年就實現(xiàn)倍增；在此基礎上的第二次“再造”華潤又讓業(yè)績翻了一番。 這是華潤歷史上的“高光時刻”，王祥明希望把這束光引過來，驅(qū)散籠罩在華潤人心頭的疑惑、徘徊，并探明面向未來的道路。  華潤集團董事長王祥明提出了“十四五”時期新的轉(zhuǎn)型目標——“重塑華潤”。攝影：鄧攀 2020年11月5日，華潤集團重啟“行動學習”，半年中圍繞“戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式”“產(chǎn)業(yè)組合與區(qū)域發(fā)展”“組織管控”“精神重塑”四個主題，展開四次高層培訓。 “價值重塑、業(yè)務重塑、組織重塑重點在于明確華潤發(fā)展方向、業(yè)務推進邏輯、組織管控思路，為重塑華潤確立整體目標和主要方法，重在解決華潤戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性、基礎性問題，精神重塑著眼于華潤的內(nèi)生動力，要解決華潤發(fā)展的根本性問題?！蓖跸槊鹘忉?，“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃也在這個行動學習過程中一字一句當場討論，現(xiàn)場敲定。 “戰(zhàn)略制定說難也難，說容易也容易，因為戰(zhàn)略執(zhí)行實際上更重要?！蓖跸槊髡f，但前提是通過群策群力形成戰(zhàn)略共識，“你一個人渾身是鐵也打不了幾根釘子，最后還會弄出對立：干部和群眾對立，集團和業(yè)務單元對立，那肯定不行。領導就是掌舵，把機制、體制弄好，真正干活還得靠廣大干部員工?！?/span> 實際上，只有戰(zhàn)略明確，行動才能松綁。 就拿華潤科技創(chuàng)新板塊來說，事實上早在1983年，華潤集團就在香港牽頭成立華科電子，并建立了首條四英寸晶圓生產(chǎn)線，按說起步不晚，但一直以來產(chǎn)業(yè)底子薄、能力弱的狀況都沒有改變，究其原因，正像許多老員工所說的，“'十二五’、'十三五’戰(zhàn)略規(guī)劃都不錯，只不過戰(zhàn)略不堅定，投入不足，執(zhí)行力也不夠?！?/span> “央企能否在集成電路領域?qū)崿F(xiàn)市場化”的問題在業(yè)內(nèi)一直都有爭議，因為比拼的除了技術(shù)，還有決策效率。華潤微電子（下稱“華潤微”）總裁李虹對這一點感觸頗深，一次同行吃飯交流的時候，他提到有個項目要去集團匯報、申請，旁邊一位民營企業(yè)老板很吃驚：這種級別的項目他直接就拍板了。 此次“十四五”規(guī)劃中，華潤確立了高科技的戰(zhàn)略地位，在集團層面設立科技創(chuàng)新部，將“科技與新興產(chǎn)業(yè)”與此前的大消費、大健康、綜合能源、城市建設運營、產(chǎn)業(yè)金融一起，并列為六大板塊。 授權(quán)空間因此拓寬了很多，比如“十四五”規(guī)劃中列明的投資，華潤微可以通過公司董事會、管理層做決策，不需要再像以前那樣上報到集團董事會。 借助于此，華潤微也加快了重點區(qū)域和重點領域的布局，去年6月與國家級基金和重慶市級基金聯(lián)合，建設落成12英寸先進功率半導體晶圓生產(chǎn)線項目；今年5月收購了第三代半導體廠商大連芯冠科技（現(xiàn)更名為潤新微電子大連公司）。 “這兩年華潤微做的事情比過去8年都要多，”李虹說，“由于集成電路行業(yè)很多項目投資期比較長，很多工作在短期內(nèi)不一定會顯現(xiàn)很好的經(jīng)濟效應，更重要的是戰(zhàn)略意義和為長遠發(fā)展打好基礎，如果現(xiàn)在不布局，未來就沒有機會了?！?/span>  華潤微電子已成為中國規(guī)模最大的一體化半導體IDM公司。圖為華潤微電子總裁李虹。攝影：鄧攀 在成為國有資本投資公司試點之初，國資委就對華潤提出了要求：加大對所出資企業(yè)的授權(quán)放權(quán)力度，方向毫無疑問，但關(guān)鍵是“力度”如何把握。 事實上，總部設立在香港的華潤有著天然的市場化基因，在一位華潤老員工看來，“過去比現(xiàn)在的管理放權(quán)、授權(quán)還大得多”。但另一方面，“無原則放權(quán)”給企業(yè)帶來的卻未必是發(fā)展，而是混亂和災難，這種情況在華潤歷史上也曾出現(xiàn)過。 因此，不僅要“放得下”，更重要的還要“授得準”。2021年，華潤集團以“分類管控、分級管控、動態(tài)調(diào)整、放管結(jié)合”為原則，建立《差異化管控方案》，綜合5大維度、14項指標，建立起成熟的評價體系，并以此把全資管控的下屬企業(yè)分為A、B、C三類，成熟度越高的企業(yè)，授權(quán)放權(quán)力度越大。 “授權(quán)制度原來就有，授權(quán)有成功的也有不成功的，沒有整理經(jīng)驗，也沒有歸納教訓?，F(xiàn)在通過系統(tǒng)梳理、完善，授權(quán)方案更清晰、更規(guī)范、更成熟了，這樣才能保證企業(yè)發(fā)展更健康?！蓖跸槊髡J為，有些東西肯定要放，但關(guān)鍵要看企業(yè)能不能“接得住”，只有在“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權(quán)責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織管控原則下，授權(quán)放權(quán)體系才能“行得穩(wěn)”。 資本的風箏，管理的線屬于A類的華潤燃氣，并購步子邁得更大了。 2007年成立的華潤燃氣算是入局最晚的燃氣集團，如今在中國城市燃氣的市場份額已達到15%，排名第一；不過從這個占比也能看出行業(yè)集中度依然不高，目前住建部注冊登記的5000家燃氣公司中，大量以“小而散”形態(tài)沉積在基層，各建管網(wǎng)，缺乏規(guī)范，據(jù)華潤燃氣總裁楊平估計，“以后不會超過1000家”，這也就意味著，燃氣行業(yè)整合勢在必行，而華潤放權(quán)改革也讓燃氣有了更大的擴張空間，“以前只能是單個項目、單一城市地去談，現(xiàn)在可以考慮一些上市公司的整體并購”。  華潤燃氣并購步子邁得更大了。圖為華潤燃氣總裁楊平。攝影：鄧攀 以資本撬動產(chǎn)業(yè)合縱連橫，堪稱華潤系企業(yè)的“拿手好戲”，1987年海外留學歸來加入華潤，并從1999年起擔任副董事長的寧高寧深諳此法，他曾用“二十六只貓變成一只老虎”的故事來闡述“只有并購做大才能抵御外敵”的道理，如今依然被很多華潤人津津樂道。不管是先發(fā)的華潤萬家、華潤啤酒，還是后起的華潤醫(yī)藥、華潤微電子，也都沿襲了這一發(fā)展邏輯。 2017年，華潤微接收中航工業(yè)在重慶的微電產(chǎn)業(yè)的時候，后者已經(jīng)連續(xù)虧損了10年，李虹帶著負責財務和運營的兩個人到了重慶，與中航工業(yè)派來的管理團隊交接了幾個月的時間，通過一年的整頓，使之扭虧為盈，之后幾年業(yè)績也連創(chuàng)新高。 這讓李虹看到了產(chǎn)業(yè)協(xié)同所產(chǎn)生的巨大能量，此后，華潤微通過一系列并購整合，陸續(xù)補足產(chǎn)品設計、光掩膜制造、封裝等環(huán)節(jié)的能力，如今已成為中國規(guī)模最大的一體化半導體IDM公司，自有品牌的產(chǎn)品銷售占比達到50%。 但在李虹對公司的未來構(gòu)想里，現(xiàn)在才僅開了個頭，“華潤微負債率22%，在半導體行業(yè)里是比較低的。這是我們未來發(fā)展的一個重要基礎，可以撬動更多的資本?！崩詈缯f，一方面，華潤微可以通過基金或直投的方式入主初創(chuàng)企業(yè)，鏈接后者的科研能力和華潤微的生產(chǎn)制造能力，進一步打開市場空間；另一方面則是反向引入戰(zhàn)投，推動體系內(nèi)一些成熟公司成為“獨角獸”。 現(xiàn)在，這位具有科研背景的華潤經(jīng)理人興致勃勃地謀劃著未來的產(chǎn)業(yè)孵化圖景，儼然一位資本運作專家——在華潤，以資本為媒開疆拓土的故事每天都在更新，就在采訪前幾天，華潤置地又一項百億債券獲得通過，這家手握千億資金的房企正蓄勢待發(fā)；而華潤醫(yī)藥板塊的多家企業(yè)也開始四處尋找標的，并接連出手。 “都在提速，但因為前期醞釀、孕育需要一個過程，明年后年還會更快。”王祥明說。 與此同時，華潤置地也在做減法，逐步退出一些產(chǎn)業(yè)，那是當時盲目并購所遺留下來的，比如康養(yǎng)板塊，李欣坦陳“當時很熱門，置地沒太多考慮就買了”，買完之后才發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)和康養(yǎng)的商業(yè)邏輯完全不同，“就不是我們這些泥瓦匠能干的”，而置地在康養(yǎng)板塊幾十億的投資回報水平未達預期，對于這種“內(nèi)耗”型業(yè)務，華潤置地堅決切割，“不會再擴張了，接下來把存量項目逐步出清”。 可見并購并不只是“買買買”的游戲，最后資本落腳到產(chǎn)業(yè)，考驗的還是管理和整合能力，這也對業(yè)務單元提出了更高的要求。 此前，按照國有資本投資公司定位，華潤進一步明確了集團總部、業(yè)務單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位三層組織的功能定位，構(gòu)建了“資本層—資產(chǎn)層—運營層”三級管控架構(gòu)，集團總部為“資本層”，負責通過資本運作、戰(zhàn)略管控等創(chuàng)造資本價值，讓公司“更值錢”；業(yè)務單元作為“資產(chǎn)層”，要通過投資管理、資產(chǎn)經(jīng)營等創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值，讓公司“更賺錢”；基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為“運營層”，直接創(chuàng)造市場價值，讓公司“更有錢”。 套用到資產(chǎn)并購領域，投后管理正是作為“資產(chǎn)層”的業(yè)務單元所要一力承擔好的。 華潤“三層”管控架構(gòu)  資料來源：華潤集團。制表：王超 侯孝海很早之前就意識到，“二十六只貓變成一只虎”不是必然的，更有可能變成的是體態(tài)臃腫的“肥貓”，這種“大而弱”的病癥曾讓華潤啤酒深陷困局：“廠子最多，人也最多，包袱最重”，用他的話說，就是“規(guī)模的巨人，質(zhì)量的矮子”。 他在2016年成為華潤啤酒首席執(zhí)行官，第二年啟動了“疾風暴雨”般的重整，稱為“去包袱，強基礎，蓄能量”的三年計劃，“一定要快速轉(zhuǎn)型，體型小的或許可以慢慢來，一個孱弱的巨人更容易被打倒、被淘汰?！痹诖死砟钔苿酉?，華潤啤酒廠從2017年的90多家直降到2022年的60多家，剝離四五十億元的資產(chǎn)，安置優(yōu)化員工3萬多人。 “關(guān)廠、減人都非常艱難”。提起那段時期，侯孝海說拼的就是“勇氣和擔當”，因為要承擔很大風險，“很容易出事情，很容易失敗”；同時他也指出“華潤啤酒能打這樣的大仗和勝仗，與集團市場化思維和機制密不可分”，集團會根據(jù)企業(yè)當時戰(zhàn)略重心進行績效考核的調(diào)整，對過程中出現(xiàn)的問題也很包容，“這是國企改革中非常重要的一點，不能讓人沖鋒去犧牲，還在后面打'黑槍’”。 與啤酒業(yè)大刀闊斧的整合相比，華潤燃氣的整合則是“溫和漸進”的滲透，其并購對象很多脫胎于老國企，人員固化、僵化問題嚴重，之前收購過的一家老國企，當時中層干部就超過200人，“管理的比干活的人還多”，由于燃氣業(yè)務都是本地化運營，所以基層員工相對比較穩(wěn)定，調(diào)整措施更多針對管理團隊。 差不多有10年時間，華潤燃氣延續(xù)著一個傳統(tǒng)，每年春節(jié)前后進行經(jīng)理人的考核盤點，不僅看硬性的業(yè)績指標，也會參照模型進行價值觀考察，同時管理層還會帶隊進行基層訪談，整體盤點之后打分排名，實施經(jīng)理人的“能上能下”，10年下來，華潤燃氣對近500名經(jīng)理人進行崗位調(diào)整；2022年初的考核就涉及100多個經(jīng)理人的職位變化，其中近40個人晉升，30個人降職或退出，其余經(jīng)理人進行平調(diào)。 被并購的企業(yè)，自然也納入到這個考核體系之中，“開始推起來很艱難，畢竟從基層摸爬滾打到部門經(jīng)理也很不容易?！睏钇秸f調(diào)整一般會經(jīng)歷兩三年的時間，通過文化和制度持續(xù)地潛移默化，上述老國企的中層隊伍已經(jīng)精簡到60多人，企業(yè)也開始扭虧為盈。 “調(diào)整是要激發(fā)企業(yè)活力，也是讓管理人員和員工找到更合適的位置。”楊平說，以此為原則，變革中的阻力就會小很多。按要求，華潤燃氣管理人員都是異地任職，假如由于能力欠缺，而非職業(yè)操守的問題需要降級處理，那么就會派他到離家更近的公司擔任副總——諸如此類，總會做一些補償性的安排，所以在楊平的印象中，還沒有一位管理人員因為降級而離開華潤燃氣。 頻繁的考核與調(diào)動也塑造了華潤燃氣一個特殊的隊伍——“時刻準備打包的經(jīng)理人”。一位今年剛剛裝修好房子的中山地區(qū)的經(jīng)理人，考核之后被派往了武漢；而今年年初升任華潤燃氣總裁、到深圳就職前，楊平擔任成都燃氣總經(jīng)理還不到一年，“剛開始肯定有些不適應，后來也都習慣了?！?/span> 而此時的王祥明，則下定決心要去除另一種“習慣”。 這也是座談中他發(fā)現(xiàn)的大問題，按照相關(guān)制度，華潤集團會對經(jīng)理人進行360度考核，聽上去很嚴格，但卻形同虛設，“2015~2017”三年考核完了，結(jié)果就被放進了抽屜。 “盤點完了不用，還不如不盤點，影響更壞了。不盤點，頂多是管理粗放；有了結(jié)果不用，弄久了大家就疲了，人事部門也不作為，就造成了好人主義和大鍋飯文化。”王祥明認為這是華潤集團必須要改革的方向之一。 于是今年，華潤集團就啟用“2018~2020”三年的考評，依次對28個集團直管經(jīng)理人（相當于“局級”干部）進行處理——該撤職的撤職，該調(diào)崗的調(diào)崗，該提醒談話的提醒談話。 同時，華潤還修訂了《華潤集團干部退出管理辦法》，對經(jīng)理人從三年一考核調(diào)整為一年一考核，推動干部能上能下，全面推行干部任期制和契約化。這也是王祥明堅持的，“3年有些干部崗位都調(diào)整多次了，考核沒有時效性也沒有針對性，怎么評價？” 在他看來，“華潤所在的產(chǎn)業(yè)市場化程度高，薪水也得有一定的競爭力，”因此更需要嚴格的績效考核，“否則干多干少一個樣，能干的、業(yè)績貢獻大的人慢慢也沒有激情了，對干事、創(chuàng)業(yè)絕對是一種消極因素?！?/span> 與此同時，華潤還重點加大了源頭培養(yǎng)，強化梯次布局，集團層面召開了“人才大會”，開辦3期優(yōu)秀年輕干部培訓班，“我們必須堅持培用結(jié)合，有計劃地把年輕干部放到吃勁崗位磨練，加大交流輪崗力度，著眼為百年華潤培養(yǎng)造就可堪大用、能擔重任的棟梁之材?！?/span> 央企+市場化=？2020年，華潤啤酒完成第一階段的重組任務，步入到第二階段“決戰(zhàn)高端”進程。 用侯孝海的話來說，之前取決于“敢不敢”，現(xiàn)在則考驗的是“會不會”。但現(xiàn)實就是，由于高端產(chǎn)品和大眾產(chǎn)品的營銷邏輯、渠道體系完全不同，一直在行業(yè)“價格戰(zhàn)”里周旋的華潤啤酒，對如何高端化一點頭緒都沒有。 “市場化的東西沒有真理，只有變化，就像草原上的狼，森林中的虎獸，大自然才是學習本領的地方，而企業(yè)的應對智慧也來自一線市場?！?/span> 常年的市場拼殺讓侯孝海深信這一點，于是2020年，侯孝海一個人背個包，走了100個城市，“走終端、走客戶，走街上的小店，感受市場的趨勢和市場的問題”，之后再與營銷中心挨個兒座談、討論，最后形成高端策論“二十五條”，在這套作戰(zhàn)方法指導下，華潤啤酒開始逐步搭建起自己獨有的高端產(chǎn)品營銷和管理體系，高端產(chǎn)品的年銷量從五六十萬噸增長到了200萬噸。  華潤啤酒終于從“并購之王”變成“利潤之王”。圖為華潤啤酒首席執(zhí)行官侯孝海。攝影：鄧攀 “華潤是典型的學習型組織，不會就學，在學的過程中練兵，培養(yǎng)人，然后把最佳實踐做總結(jié)、做推廣?！崩钚勒f。 當年萬眾矚目的“萬象城”就是現(xiàn)學現(xiàn)做出來的。彼時華潤置地“沒有錢買地，也沒有經(jīng)驗”，正趕上深圳中外運倉庫出售，華潤就買下來了，萬科提議5億元拿走。 寧高寧就此開了個會，“提出一個靈魂拷問：華潤置地到底缺五個億的現(xiàn)金，還是缺生意模式？大家一愣，說缺生意模式”，在李欣的回憶里，華潤置地當時為著爭口氣，決定“多大壓力都自己干”。 吳向東（時任華潤置地深圳公司總經(jīng)理）帶著一幫“學生兵”就開始琢磨，全世界考察，花了大概四五年時間，“照貓畫虎”搞出來個萬象城，沒想到2004年底開業(yè)就火了，還助推華潤置地成為行業(yè)最早進行商業(yè)化轉(zhuǎn)型的房企。而自“萬象城”模式孵化成長而來的聚焦商業(yè)運營與物業(yè)管理業(yè)務的華潤萬象生活，也在2020年單獨上市。 首家萬象城“一炮而紅”時，華潤燃氣還在艱難地“白手起家”，創(chuàng)始團隊只有兩個半人，“沒有一個企業(yè)是劃給我們的，都是從市場上談投資并購拿回來的。”楊平說。如果說啤酒的市場是打回來的，置地的市場是學回來的，那燃氣的市場都是“磨”回來的：一個項目最短談下來也得兩三年，很多談判戰(zhàn)線都拉了十多年之久，最長的一個項目，整整談了18年還沒有落定。楊平坦言有時候盡管有失落，但卻沒覺得有多強的挫敗感，“市場不就是這樣嗎？想做成一件事兒就是這樣的”。 身處完全競爭性行業(yè)，華潤的經(jīng)理人都如侯孝海所說，“是在市場的大風大浪當中錘煉出來的組織和隊伍”，但另一方面，作為央企，他們又必須守住國資管理的規(guī)則和邊界。 今年4月，王祥明看到網(wǎng)上說“上海華潤超市發(fā)生搶購”，嚇出一身汗，一問之下才知道，原來是油和米的上游供應價格漲了百分之十幾，附近的外資和民營超市都相應調(diào)高了賣價，保持原價的華潤萬家自然就人頭攢動了。“央企不一樣，還要承擔穩(wěn)供、穩(wěn)價的責任”，事后，單因為米和油這兩類商品的進價和賣價倒掛，華潤一個季度就貼了8000萬元。 在《中國企業(yè)與世界一流的差距及發(fā)展路徑》一文中，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦對比了2022年上榜《財富》世界500強的86家國企和50家民企，發(fā)現(xiàn)上榜民企的銷售收益率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率分別是7.2%、1.7%和12.7%，而上榜國企的三個指標則分別為4.3%、0.95%和7.8%，單看數(shù)字，民企的盈利能力強于國企，但文中也強調(diào)“應當看到，中國國有企業(yè)承擔著社會責任，非市場因素使得國有企業(yè)付出重大代價”。 這是事實，但對于上市央企來說，體制問題無法成為投資者諒解業(yè)績表現(xiàn)的一個理由，何況在約束和責任之外，央企身份也會帶來光環(huán)和便利——硬幣總有兩面。 李欣曾多次在路演的時候遭遇投資者質(zhì)疑：很多房企進軍三四線城市，而且獲利頗豐，華潤置地為什么不加大布局？事實上即便置地想擴張也心有余錢不足，除了規(guī)范地產(chǎn)行業(yè)的“三道紅線”，國資委對央企有息負債有著很嚴格的規(guī)定——投資者問的多了，李欣也只能解釋說，華潤置地要聚焦一二線市場、高能級城市，實現(xiàn)有質(zhì)量的規(guī)模增長。 被逼出來的回答，也逼出了華潤置地的商業(yè)模式，城市代建代運營業(yè)務就如此被逼出來，“沒有做過，也只能硬著頭皮做”，第一個代建項目是深圳灣，建成后置地順勢提出“保賽”概念，爭取到場館賽事期間的服務業(yè)務，基于這些服務經(jīng)驗又跟政府談了50年運營權(quán)——最后形成了一個模式。而基于深圳灣項目的示范效應，華潤置地又拿到了西安、北京、三亞等多個城市項目，樹立了“城市投資開發(fā)運營商”的新定位。  深圳灣是華潤置地第一個代建項目，也開創(chuàng)了一個新的模式。圖為華潤置地董事會主席李欣。攝影：鄧攀 “代建業(yè)務是一個前景廣闊的新興賽道，置地前期品牌能力不錯，再加上央企背景，更容易讓人放心，雖然項目周期較長，但綜合效益、社會效益和經(jīng)濟效益特別好?！崩钚勒f。 這種模式也符合王祥明對華潤整體業(yè)務構(gòu)想，他稱之為“綜合產(chǎn)業(yè)平臺”，即圍繞國家戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略進行省域產(chǎn)業(yè)布局，華潤進行多元化業(yè)務的集中投資，而不是像現(xiàn)在這樣，各個業(yè)務板塊都是單打獨斗——這樣既符合央企定位，也能通過集中和協(xié)同收獲更好的效益。 “央企第一目標是服務國家戰(zhàn)略，融入新發(fā)展格局，在踐行創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域重大戰(zhàn)略和區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略等國家戰(zhàn)略中，華潤更要發(fā)揮引領和支撐作用。實際上無論民企還是央企，如果不能跟國家戰(zhàn)略同步同向，所謂的賺錢都是一時的?！蓖跸槊髡f，“市場化對企業(yè)而言是一種機制。”這種機制更多體現(xiàn)在思維和打法上，他說的很直白，“別去忽悠政府，能干的干，一個（板塊）有利潤就干一個，都有利潤再一起干?！?/span> 幾代人的“長征”2018年12月，中國華潤大廈正式啟用，從這里出發(fā)，取道深圳灣大橋，十幾分鐘的車程就可以到達“一灣之隔”的香港——這里是華潤故事開始的地方，也是華潤總部一直駐守的大本營，現(xiàn)在還是華潤“再次創(chuàng)業(yè)”的出發(fā)點。 “國家'十四五’戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出要加強內(nèi)陸與香港各個領域的交流合作，總部在香港的央企只有三家，華潤要全力把握這個發(fā)展機遇?！蓖跸槊鲝娬{(diào)，為此集團成立了專門的工作委員會負責“重塑香港業(yè)務”的發(fā)展戰(zhàn)略，他親自擔任主任。 執(zhí)行這個戰(zhàn)略的“主力軍”，依然是華潤創(chuàng)業(yè)，作為華潤集團第一家上市公司，華潤創(chuàng)業(yè)先后孵化、分拆出了華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥和華潤啤酒四家上市公司——可以說是“華潤模式”早期的孵化器；而在華潤再次聚焦香港發(fā)展的當下，華潤創(chuàng)業(yè)也開始了新的發(fā)展探索。 “華潤創(chuàng)業(yè)的新定位，是要打造成為一個創(chuàng)新、投資和以香港為基地的投資平臺。”華潤創(chuàng)業(yè)董事長陳鷹表示。 具體而言，華潤創(chuàng)業(yè)一方面通過并購做大在港的倉儲物流、消費等傳統(tǒng)業(yè)務；另一方面通過聯(lián)合組建產(chǎn)業(yè)投資平臺布局科創(chuàng)及新興產(chǎn)業(yè)，比如與香港城市大學成立科創(chuàng)投資平臺，與比利時家族基金的合作，則著眼在植物基和養(yǎng)老領域，已投的OATLY已在美國上市。 這種“打法”與華潤以資本撬動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邏輯一脈相承，加入華潤近30年的陳鷹對此可謂輕車熟路，最大的難題是“高科技業(yè)務和獨角獸的孵化”，“華潤之前做的多是傳統(tǒng)實業(yè)，現(xiàn)在要做華為、商湯那樣的事情，不管從思維方式，還是文化氛圍來說，都是很大的挑戰(zhàn)?！标慂椪f，目前華潤創(chuàng)業(yè)在香港成立了華潤科學技術(shù)研究院，相當于內(nèi)部開辟一個創(chuàng)新試驗區(qū)，以此慢慢帶動整個組織的科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。  華潤創(chuàng)業(yè)是執(zhí)行華潤“重塑香港業(yè)務”戰(zhàn)略的“主力軍”。圖為華潤創(chuàng)業(yè)董事長陳鷹。攝影：鄧攀 1993年畢業(yè)后，陳鷹直接加入華潤，內(nèi)部對如是背景的員工有一個特別的稱呼，叫“學生兵”。據(jù)說華潤置地城市公司和大區(qū)總經(jīng)理中，百分之八九十都是“學生兵”，“有時候跟政府打交道熟了，他們就感嘆華潤這幫兄弟真難理解，干公司的事兒就跟干自己家里事一樣，沒白天沒黑夜的?！崩钚朗?994年加入華潤的“學生兵”，“前輩們都這么干事的，我們就得這么干，沒覺得是一件多么了不起的事兒?！?/span> 相比華潤體系內(nèi)的老員工，侯孝海的經(jīng)歷算特殊的：畢業(yè)后加入首鋼，此后在咨詢公司蓋洛普、四川百事可樂有過短暫逗留，2001年加入雪花啤酒，2008年離開后，在河南金星啤酒和百威英博都待過，但加起來不到一年，之后又回到華潤——職業(yè)生涯復雜如此，侯孝海卻說，“我的履歷特別簡單，（華潤）沒有給我提供平臺，我就走了；再提供平臺，我就回來了?！?/span> 他所言的“平臺”，就是華潤的用人機制，侯孝?？偨Y(jié)為三個“給”——給機會，給空間，給激勵，“華潤愿意對有能力的、有激情的人進行培養(yǎng)，愿意提供空間讓員工去嘗試、去創(chuàng)業(yè)、去發(fā)展，同時還會薪酬對標，給予相對市場化的激勵?！?/span> 李虹則屬于華潤體系內(nèi)少有的科學家類型，最早在美國英特爾公司，回國后曾入職一家地方國企，2009年進入華潤到現(xiàn)在，算是他職業(yè)生涯里最長的一段，“華潤文化最大特點是承接過去80多年的歷史，又依然很年輕、開放、現(xiàn)代”。 這種古老又年輕的氣質(zhì)，形成于華潤一代代傳承與革新的并進，一位華潤的老員工就感慨到，盡管華潤的幾任領導風格不一，但都具有強烈的市場化意識和商業(yè)化思維，華潤最本質(zhì)的文化傳承沒有斷代，“這是一件很幸運的事情”。 很難說到底是他們塑造了文化，還是華潤文化過于深厚，而影響了他們，在李欣眼中，華潤文化在代代更迭中，形成了一種氛圍，“好的風氣是占絕對主導和主流的，亂七八糟那些事情肯定也有，但影響范圍都是極小的，看到有人犯錯，大家的反應就是太傻了、太不值了?！?/span> 去年是華潤職級問責最多的一年，但對領導班子的評分卻大幅提升——“都是基層不記名打的，所以實實在在進步很大，至少說明大家對選人用人、問責獎懲是心服口服的。”王祥明由此覺得未來幾年的重塑和發(fā)展更有底氣了。  位于深圳的中國華潤大廈狀如“春筍”。攝影：鄧攀 未來的華潤會怎樣呢？最早的華潤，形似中國摩根，但摩根卻未能免遭分拆的命運——資本一朝風起云涌，也會一朝風雨飄搖；GE也是華潤對標學習的對象，這家曾經(jīng)叱咤風云的多元化巨頭崛起于杰克·韋爾奇縱橫捭闔的并購發(fā)展期，在其擔任首席執(zhí)行官十幾年間，GE市值從140億美元飆漲到6000多億美元，登頂全球市值最高，但隨著靈魂人物的離場，這家公司也日漸黯然——可見一個人的管理傳奇也無法成就一家公司的基業(yè)長青。 歷經(jīng)84年風霜歲月，在央企中可謂最具市場化基因的華潤，又該何去何從呢？ 王祥明告訴《中國企業(yè)家》雜志：“作為央企，華潤必須胸懷國之大者，順應時代變化，明確使命價值。華潤又是一家民生企業(yè)，所以一定是市場化的，掌舵人也要有市場化意識和競爭意識，否則慢慢的企業(yè)就會變了，就不可能把發(fā)展的狀態(tài)和勢頭延續(xù)下去。” “正入萬山圈子里，一山放過一山攔”，2022年新年獻詞中，王祥明借用這句詩提醒大家，不能陶醉于一時的成功，要對前路的困難做好充分估計。而他也相信，“世間萬物都在變，對企業(yè)而言，任何一個技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)模式都有它的生命周期，唯有文化生生不息，永葆活力”。 |
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